可口可樂公司（中國）營銷渠道策略的問題及對策分析

[摘要] 從20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂公司開發(fā)中國市場的重要轉(zhuǎn)折階段，作為世界頂級跨國企業(yè)的可口可樂公司，在中國市場的營銷渠道策略應(yīng)當(dāng)說是比較成功的，其成功主要取決于它對營銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，本文分析了產(chǎn)生這些問題的原因并提出了相應(yīng)的對策。

[關(guān)鍵詞] 營銷渠道現(xiàn)代渠道渠道深挖

20世紀(jì)90年代末到現(xiàn)在是可口可樂公司開發(fā)中國市場的重要階段，可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略可以說是成功的，其成功主要取決于它對營銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，但是在這一過程中也出現(xiàn)了許多不令人滿意的地方，特別是2006年百事可樂的市場價值首次超過可口可樂，更使得可口可樂不得不仔細審視它的營銷渠道策略。

一、可口可樂公司（中國）市場營銷渠道主要特點與發(fā)展壓力

1.可口可樂市場營銷渠道系統(tǒng)的特點

可口可樂營銷渠道系統(tǒng)是一個龐大的系統(tǒng)，不但包括可口可樂公司營銷渠道本身，還包括裝瓶廠系統(tǒng)。與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費者的角度定義、歸納及劃分渠道。為了合理劃分所有的渠道，在消費者行為原則基礎(chǔ)上，可口可樂公司還制訂其他五項原則，先后是：消費者動機；地埋位置；是否連鎖；進貨渠道和業(yè)務(wù)考慮。依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費品市場的營銷渠道具體細分為9大主渠道，29個次渠道，57個子渠道。其中，主渠道為中間商渠道和特別渠道，其他主渠道均為銷售終端渠道。

為了實現(xiàn)其“無處不在”的營銷策略，可口可樂公司在渠道劃分的基礎(chǔ)上，又從客戶的角度出發(fā)，依據(jù)各種渠道各自的特點，歸納并分類組建了專門的渠道集合，包括現(xiàn)代渠道、批發(fā)渠道、零售渠道和特殊渠道。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團隊以及制訂相應(yīng)政策。

可口可樂的現(xiàn)代渠道提供消費者選擇的產(chǎn)品品類更加豐富，服務(wù)消費者的方式更加迎合消費者的需求。現(xiàn)代渠道通常采用連鎖經(jīng)營的方式，覆蓋的區(qū)域更廣，服務(wù)的消費者數(shù)量更多，對于廠商以及產(chǎn)品的影響程度更高。

2.可口可樂市場營銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展壓力

(1)全球化和本土化的壓力。可口可樂公司是全球最大的飲料公司，又是全球軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖和先鋒，獨自擁有世界最著名五大軟飲料品牌中的四個：可口可樂、健怡可樂、芬達及雪碧。與其全球發(fā)展策略一致，可口可樂公司在中國的發(fā)展策略同樣是“本土化”戰(zhàn)略。作為全球性的企業(yè)，本土化戰(zhàn)略本身并無什么新鮮的，但像可口可樂公司這樣將本土化戰(zhàn)略展開得如此堅決和徹底的并不那么多見。可口可樂在加快內(nèi)部管理本土化的同時，在營銷工作方面的本土化工作也在不斷強化。可見，可口可樂全球化和本土化的壓力正在不斷增大。

(2)競爭的壓力。1998年的中國碳酸飲料市場，前5名中有4名是可口可樂公司的品牌，有一半的碳酸飲料市場份額由可口可樂公司占有，但2002年后，在國內(nèi)很多大中城市的餐館里，隨處可見百事的立體海報，到處可見百事的藍色海洋和濃烈的新生代氣息。根據(jù)新生代市場監(jiān)測機構(gòu)實施的“中國市場與媒體研究（CMMS）”的連續(xù)監(jiān)測，可口可樂憑借其“拉網(wǎng)式”的市場攻略，全國布網(wǎng)，層層推進，市場滲透率一直遙遙領(lǐng)先于百事可樂，但是百事可樂市場滲透率的增長略高于可口可樂，而且這種趨勢還在潤物細無聲般地進行著，2006年百事的股本市值百年來頭一次超過了可口可樂。

二、可口可樂公司（中國）營銷系統(tǒng)主要問題

可口可樂公司在中國市場的營銷渠道策略的成功取決于它對營銷渠道的系統(tǒng)開發(fā)，問題也恰恰出在這里，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.渠道運作中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)及利益分配問題

(1)特許裝瓶系統(tǒng)利益不一致。可口可樂在中國大陸市場，有三個主要的特許裝瓶系統(tǒng)合作，建立了23個裝瓶廠，同時存在5個利益不完全一致的裝瓶系統(tǒng)，即使是同一個裝瓶系統(tǒng)內(nèi)的不同廠也會因為存在地方股份而利益不一致。利益的不一致性在可口可樂公司運作中國市場的許多實踐工作中都可以反映出來，客觀上造成了兩種截然不同的后果：一方面，這種利益的不一致性在戰(zhàn)略上既可以保證可口可樂公司能夠保持中國市場的相對平衡，避免出現(xiàn)不可控制的上下游關(guān)系，同時也能保持相當(dāng)?shù)臏贤ㄐ剩乐钩霈F(xiàn)因為特約合作商過多并且本土化程度過高而造成溝通效率低下的問題；另一方面，這種不一致也造成了渠道運作中各系統(tǒng)間，甚至裝瓶廠之間，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和利益分配之間的障礙，尤其是在現(xiàn)代渠道的運作當(dāng)中。

