印染集團集中化采購平臺構(gòu)建研究

[摘要] 隨著宏觀環(huán)境的變化，市場競爭的日趨激烈，M印染集團必須轉(zhuǎn)變粗放型的規(guī)模擴張模式、實現(xiàn)經(jīng)營管理創(chuàng)新，其中構(gòu)建集中化采購平臺、優(yōu)化供應鏈管理勢在必行。

[關(guān)鍵詞] 集中化采購供應商管理供應鏈

印染集團經(jīng)過近十年時間的發(fā)展，已經(jīng)壯大成為國內(nèi)知名的大型企業(yè)。然而，集團尚未擺脫粗放型的規(guī)模擴張模式，經(jīng)營管理依舊是粗放、封閉式的管理，以原、輔料采購為例，雖然采購的產(chǎn)品品種類似，但是還沿襲了每個公司（廠）下設(shè)一個采購部門的做法，只是將其更名為采購一部、采購二部等等，沒有實現(xiàn)集團集中采購管理。

集團未實現(xiàn)集中采購管理，首先導致了采購資源分散，不能形成規(guī)模優(yōu)勢。各相關(guān)企業(yè)的采購管理能力參差不齊，采購作業(yè)中多頭對外，浪費了人力、物力，未能充分發(fā)揮集團的整體采購優(yōu)勢。

其次，目前對供應商的管理基本上只停留于滿足公司的生產(chǎn)供應需要，與供應商的交流較少，沒有形成供應商質(zhì)量持續(xù)改進、構(gòu)建集團供應網(wǎng)絡(luò)的規(guī)劃。

最后，由于信息管理的基礎(chǔ)化、標準化工作不完善，目前的ERP系統(tǒng)運行效果有限，同時在集團沒有完全使用的管理信息系統(tǒng)，信息化未在采購管理中充分發(fā)揮作用。

由于歐美國家與中國的貿(mào)易磨擦、能源及原輔料價格上漲、人民幣升值、出口退稅降低等等原因，導致印染行業(yè)的行業(yè)平均利潤率降低到3%左右。進行經(jīng)營管理創(chuàng)新，整合集團內(nèi)部資源，實現(xiàn)集中化規(guī)模采購以提高集團的贏利能力勢在必行。

集團目前采購管理的現(xiàn)狀表明，現(xiàn)行的采購模式將不能很好的適應集團的長遠發(fā)展，必須進行必要的改革和改進，從供應鏈管理的角度看，構(gòu)建集團的集中化采購平臺是一個有效的解決方案。

與分散采購相比，集中采購具有規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應網(wǎng)絡(luò)兩方面的優(yōu)勢，但同時它不具有分散采購的靈活、快速和簡便，而這些可以通過高效的信息技術(shù)得到有效的解決。

此外，隨著信息技術(shù)的廣泛使用，在電子商務環(huán)境下，集中采購為集團與其它公司開展聯(lián)合采購奠定了基礎(chǔ)，企業(yè)間通過建立橫向采購聯(lián)盟實現(xiàn)通用產(chǎn)品的聯(lián)合采購，橫向采購聯(lián)盟不僅可以擴大采購規(guī)模，實現(xiàn)批量采購，從而降低采購成本，同時可以形成一定的買方壟斷勢力，促使供貨商之間的價格、質(zhì)量競爭，這對企業(yè)有現(xiàn)實的意義，例如：小天鵝和科龍通過電子商務采購系統(tǒng)進行聯(lián)合采購，使采購費用降低了10%～15%。

一、構(gòu)建集團集中化采購平臺應主要解決好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、信息網(wǎng)絡(luò)和組織保障等三個方面的問題

1．基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。這包括產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和供應商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)兩方面的內(nèi)容。

(1)產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)包括產(chǎn)品編碼、產(chǎn)品主數(shù)據(jù)等。隨著集團的發(fā)展，產(chǎn)品種類將更為繁雜，要實現(xiàn)集中化采購，通暢快捷的信息流是必不可少的，這就首先要求實現(xiàn)信息的標準化，而產(chǎn)品基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準化是信息標準化的一項主要工作。為達到這一目的，技術(shù)部門應實現(xiàn)所有產(chǎn)品文件的標準化和文檔化，擁有對產(chǎn)品給定編碼的唯一權(quán)利。

產(chǎn)品主數(shù)據(jù)則主要從采購角度描述有關(guān)信息，包括ABC分類、采購提前期、經(jīng)濟批量、送貨地點等基礎(chǔ)信息，這需要采購部門、技術(shù)部門協(xié)作進行。

(2)供應商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。作為集中采購的前提之一，集中采購中心應建立供應商基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，對集團內(nèi)所有存在業(yè)務關(guān)系的供應商進行系統(tǒng)管理，其基礎(chǔ)數(shù)據(jù)應包括標準供應商代碼、聯(lián)系方式和地址、銀行賬號、付款條款、交貨條款、交貨期限、等級評估等有關(guān)內(nèi)容。

2.信息網(wǎng)絡(luò)。隨著規(guī)模的擴大，有關(guān)信息將越來越多，為實現(xiàn)這些信息的實時傳遞，必須借助于一定的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)，集團應加強信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，在集團內(nèi)使用同一管理系統(tǒng)，實現(xiàn)集團內(nèi)信息傳遞的電子化、實時化、精確化。

3.組織保證。集中采購的不足之一就是專業(yè)性強，要求有嚴密的組織，因而必須按照集中采購的要求進行組織設(shè)計。在這中間，集團的高層領(lǐng)導包括各相關(guān)公司高層領(lǐng)導的支持對集中采購的實現(xiàn)將起到有力的推動，而專業(yè)化的采購團隊建設(shè)和對采購人員進行針對性、系統(tǒng)性的培訓是組織有效運作、各種規(guī)劃得以順利實施的保證。

