淺論企業隱性知識管理

[摘要] 知識與經濟在人類社會發展中相伴而生，知識在現代經濟增長中發揮著日益重要的作用。知識管理成為新經濟時代一種新型的管理，在組織管理中占據重要地位。隱性知識是形成企業核心競爭能力的基礎，在知識管理中，隱性知識的管理是難點之所在，隱性知識外顯化存在著很多弊端，而隱性知識分享又具有重要性，本文將集中探討如何實現隱性知識的共享。

[關鍵詞] 知識經濟知識管理隱性知識

知識與經濟在人類社會發展中相伴而生，知識在現代經濟增長中發揮著日益重要的作用，知識管理成為新經濟時代一種新型的管理，在組織管理中占據重要地位。企業內部隱性知識是指存在于員工個體和企業內各級組織中的難以規范化、難以言明和模仿、不易交流與共享、也不易被復制或竊取、尚未編碼和顯性化的各種內隱性知識。通常一個企業內部的隱性知識是顯性知識的三到五倍之多。知識管理是為了發展知識經濟而出現的新型管理，是管理領域的一個最新發展階段，其觀念越來越深入到企業的內部，成為企業累積知識財富，創造更多競爭力的利器。知識管理最艱難的目標及其能發揮的最大貢獻，就在于促進組織更有效率的分享隱性知識。但是隱性知識自身的特點決定了它不容易被編碼，很難以有形的載體呈現，其原因可能是因為擁有知識的人不知道如何予以傳遞，或者根本不可能傳遞，或者某些隱性知識可以外顯但是要耗費相當大的成本。因此，在知識管理時代，如何分享隱性知識，如何解決因為知識的分享所帶來的利益沖突問題，以及采取什么方式分享隱性知識，就成為企業知識管理亟需解決的瓶頸，本文將集中探討如何實現隱性知識的共享。

一、隱性知識外顯化的弊端

隱性知識外顯化的過程是復雜的，困難重重，成本也很高昂。隱性知識得以充分開發利用之前必須予以外顯化的客觀事實限制了隱性知識的效用發揮，而隱性知識外顯化也存在著諸多的弊端。

1.員工個人不能充分意識到他們所擁有的隱性知識，而且從個人角度而言缺少將隱性知識外顯化的動機。首先，在日常的工作中隱性知識指導著員工的行動，而員工個人或許沒有將其當作知識來對待，因此很難將其用書面形式表達出來，或者解釋給他人。例如我們可能知道怎么去騎自行車，但卻很難將這種技巧解釋給他人。其次，如果將個人隱性知識外顯，便容易讓不特定的人士接觸這些知識，因此對個人可能產生一些負面影響：員工擔心當他們把自己辛苦獲得或通過歲月而累積的知識分享給其他同仁后，將有位置被取代，甚至工作朝不保夕的可能；知識被不特定的人學習，可能是競爭的對手，對個人利益造成威脅。以個人利益為出發點看待隱性知識外顯化的弊端，把企業的員工作為理性的經濟人，因此企業必須重視個人自利的現實面。

2.組織內也有一些集體的隱性知識，如果外顯化可能給組織帶來嚴重的影響。顧客經驗、供貨商交往經驗、價值觀及信念等組織內的隱性知識，不形于文字，也未被記載，但是可能為某些組織成員所了解，若將隱性知識轉變做為新計劃推行或新產品的發展參考用知識，可增加組織的創新及發展能力。但是如果這些知識由競爭者獲得，便會增長競爭者的實力。同時組織內擁有一些隱性知識，包括所有足以影響組織經營成功的一些知識，對這些知識的保護常常被忽略，因為它不易外顯。組織如果站在競爭的立場，不應該將組織中個人或組織本身的隱性知識外顯化，一旦外顯化即容易傳播，對組織未必是有利的。

3.從成本效益的角度來看，外顯化未必是可行的方式。首先，隱性知識直接用語言向其他人描繪出來則是非常困難的，例如美國許多大企業，如Ford， GE和Chrysler等為了學習和趕超日本汽車制造業，曾投入了極大的資源去挖掘日本汽車業的生產知識，通過大量的收集資料、咨詢和撰寫相關的書籍，但事實證明日本的成本優勢（即隱性知識）是很難被別人模仿的。其次，隱性知識不易編碼或文件化，將其外顯化必定須耗費很多的成本或心力去編碼或運用科技顯現。再次，隱性知識通常無法構成完整的學說或技術，無法申請專利權，一旦外顯后，除了企業成員分享外，也很容易讓組織外的人取得并應用這些知識，相對減少這些知識對企業的競爭優勢的貢獻性。