(2)現(xiàn)代渠道快速成長帶來的問題。現(xiàn)代渠道的運作模式，要求可口可樂必須解決幾個方面的問題，即在目前各區(qū)域利潤要求及服務(wù)成本并不統(tǒng)一的條件下，如何采取措施實現(xiàn)各系統(tǒng)甚至各地區(qū)裝瓶廠的利益平衡的問題;建立和完善怎樣的可口可樂內(nèi)部機構(gòu)，實現(xiàn)在確保各方利益的同時真正實現(xiàn)跨系統(tǒng)、跨區(qū)域間與客戶信息溝通的一致性目標(biāo)的問題;未來現(xiàn)代渠道服務(wù)過程中，對于單位利潤以及服務(wù)水平的發(fā)展方向的問題；如何強化與客戶總部的溝通，提高對客戶政策及決策措施的影響能力的問題；如何強化與客戶各區(qū)域以及門店的溝通，提高可口可樂的實際執(zhí)行能力的問題。

2.合作伙伴和批發(fā)商積極性和效率不高

可口可樂采用直銷服務(wù)的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達到盈虧平衡點，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。

造成批發(fā)及合作伙伴銷售可口可樂產(chǎn)品的利潤較薄的原因有很多，銷售平均利潤較薄是共同原因，也是最主要的原因。就市場而言，可口可樂產(chǎn)品的價格標(biāo)桿作用使得多數(shù)客戶都將其作為吸引下游客戶的主要品種，普遍更傾向于讓利于其下游客戶，這就使得市場中自然而然的形成了任何一個中間商都無力維持可口可樂產(chǎn)品的高利潤狀態(tài)的局面。事實上，每當(dāng)可口可樂需要采取措施提高客戶單位利潤時，伴隨而來的必然是大量的區(qū)域或者渠道間沖貨問題的產(chǎn)生。同時，就可口可樂公司而言，維持合理的低的批發(fā)價格可以使得可口可樂產(chǎn)品獲得更大的市場占有率，獲得更多的總體銷量，因此，嚴(yán)格控制中間商的毛利是可口可樂公司始終都十分重視的工作。

銷售政策的過于傾斜是造成一般批發(fā)商銷售積極性不高因素，也是區(qū)別于合作伙伴的主要因素。目前，可口可樂公司鼓勵各裝瓶廠將資源更多的投入到合作伙伴當(dāng)中，造成批發(fā)商的積極性普遍受到了打擊，不愿意主動銷售可口可樂產(chǎn)品。可口可樂公司不斷的細分客戶的區(qū)域市場使得客戶銷售可口可樂系列產(chǎn)品的總體利潤越來越少，并且使得可口可樂產(chǎn)品銷量占客戶總銷量的比重越來越少從而降低了可口可樂對于客戶的影響能力。這是造成客戶銷售積極性不高的重要原因，也是區(qū)別于批發(fā)商的原因。

3.渠道服務(wù)團隊的人員管理及效率問題

可口可樂服務(wù)的重點已由中國市場的開發(fā)初期、集中在中心城市，發(fā)展到直接服務(wù)到各縣城甚至是部分主要鄉(xiāng)鎮(zhèn)，可口可樂直接服務(wù)的范圍明顯加寬，銷售運作隊伍的人員數(shù)量也在急劇擴大，如何維持和提高銷售人員的平均效率是一個急待解決的重要問題。這里的人均效率除了包括每個人員服務(wù)的客戶數(shù)量以及處理工作的能力水平以外，還包括人均銷售狀況以及人均利潤水平。

三、可口可樂公司（中國）營銷渠道系統(tǒng)對策思考

1.完善可口可樂公司在現(xiàn)代渠道的客戶服務(wù)系統(tǒng)

(1)推行中國客戶管理模式。在保持當(dāng)前現(xiàn)代渠道組織結(jié)構(gòu)調(diào)整策略的基礎(chǔ)上，進一步完善及強化各個部分的具體功能，尤其是強化中國客戶管理組(CCMG）與各裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠之間的分工和協(xié)作的關(guān)系。可口可樂目前推行的中國客戶管理組（CCMG）模式的確是解決問題的正確方法，其主要目標(biāo)就是要解決跨區(qū)域及系統(tǒng)間合作與溝通的障礙問題。然而，中國客戶管理組（CCMG）與各裝瓶廠之間的分工尚不明確，并且尚沒有建立起直接有效的溝通機制和流程，因此，對現(xiàn)代渠道客戶的服務(wù)速度和服務(wù)效率尚未有很大提高。

