我國中小商業(yè)銀行的市場定位選擇

二十年來，我國以股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行、農村合作信用社為主體的中小商業(yè)銀行得到了迅速發(fā)展。特別是股份制商業(yè)銀行的發(fā)展勢頭尤為迅猛，在產權安排、機制運行、機構設置等方面更具靈活性、市場意識更強、經營效益好，逐步具備了商業(yè)銀行的運作模式和管理框架，成為我國金融體系中不可或缺的重要組成部分。對商業(yè)銀行而言，市場定位（Market Position）是指銀行對其核心業(yè)務或產品、主要客戶群以及主要競爭地的認定或確定，從而根據自身特點揚長避短，選擇、確定“客戶—產品—競爭地”最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達到銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用。

一、中小商業(yè)銀行市場定位存在的缺陷

1.市場定位不明晰。中小商業(yè)銀行同四大國有銀行的市場定位戰(zhàn)略趨同。在激烈的市場競爭中，許多中小商業(yè)銀行沒有對所處的金融環(huán)境和自身實力進行細致、科學、準確的分析，更沒有嚴密的市場細分，不是充分發(fā)揮自身機制優(yōu)勢，集中資源實施有競爭優(yōu)勢的特色定位戰(zhàn)略，而是在區(qū)域定位、客戶定位、產品定位等各方面偏離自己的經營方向。

2.同質同構現(xiàn)象嚴重。所謂同質，是指商業(yè)銀行為客戶和市場提供的金融產品和服務在質地上差異很小或者沒有差異。特別是中小商業(yè)銀行業(yè)務目前的主要集中在存貸領域，新興業(yè)務比重較小。

所謂同構，是指商業(yè)銀行的機構設置方式基本相同，都是以行政區(qū)域劃分；中小商業(yè)銀行雖然是以經濟區(qū)域劃分的，但是機構布局和國有銀行沒有形成互補效應，而是低水平的重復建設。

3.缺乏總體戰(zhàn)略規(guī)劃。各個商業(yè)銀行已經引入了市場營銷手段，人員的培訓中也是非常注重營銷手段的培訓，但是僅僅停留在運用廣告、宣傳、贈品等一些硬件措施上，而且銀行自身沒有長遠的對市場定位提升到戰(zhàn)略高度，因此營銷也就達不到他長期的穩(wěn)定的目標。

二、 中小商業(yè)銀行的市場定位分析

1.SWOT分析。SWOT分別是Strength（優(yōu)勢）、Weakness（劣勢）、Opportunity（機遇）、Threat（威脅）的英語縮寫。按照SWOT方法，可以對所在地區(qū)的中小商業(yè)銀行作出全面分析，從而為充分發(fā)揮中小商業(yè)銀行以地緣優(yōu)勢和快速決策能力為代表的核心資源能力，揚長避短。

(1)相對國有銀行的競爭優(yōu)勢。區(qū)域地理優(yōu)勢:中小商業(yè)銀行作為區(qū)域性銀行，對當地的企業(yè)經過長期的合作，較全面和準確地把握它們的經營狀況和成長前景，廣泛了解到企業(yè)的各項信息。

客戶資源優(yōu)勢。截至2005年底，中小企業(yè)的產值、利稅和出口額分別占到全國的54%、47%、61%，解決了85%的城鎮(zhèn)就業(yè)問題。中小企業(yè)的迅速發(fā)展也產生了對金融服務方面的巨大需求。中小企業(yè)仍然處于融資難的境況中，中小商業(yè)銀行的資源處于絕對優(yōu)勢。

(2)相對國有銀行的競爭劣勢。規(guī)模差異:中小銀行在規(guī)模、網點設置和覆蓋范圍上是無法同國有商業(yè)銀行比擬的，而且也無法趕上。大銀行具有大范圍的經營，能夠在時間、地點、空間上滿足客戶的需求，而中小商業(yè)銀行網點少、結算網絡不暢、資金回轉慢，極大地影響著業(yè)務的開展，從而也使其處于明顯劣勢。

(3)相對國有銀行的競爭機遇。宏觀方面:在中國經濟進行結構調整的大背景下，經濟結構變動、國有經濟重組、民營經濟發(fā)展使銀行客戶和業(yè)務結構發(fā)生著重大的變化，而且都成為了銀行業(yè)務增長和創(chuàng)新的機會。微觀方面。由于地緣性優(yōu)勢，中小銀行較之大銀行更貼近社區(qū)和中小企業(yè)。中小商業(yè)銀行由于從業(yè)人員本土化、與客戶地域聯(lián)系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，容易對地方中小企業(yè)進行監(jiān)督。

(4)面臨著的威脅。①隨著國內經濟環(huán)境的變化，在政策的扶持下，國有銀行加快了改革轉型步伐，業(yè)務創(chuàng)新和服務改善都在不停的改進中，這使得處于劣勢的中小商業(yè)銀行舉步維艱。②2006年金融市場開放，金融服務貿易壁壘消除，技術先進、裝備精良的外資銀行成為了極大的威脅。

