中國企業海外并購的風險分析

摘要:我國企業海外并購的主要成因是三種類型:自然資源型#65380;進入市場型#65380;技術開發型#65377;在并購時面臨的主要風險有:政治風險#65380;管理風險#65380;財務風險和社會環境風險等#65377;針對每一種風險，文章都作了分析并提出了應對之道#65377;

關鍵詞:并購;海外并購;并購風險

一#65380; 中國企業海外并購的現狀

在改革開放二十多年后的今天，隨著中國內地經濟的持續穩定的高增長，中國的經濟實力和國際地位都極大地獲得提高#65377;以出口導向為指導原則的外貿活動更是迅猛地增長，大量地出口商品開始充斥海外，外匯盈余不斷攀升，超過了9 000億美元，中國開始被國際社會廣泛地稱之為“世界工廠”#65377;隨著這種對國際分工的深度參與，以及經濟#65380;技術#65380;資本等多方面的共同作用，一批國內的優秀的具有雄厚實力的公司開始了一種全新的戰略競爭態勢——海外并購#65377;

2002年，我國企業以并購方式對外投資額僅為2億美元，2003年達到8.34億美元，而到了2004年，僅聯想收購IBM個人電腦業務一次交易金額就達到17.5億美元#65377;據商務部統計，2005年，我國非金融類對外直接投資69.2億美元，較上年同期增長25.8%;其中:股本投資40.7億美元，占58.8%，比上年同期增長53.6%;利潤再投資28.5億美元，占41.2%，與上年持平#65377;2006年第1季度，我國非金融類對外直接投資26.8億美元，比去年同期增長280%#65377;跨國并購已經成為中國企業走出去的主要方式#65377;

在海外并購中，中央和地方大型企業繼續發揮主導作用，同時民營企業逐步成為“走出去”的主力軍，信息和通訊業，采礦業和制造業成為2005年對外直接投資的主要行業，占對外投資總額的90%以上，在過去4年中，全球發生了一百多起中國企業對外并購活動，中國企業并購數額以70%的速度在在增長#65377;

目前，中國企業的海外并購主要涉足兩大方向:一是自然資源類;二是技術產權類#65377;這主要是因為國內企業這兩方面的先天限制，迫于時間#65380;行業競爭的巨大壓力，必須要有所突破，而企業并購是克服這種缺陷，快速形成全球競爭能力的便捷之路#65377;所發生的并購對象一般針對的是發達國家的企業#65377;中國企業近期發生的大額并購尤其引起了發達國家的廣泛關注，并引發了所在國的諸多政治#65380;經濟勢力的相互博弈#65377;對于中國企業而言，由于經營戰略剛開始從國內轉向國際，缺乏并購經驗，戰略規劃和管理水平還達不到國際先進標準，使其在并購過程中面臨信息短缺，法律風險和文化沖突等諸多不利因素，結果經常導致并購失敗或結果不理想，即使并購成功，也將會面臨企業戰略調整#65380;業務重組#65380;產品規劃#65380;文化重塑#65380;勞資關系#65380;負債#65380;競爭能力整合等一系列的重大經營問題#65377;

二#65380; 中國企業海外并購的成因

1.自然資源型#65377;由于我國的自然資源稟賦的原因，某些資源貯量較少，再加上我國經濟高速增長，以及目前的粗放型增長模式，對自然資源的消耗非常大，使得許多重點資源，例如原油#65380;有色金屬#65380;天然氣#65380;鐵礦石及某些農產品等，都需大量進口#65377;尤其在能源方面，2005年我國進口原油超過1.2億噸，這不僅使國內油品價格不斷攀升，能源的受制于人更使國家的能源戰略上升到前所未有的重要程度，于是肩負這種重任的國有大型能源企業開始頻繁在全球收購油氣資源，包括收購擁有豐富油氣資源的外國石油公司，其中最為典型的就是中國海洋石油有限公司收購美國優尼科石油公司一案#65377;2005年6月23日，中海油向優尼科發出要約，出資約185億美元，以全現金方式收購#65377;這是迄今為止中國企業涉及金額最大的一次海外收購行動#65377;7月1日，美國眾議院以333票比92票禁止收購，理由是收購優尼科會危害美國國家安全，最后以中海油放棄收購計劃而告終#65377;