(2)加強培訓(xùn)和溝通。可口可樂必須提前制訂對現(xiàn)代渠道客戶的統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并且能夠通過培訓(xùn)和溝通的方式有效推廣到所有裝瓶系統(tǒng)及裝瓶廠，切實保證能夠以同一個聲音溝通，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)每一個客戶門店及區(qū)域。

(3)制定統(tǒng)一利益標(biāo)準(zhǔn)。對于部分跨區(qū)域的重要客戶，可口可樂公司要盡早協(xié)調(diào)并制定跨系統(tǒng)間的統(tǒng)一的利潤標(biāo)準(zhǔn)，同時，著手改造服務(wù)流程，采用客戶服務(wù)與結(jié)款分離的方式，將目前由各個裝瓶廠各自供貨、獨立與客戶總部對帳結(jié)款的流程改變?yōu)楦餮b瓶廠提供門店服務(wù)，CCMG（或CCMG代可口可樂公司）與客戶總部統(tǒng)一對帳結(jié)款，再由CCMG（或可口可樂公司）依據(jù)各裝瓶廠的銷量及服務(wù)質(zhì)量分配利潤。這樣可以很好的解決各地區(qū)供貨價格不統(tǒng)一的問題，同時，還會因為保證了各系統(tǒng)及廠家的利潤而提高客服水平。

2.促進各渠道間溝通，調(diào)動積極性，共同進步

(1)平衡和保持與各區(qū)域合作伙伴的關(guān)系。

①努力重視提高合作伙伴的單位利潤，增強其銷售可口可樂系列產(chǎn)品的信心，同時，十分注意保持恰當(dāng)?shù)暮献骰锇榈膮^(qū)域規(guī)模，爭取能夠保持可口可樂產(chǎn)品的總利潤能夠保持在一個比例較高的水平，維持客戶的積極性。

②保持合作伙伴與一般批發(fā)客戶的利益平衡。這種平衡需要可口可樂既要保持價格平衡同時還要保持區(qū)域及渠道間的平衡，并且平衡是一個處于不斷變化的狀態(tài)，需要可口可樂持續(xù)的調(diào)整。

③在重點發(fā)展項目的同時不能忽略對批發(fā)客戶的維護和開發(fā)，目的是為了能夠充分利用批發(fā)商特有的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋市場，尤其是部分特別市場以及偏遠地區(qū)市場。

(2)專業(yè)造就誠信。強化對于中國市場的中間商渠道客戶的研究工作，一方面可以幫助可口可樂更好的了解中間商客戶的運作特點和運作方法，同時，還可以更加有效的提高可口可樂項目的實際運作質(zhì)量；另一方面，可以幫助可口可樂更加專業(yè)的與客戶溝通，教育和影響客戶，使得客戶能夠更好的接受可口可樂文化，提升可口可樂的實際執(zhí)行能力。

3.把渠道“挖深”，使其更加完善

百事可樂與可口可樂相比在渠道的深挖方面確實有其獨到之處，也有許多值得借鑒的地方。其成功的背后，是良好的渠道策略、促銷策略加之訓(xùn)練有素的人員管理，這一切使?fàn)I銷系統(tǒng)產(chǎn)生了良性的持久驅(qū)動力。

(1)良好的渠道管理。建立良好的渠道管理對企業(yè)至關(guān)重要。市場戰(zhàn)略格局，基本可以闡述為：一類戰(zhàn)略市場做直營，精雕細鑿，二類市場設(shè)立輔銷所，作經(jīng)銷商的協(xié)銷工作；三類市場進行人員常態(tài)拜訪管理，有潛力的做常駐人員管理。無論那種模式可口可樂始終沒有忘記對渠道的開發(fā)和控制。

(2)靈活多變的促銷策略。促銷是營銷組合4P中最務(wù)實的營銷策略，也是影響和吸引消費者最有力的手段。它可以分為針對消費者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)。以百事為例，其取得的成績與它靈活多變、執(zhí)行透徹的銷售促進是密不可分的。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和內(nèi)容，不難發(fā)現(xiàn)兩家都殫精竭慮地挖空了心思，傾情演繹，都堪稱精彩，但深入了解，百事可樂似乎略勝一籌。

(3)嚴(yán)格系統(tǒng)的銷售人員管理。嚴(yán)密規(guī)范的銷售人員管理是不能分開而論的。今日的中國市場，即使擁有了高質(zhì)品牌也不代表銷量和利潤，只有掌握了渠道終端，掌握了消費者，才能真正擁有市場。為了更好地發(fā)揮企業(yè)的良好科學(xué)營銷體系的執(zhí)行力，應(yīng)建立了嚴(yán)格縝密的表單體系，并有著對各個級別營銷人員的過程監(jiān)督管理體系。如針對各級營銷管理者，采用層層工作責(zé)任制，銷量指標(biāo)、市場費用落實到人，一切都量化制度化，建立獎罰分明的營銷正負(fù)激勵體制。同時業(yè)務(wù)人員的獎勵直接與銷售業(yè)績掛鉤，在規(guī)定的基數(shù)前提下，超額完成部分獎勵現(xiàn)金，并提供一定的福利獎勵。

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