綜上所述，組織中個人或組織本身的隱性知識一旦外顯化即容易傳播，可能會被抄襲而嚴重減損其重要性的部分；同時在考慮成本效益的可行性下，運用科技予以外顯會耗費大量成本，而隱性知識外顯后的法律保護也比較困難。

二、隱性知識分享的重要性

許多知識管理的論述是以企業或社會國家為出發點，探討知識分享的技術與制度層面，忽略知識分享是一種行為。知識如果不分享傳播，便不能發揮知識的杠桿作用，其效益是有限的，知識分享既是一種行為，所以不能忽略行為背后的原因、動機和目標。知識分享通常會對企業及社會國家帶來效益，但是個人是知識分享的主角，必須有足夠的動機和目標才能促使個人主動的分享隱性知識，以下分別論述隱性知識分享對社會國家、企業以及個人產生的可能效益。

1.知識分享帶動社會進步。從社會或國家的角度看，知識是促進社會進步與創新的動力，更多的知識擴散與累積會創造更多的社會進步，因為知識為社會大眾所共享，不具排他性，所以以社會國家的角度而言，知識可以盡量地傳輸與擴散。

2.知識分享帶動企業成長。對企業而言，真正有價值的知識是員工通過經驗累積起來的，很難被書面記錄，這意味著絕大多數的組織根本就沒有意識到企業在成長過程中所獲得的到底是什么知識。正如曾經的惠普首席執行官盧·普拉特所言：“只要惠普意識到惠普知道什么，我們就可以獲得三倍之多的利潤。”

可見，知識分享可包括企業內及企業間的知識分享，企業內員工知識的分享可創造乘數的效果，增加組織整體的知識，企業間知識的分享可創造共同利益，達成雙贏的目的，創造更多的企業價值。

3.知識分享對個人的利益影響。對個人而言，知識是個人在組織中權力的來源之一，即所謂的“專家權”。一般而言，個人權力的基礎來自之一就是知識，而知識的權力是經由不斷學習而獲得，誰比較有知識，誰的專家權就愈多。顯性知識因為容易被其它人接觸及了解，會被不特定的人大量的學習，并據以內化并超越，因此隱性知識才是個人在組織中專家地位的權力來源。個人將隱性知識分享給其它組織成員的最大缺點是知識分享會減低個人的專家權；但是整體而言也給個人帶來許多優點：

首先，增加相互學習的機會：分享是互相的，將自己的隱性知識分享他人，相對有機會從他人分享隱性知識，是一種互惠的行為。其次，分享企業的共同利益：由于知識分享的擴散效益，通常為企業帶來較大的整體效益，個人附屬于企業之下，可共享企業的利益。再次，與企業激勵系統配合之利益：除了上述三項利益外，如果企業報酬及激勵系統設計得宜，個人可經由知識分享獲得適當的激勵或回報。

三、促進隱性知識共享的可行方式

知識對于企業經營的重要性已日益加重，企業欲提升本身的生產力、創新力與競爭力，就必須建構一套良好的知識管理系統，將個人的知識蓄積成組織有價值的知識。通過分析我們可以看出企業沒有必要將所有的個人的或企業本身的隱性知識外顯化，一旦外顯化即容易傳播，知識外溢對知識的所有者或者企業而言未必是最有利的；但是知識分享是必要的，Quinn(1993年)與Nonaka Takeuchi(1995年)等學者均指出知識分享為知識管理成功與否的關鍵因素。知識不外顯，卻仍可通過企業中人與人之間進行互動傳播，以下就提出幾項企業促進未外顯的隱性知識分享的可行措施;