2.進入市場型#65377;中國商品以其自身所具有的競爭優勢——物美價廉，而大量進入國際市場#65377;在加入WTO后的時期，這一趨勢更加強勁，以至于到處稱中國為“世界工廠”#65377;面對洶涌而來的中國商品，外國政府在本國利益集團的壓力下，及對“國家安全”的敏感反應下，頻繁對中國產品開始設限，動用反傾銷#65380;技術壁壘等諸多手段限制中國產品進口#65377;在某些產品領域更是征收高額的懲罰性關稅，完全關閉了這些產品進入當地市場的大門#65377;面對這種不利的形勢，有些中國企業采用的破解方式就是在進口國國內設廠，這樣就完全繞開了對方的貿易設限，打通了出口通道#65377;在國外設廠可以新建，但最快捷#65380;最方便取得資源尤其是市場資源的方法是兼并當地的企業#65377;這方面的案例有TCL與法國著名品牌湯姆遜組建合資企業及海爾公司競購美泰公司的例子#65377;2004年7月，TCL和湯姆遜公司組建合資公司TTE，TCL國際控股占67%的股份，湯姆遜占33%#65377;新公司成為世界上最大的彩電生產企業，TCL借助湯姆遜的商標避開了反傾銷的障礙，可以在歐美市場大展拳腳，攻城略地#65377;2005年6月下旬，海爾公司以每股16美元的價格收購美泰公司，美泰公司是美國一家老字號的生產家用電器的知名公司，產品口碑不錯，海爾報價高于其他競購者，似乎成功在即，但7月17日，惠爾浦公司突然表示愿以每股17美元的價格并購美泰公司，幾天后，海爾宣布放棄競購#65377;

3. 技術開發型#65377;技術創新是企業發展的動力源泉，對于高新科技和生產型企業來說尤其如此，不創新不推出適宜市場的新產品，企業就不可能繼續生存下去，但是技術的研發有其自身的規律，絕不是簡單地增加研發的資金投入就可以解決問題的，研發的主體是具有豐富科學知識和創新精神的研發團隊，而絕不僅僅是一#65380;兩件創新產品，所以企業要追求的是一種持續的開發能力，而獲得這種能力的方法是購買團隊，而不是購買研發結果#65377;于是對具有豐富的研發能力和技術專利的外國企業的兼并就是許多想獲得技術優勢的中國企業所采取的首選方式#65377;例如上海電氣并購日本秋山印刷后，保留下其所有專利和大多數技術人員，使我相關印刷技術跨越15年踏入國際先進行列#65377;又如2002年~2003年，大連機床集團先后并購了美國英格索爾生產系統公司和英格索爾曲軸加工系統公司#65377;2004年又收購了德國茲默曼有限公司70%的股權，該公司是一個有著60多年歷史的老牌機床生產企業，是世界著名的大型龍門五面銑床制造商，是福特#65380;通用#65380;波音#65380;大眾等知名公司的配套供應商#65377;并購后茲默曼的先進技術，全球性的銷售和服務網絡都極大地增強了大連機床集團的核心競爭力#65377;

三#65380; 海外并購的風險

1. 政治風險#65377;由于中國企業海外并購的目標大多數是發達國家的企業，即使是資源性的并購，全球大多數的自然資源及開采也為西方公司把持#65377;所以在意識形態方面，這就成為西方企業及其政府所考慮的一個重要因素#65377;另外，隨著中國的不斷崛起，西方各國，尤其是美國這樣的大國，越來越把我國當成一個競爭對手，加以防范#65377;在這方面，中國企業的認識還沒有足夠的深入，天真地以為西方這些長期執行市場經濟的國家，在商業領域不會有強烈的政治化色彩，結果就吃了大虧#65377;最顯著的例子就是中海油收購美國優尼科石油公司一案，其實優尼科公司的油氣資源70%在亞洲和里海地區，主要也不是供應美國市場，其在美國的油氣產量只占美國油氣消耗量的不到百分之一，根本對美國的能源安全產生不了什么影響#65377;然而就這樣一個普通簡單的商業并購行為，卻在美國政壇引起軒然大波，居然要國會對此進行表決，美國眾議院以333票贊成，92票反對的壓倒多數禁止布什政府批準中海油并購優尼科公司，還要求布什政府全面調查這起并購案，提案宣稱并購威脅到美國國家安全#65377;這顯然是不顧事實根據，是意識形態化的臆想，但這種未曾預料到的政治風險卻斷送了這次交易，中海油最終放棄了收購計劃#65377;