2.中小商業(yè)銀行的定位戰(zhàn)略分析。商業(yè)銀行的市場定位戰(zhàn)略是指銀行根據自身特點，揚長避短，選擇、確定客戶一產品一競爭地(C—A—P)最佳組合的系統(tǒng)步驟和方法，以達到銀行資源的最優(yōu)配置和最佳利用。由于商業(yè)銀行市場定位戰(zhàn)略是銀行用來與競爭對手抗衡、吸引消費者以及充分有效利用資源的大方針、大原則，因而它是商業(yè)銀行最基本和最重要的戰(zhàn)略。

按金融機構總體競爭框架的異同來劃分，金融機構的市場定位戰(zhàn)略有兩類：跟隨型市場定位戰(zhàn)略和差異型市場定位戰(zhàn)略。跟隨型市場定位戰(zhàn)略的核心內容是商業(yè)銀行在相當長時期內，選擇并不斷努力維護一種與其競爭對手相同或相似的競爭框架體系。金融產品或服務提供上，在目標客戶選擇上以及主要競爭地確定上，顯示出強烈的與競爭對手相同或相似的現(xiàn)象。差異型市場定位戰(zhàn)略的核心內容是商業(yè)銀行在相當長時期內遵循并維護與其競爭對手相異的競爭框架體系。

我國中小商業(yè)銀行宜選擇差異型的定位戰(zhàn)略。這種市場定位戰(zhàn)略應具備以下特點：支撐差異型市場定位戰(zhàn)略的核心業(yè)務必須多元化。從我國銀行業(yè)發(fā)展趨勢看，市場競爭的日趨激烈，將促使中小商業(yè)銀行都須具有較多的核心業(yè)務優(yōu)勢才能爭取競爭的主動性。面對金融體制改革的進一步深化和金融市場化程度的逐步加深，商業(yè)銀行更加不能輕易坐失由于政策變化和技術進步所帶來的任何市場定位機會和新核心業(yè)務培植的可能。根據C—A—P模型，商業(yè)銀行在深入調查研究的基礎上，不斷進行市場細分，同時結合各行自身的優(yōu)勢和特點，尋求“人無我有、人有我新、人新我特”的市場定位戰(zhàn)略。

三、 浙江地區(qū)差異型市場定位戰(zhàn)略的運用

目前浙江地區(qū)的中小商業(yè)銀行應該側重于為中小企業(yè)、社區(qū)金融、工薪階層消費者等群體服務，需要做到“同中求異”，在較小的目標市場上占有較大的份額，選擇一個或者多個為眾多客戶重視的特性，并以此為中心來開展業(yè)務，在市場上獨樹一幟，推出客戶喜歡的金融產品，這就是差異型戰(zhàn)略的宗旨。差異型戰(zhàn)略的具體實施包括以下幾個方面:

1.顧客定位——中小企業(yè)、工薪階層消費者為主要服務對象。浙江，作為一個以中小企業(yè)為主的省份，中小企業(yè)貸款難問題相對突出。據浙江省工商局統(tǒng)計，截至2005年上半年，該省中小企業(yè)已達108萬家，占全省工業(yè)企業(yè)的99%以上。而在這100多萬家中小企業(yè)中約有70%以上的企業(yè)存在著融資難，其中又以中小民營企業(yè)居多。解決中小企業(yè)發(fā)展的“金融瓶頸”問題的呼聲已經持續(xù)一年多了，2005年2月起，浙商銀行、中國工商銀行、國家開發(fā)銀行等3家銀行被中國銀監(jiān)會確定位中小企業(yè)貸款試點銀行，但是需求還是大于供給。

2.產品、服務組合定位——金融產品+金融服務。中小商業(yè)銀行應從顧客的需求出發(fā)，圍繞現(xiàn)有產品功能的擴展、延伸和不同產品間的交叉補充，重點開發(fā)金融產品的附加價值，大力發(fā)展非信用、非融資性的中間業(yè)務。在維護企業(yè)客戶群體方面，可以考慮調整小企業(yè)貸款業(yè)務的基本思路。小企業(yè)貸款的主要依據是軟信息，是“不能按標準化辦法收集和處理的信息”。因此，軟信息決定了小銀行的相對比較優(yōu)勢在于小企業(yè)貸款。對小企業(yè)授信可實行專業(yè)化經營管理，建立相對獨立的小企業(yè)授信管理體系，穩(wěn)步實現(xiàn)小企業(yè)“授信流程標準化、授信產品系列化、授信人員專業(yè)化、考核機制特色化”。 可設立專門的小企業(yè)信貸部，對中小企業(yè)進行廣泛而充分的調查研究，制定出相應的小企業(yè)貸款制度，編寫相關的培訓教材，在簡化手續(xù)、產品創(chuàng)新、風險控制、定價政策和業(yè)績考核等方面進行積極的探索。

3.企業(yè)文化定位+品牌。企業(yè)文化就是企業(yè)解決如何在外部生存以及內部如何共同生活的一套哲學，是以企業(yè)家群體價值取向為核心的企業(yè)共同價值觀，企業(yè)文化的靈魂，也是與其他企業(yè)的本質區(qū)別。由于銀行服務具有無行性和可模仿性，銀行服務差異化的創(chuàng)新，競爭對手可以模仿，而銀行以高質量服務是建立員工素質、經營理念、企業(yè)文化的基礎上的，是其他銀行短時間里無法模仿的。

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