1.選擇學習型的員工。隱性知識存在于個人，可形成個人價值優勢，而個人吝于分享隱性知識通常是為了保有優勢。樂于學習的人因為本身會不斷成長，不會有固守及囤積知識的心態，也樂于學習他人的長處，因此選擇學習型的人成為企業的成員，是利于隱性知識分享的基本的要件，如果成員都樂于學習與成長，在團隊快速成長的氣氛下，將不會有吝于分享隱性知識的心態。建立一個學習型組織和選擇的成員很有關系，晉用學習而且學習很快速的人，是很重要的。學習型組織的核心概念之一是分享與共同學習成長，企業可運用人力資源甄選方面的技巧選擇學習型的成員。

2.利用科技工具拉近知識擁有者與需要者的距離。對于隱性知識管理應該采取“個人化策略”，將知識存在創新這些知識的人身上，主要透過人際直接接觸溝通分享知識。信息科技可以運用并協助員工溝通知識，而非儲存知識。因此，企業可建立Know-who的信息，協助知識需求者清楚知道誰擁有他所需要的知識，公司內部可建立技能才庫、知識分布圖，并透過科技協助成員與成員之間的溝通，建立溝通或互動的媒介與環境，使成員可查詢具有某些經驗及才能的成員，進行交流與學習。

3.滲透互信及知識分享的企業文化。推進隱性知識分享絕非簡單的將員工召集在一起座談或者對員工進行經驗培訓，更重要的是要求企業能夠營造一種氛圍，使員工能夠認識到他們的同事是有值得學習之處，并且愿意將知識分享給他人使集體受益。不能在知識的擁有者和學習者之間建立一種互信，企業就很難充分利用這一最有價值的企業資源——員工的隱性知識。盡管互信首先是在員工之間達成的，但企業的管理者在營造企業的互信氛圍中卻發揮著基本的作用。

隱性知識分享對個人的缺點是工作優勢可能受到威脅，但是也有相互學習及分享組織共同利益的優點，“信任”是加強優點并降低缺點的前提。員工之間的信任與知識分享行為有正向關系，當員工相信分享是一種互惠的行為，能更好的促進員工之間的知識分享。因此，企業應增進同事之間的信任，因為隱性知識是較不易被強迫分享，互相信任才是自愿分享的基礎。近來學習型組織的課題頗受重視，鼓勵企業內員工分享知識，使知識分享成為彼此共同成長的方式，同時也促進了組織成長。如何建立“互信及知識分享文化”在有關學習型組織的論文及書籍中有頗多論述，是一項值得企業再深入探討的課題。

4.利用人與人的互動傳遞隱性知識。隱喻、模擬和模型可以引導人的思考，傳達隱性知識，幫助公司其他成員利用隱性知識，隱性知識可以經由非正式的學習進行共享，說故事及師徒制是二個將隱性知識內化及社會化的最有效方式。針對無法編碼的隱性知識，企業內可以透過企業內部雜志、老人帶新人制度、定期舉辦的經驗座談會議等方式傳播一些隱性知識。

5.建立利于隱性知識分享的高效激勵機制。隱性知識能否共享要取決于擁有者是否愿意把知識貢獻出來，企業隱性知識挖掘、流動、轉化、共享和創新等管理問題遠不是簡單的技術問題，而建立和完善鼓勵創新、促進共享的激勵制度是十分重要。企業對于成員直接分享知識給其它成員，應設法量化次數與知識量，給予足夠的獎勵，并連結員工“分享知識”和“分享企業整體利益”之間的關系，避免僅由個人工作績效連結激勵系統。

6.構建企業內部的知識管理機構。2002年中國知識管理問卷調查發現，我國大多數企業尚未建立知識管理機構，對隱性知識的重要性和復雜性認識更顯不足。因此，企業應改革管理機構，根據自身的具體情況，設立知識主管、知識經理等專職管理人員，組建知識管理體系。

四、結語

知識有顯性知識與隱性知識之分，前者通常可以用文字呈現，利于傳播；后者不容易通過載體外顯，因此不易被分享。隱性知識在企業知識中占絕大部分比例，隱性知識不易編碼和傳播，不易被其他企業仿制或竊取，是形成企業核心競爭能力的基礎。隱性知識管理絕不是簡單的技術問題，關鍵是營造一個以人為本、鼓勵知識交流、共享和創新的知識主導型企業文化。

參考文獻：

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[5]田雨:《何謂知識管理》，北京日報