2. 管理風險#65377;企業并購之后，如何將內外企業整合成一體，發揮出并購的原設想1+1>2的效果來，一直是一個難以解決的大問題#65377;美國國內企業并購達到最初設想的不到1/3，其他的反而不如并購前，有些甚至造成了災難性的后果#65377;中國企業海外并購，其管理難度肯定比一國之內的并購要大得多，不但要涉及到企業與企業之間的微觀文化層次，更要牽扯到不同國家之間的政治#65380;法律#65380;制度#65380;習俗#65380;宗教等宏觀文化層次#65377;一般認為企業在市場競爭中，要想立于不敗之地，必須謀求某種競爭優勢#65377;當企業能將某種(或某幾種)競爭優勢持續地保持下去的話，那么我們稱這個企業具有了某種核心能力(優勢)，這種能力才能使企業做大做強，立于不敗之地#65377;當企業進行兼并行為后，將自己的這種核心能力移植到所兼并的企業中去，才能使新老企業形成統一的文化，資源得到整合，發揮出更大更強的競爭優勢，完成兼并的目的#65377;可見并購行為對并購的主體要求是很高的，如果企業沒有核心能力，或者無法將核心能力移植到并購客體中去的話，那么并購不但不能產生“1+1>2”的效果，反而會成為一個負擔，至少也會是一個“雞肋”#65377;這對中國企業的管理水平提出了嚴峻的挑戰#65377;

3. 財務風險#65377;中國企業海外并購的財務風險主要有三個方面#65377;其一，籌集收購資金#65377;企業兼并所需資金是巨大的，雖然有“杠桿收購”或股權置換等金融工具，但所需資金仍然很大，使用自有資金會增加投資風險，使用借貸資金會增加籌資成本#65377;由于是海外收購，還要考慮匯率風險#65377;其二，被購企業的債務風險#65377;收購企業一般也要收購其債務，它不一定體現在收購價中，但會體現在收購后的經營中，會給日后的經營活動帶來負擔#65377;所以必須清楚地了解被購企業的債務情況和對外承諾，在談判中做好債務安排，化解債務風險#65377;其三，競購過程中的“水漲船高”#65377;收購意圖明確后，一般都會引來競購者#65377;尤其是競爭對手會參與到競購行列中，有時被購者為了賣個好價錢，甚至可能暗中拉來競購者當“托”，隨著叫價的上升，購買資金可能大大超過預期#65377;即使沒有超過預算，競購也加重了財務負擔#65377;

4. 社會環境風險#65377;海外并購涉及到被購企業所在國的法律#65380;法規#65380;工作習慣#65380;社會習俗#65380;政府#65380;工會及非政府組織等諸多因素的影響和制約#65377;這些因素不僅在并購過程中，而且在并購成功后企業經營過程中，仍會發揮作用#65377;如果對這些因素疏忽，哪怕只是某些小細節上的疏忽，也很有可能導致災難性的后果#65377;中國企業在國內環境中所積累起來的應對經驗，根本不足以對付未來跨國形勢下的經營環境的挑戰#65377;例如發達國家的工會勢力很強大，勞資雙方博弈#65380;談判所需要的能力#65380;技巧是中國企業非常欠缺的#65377;