二、集團集中化采購平臺的運作及策略：

1.供應商管理。供應商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對供應商的拉動，進而選評供應商，最后對其進行量化考核和關(guān)系的改進優(yōu)化。

供應商作為集團的上游環(huán)節(jié)，它從價格、質(zhì)量、及時性、支持和服務等諸多方面決定公司的市場競爭表現(xiàn)，采購成功的關(guān)鍵因素也是與供應商的關(guān)系問題，最困難的問題就在于供應商的支持程度如何，沒有供應商的強力支持，準時采購很難實施。供應商選擇的正確與否從很大程度上體現(xiàn)了公司市場競爭力的強弱，因此，正確選擇和管理供應商應是集中采購的一項重要工作。

2.供應商選擇。在選擇供應商時，要考慮四個核心因素：品質(zhì)控制與內(nèi)部生產(chǎn)管理、技術(shù)上的競爭力、經(jīng)營能力、地理位置和價格，只有前三個條件具備時，才談得上議價。

在選擇供應商和建立供應關(guān)系時，除了要考慮質(zhì)量、價格、交付、服務、準時性等指標外，更應注重供應商與集團長期合作的可能性，包括供應商的制造能力和財務、管理等方面是否具有成長性，能否長期滿足集團發(fā)展的需要；雙方的近期和遠期發(fā)展規(guī)劃是否能夠相互融合；雙方是否能夠按照最終用戶的需求制定生產(chǎn)計劃；是否能夠共同擔當可能面臨的風險和機遇。此外，在選擇合作伙伴時，也應考慮供應商的經(jīng)營理念、企業(yè)文化能否與集團相互融合或并存，否則也難以建立持久的合作伙伴關(guān)系。

3.供應商關(guān)系管理。供應商關(guān)系管理是用來改善與供應鏈上游供應商的關(guān)系，它致力于實現(xiàn)與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關(guān)系，實施于圍繞企業(yè)采購業(yè)務相關(guān)的領(lǐng)域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業(yè)務關(guān)系，并通過對雙方資源和競爭優(yōu)勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產(chǎn)品前期的高額成本，實現(xiàn)雙贏的企業(yè)管理模式。

集團與供應商之間的買賣合作關(guān)系無法適應集團長期發(fā)展的需要，必須尋求建立和供應商的協(xié)作伙伴關(guān)系。與供應商保持長期穩(wěn)定的全面合作關(guān)系，形成一種“命運共同體”，雙方不僅共享利益，同時共同承擔風險。因而，集團為了供應商的發(fā)展，也是為了集團自身的長期持續(xù)發(fā)展，有必要在與供應商協(xié)商雙方的利潤分配的基礎(chǔ)上，同時實現(xiàn)雙方相關(guān)信息的充分共享，必須將正常交易模式和伙伴關(guān)系模式結(jié)合起來對供應商進行管理。

4.供應商考核、獎懲與控制管理。對于進入業(yè)務合作階段的供應商，應按照集團采購管理制度定期進行審查考核，并以此為依據(jù)對供應商的合作業(yè)務進行調(diào)整。

供應商的審查與考核指標，主要是審查供應商與集團間的業(yè)務合作表現(xiàn)。一般情況下，由集團質(zhì)量管理部門、生產(chǎn)部門、采購部門分別對供應商從質(zhì)量、價格、交貨、協(xié)作服務等幾個量化方面進行考核。對供應商考核結(jié)果的獎懲應及時在業(yè)務活動中表現(xiàn)出來，以增加對供應商的推動力。

作為供應鏈上不同的節(jié)點，各企業(yè)之間必然或多或少存在利益上的矛盾，作為供應鏈管理的一項起始工作，必須從供應商控制的角度解決或削弱這些矛盾。

(1)完全競爭控制：這一般適用于買方市場，集團通過多家供應商的競爭實現(xiàn)對供應商的控制，但其效果視供應商與集團的實力比較而異。

(2)合約控制：集團與供應商通過談判、協(xié)商達成利益上的一致，在此基礎(chǔ)上簽訂框架式協(xié)議規(guī)定雙方的權(quán)利義務，它實際上是一種介于供應商正常交易管理模式和伙伴管理模式之間的供應商控制方法，此時，集團和供應商的關(guān)系要比完全競爭控制近，但又不像雙方的伙伴關(guān)系那樣緊密，這是一種比較容易實現(xiàn)的、有效的控制方式。

(3)股權(quán)控制：集團和供應商互相參股，通過雙方的股權(quán)關(guān)系實現(xiàn)對供應商的控制，以此實現(xiàn)降低成本、加強合作和信息共享等目標，這實際上是雙方伙伴關(guān)系的提升。通常而言，伴隨著股權(quán)控制的進行，也同時進行著管理模式輸出的控制模式，從而使雙方的合作關(guān)系更為融洽。

從根本上講，集團和供應商的關(guān)系是建立在利益上的一種不同層次的合作關(guān)系。因此，在使用上述幾種控制方法中，必須將其與供應商的激勵機制有機結(jié)合使用，針對不同對象采用不同的控制方法，將多種控制方法結(jié)合使用，以達到供應商有效控制的目的。

由于生產(chǎn)相對過剩，同類產(chǎn)品品種繁多，差異性縮小，導致廠家之間的競爭加劇，突出表現(xiàn)在價格戰(zhàn)上，為了在市場競爭中獲利必須提高集團的綜合競爭能力。實現(xiàn)集中化采購、供應鏈整合創(chuàng)新，更大范圍更深層次的優(yōu)化資源配置是企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。

參考文獻：

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