四#65380; 海外并購風險的應對策略

1. 加強院外活動能力，化解政治風險#65377;海外并購的政治風險是以前始料未及的，現在確是需要重點關注的#65377;對西方發達國家的企業并購，尤其是對關乎國計民生或具有比較敏感資源(技術)的企業并購，都要充分考慮到該國政治因素的介入，要做到未雨綢繆#65377;西方民主國家，允許多種聲音共存，所以不能讓人們只聽到反對并購的聲音，要讓代表我國企業利益的聲音也能在決策中被說出來，被聽到，被廣泛傳播#65377;中國企業應該事先廣泛接交政界人物，聯絡院外游說團體，加強公關活動，充分利用當地提供的合法的政治影響手段，使輿論朝向自己利益偏轉，通過的法案也要盡可能符合自己的利益#65377;

2. 提高自身管理水平，培養企業核心競爭力#65377;并購的成功，僅僅是第一步，能否將并購企業與主體企業整合在一起，發揮出更大的競爭優勢，達到并購目的，還要做許多工作#65377;這些工作很具體，很基礎，也是真正的難點#65377;主體企業只有當自身在市場經濟環境中煉就成競爭優勢，并能在相當長的一段時期內，保持著自身的競爭優勢，作大作強，從眾多競爭者中脫穎而出，才能稱得上具備了持續競爭優勢(核心競爭力)，然后將這種競爭優勢移植到并購企業中去，同化并購企業，讓它們也具有主體企業的競爭優勢，當完成這些工作后，才能說企業并購真正地完成，也只有達到這一步才能保證并購活動帶來的是新的增長#65380;新的利潤，而不是一個負擔#65380;一場災難#65377;由于西方發達國家的企業管理水平比我國要高，即使是經營不善的被購企業，其管理的基礎性工作也很全面，雖然我國能在海外進行并購的企業都是我國企業界的佼佼者，但又有多少能理直氣壯地聲稱自己的具有核心競爭力呢?所以我國企業還要在基礎性管理工作方面走很長的路#65377;

3. 充分調研，分步實施，化解財務風險#65377;一方面，做好收購的前期準備工作，廣泛地收集被購企業所在產業和國家的相關信息，充分調研，利用智囊作好評估論證，客觀判斷其真實價值，再依據本公司的戰略#65380;財務現狀，設定并購資金的底線#65377;另一方面，也可以選擇適當的并購策略，例如不一定非要采用完全收購或控制絕大部分股權的方法，可以采用成立合資企業的方式，設定一個過渡期，在過渡期中充分利用被收購方的品牌#65380;銷售渠道#65380;知識產權等資產，如果過渡期經營效果良好，則逐步購買這些資產，控制剩余的股份，如果不如人意則可以考慮退出，不至于損失太大#65377;這種合作伙伴形式能夠建立一個雙贏的交易，聯想收購IBM個人電腦業務部門就屬于這種情況#65377;

4. “以夷制夷”應對環境風險#65377;并購過程中，可以聘請當地的律師或專家充當并購顧問，負責并購的有關法律事務和公關事務等，他們對當地環境的了解和處理相關事務的豐富經驗能為我們化解并購的社會風險提供很大的幫助#65377;收購后，派出大批干部到被購公司去接收，顯然不適合跨國并購，更不用說還要面對諸多復雜的當地政治#65380;經濟#65380;文化環境#65377;所以任用當地人進行管理才是比較可行的方法#65377;除了少數關鍵崗位可派出干部充任以外，還是主要依托以當地人為主體的管理團隊來處理公司事務，這樣能比較好的化解諸如文化差異方面的環境風險#65377;

參考文獻:

1.中國商務部.2005年我國對外直接投資統計快報.http://hzs.mofcom.gov.cn/aarticle/date/200601.

2.中國商務部.2006年1季度我國非金融類對外直接投資簡明統計.http://hzs.mofcom.gov.cn/aarticle/date/200604.

3.張幼文.外貿政策與經濟發展.上海:立信會計出版社，1997:34-35.

4.王學鴻.論新世紀跨國公司發展的新趨勢.學術探索，2004，(4):55-56.

作者簡介:郭新有，武漢科技大學管理學院教授;李曉東，武漢科技大學管理學院講師#65377;

收稿日期:2006-12-17#65377;