印染集團集中化采購平臺構建研究

[摘要] 隨著宏觀環境的變化，市場競爭的日趨激烈，M印染集團必須轉變粗放型的規模擴張模式、實現經營管理創新，其中構建集中化采購平臺、優化供應鏈管理勢在必行。

[關鍵詞] 集中化采購供應商管理供應鏈

印染集團經過近十年時間的發展，已經壯大成為國內知名的大型企業。然而，集團尚未擺脫粗放型的規模擴張模式，經營管理依舊是粗放、封閉式的管理，以原、輔料采購為例，雖然采購的產品品種類似，但是還沿襲了每個公司（廠）下設一個采購部門的做法，只是將其更名為采購一部、采購二部等等，沒有實現集團集中采購管理。

集團未實現集中采購管理，首先導致了采購資源分散，不能形成規模優勢。各相關企業的采購管理能力參差不齊，采購作業中多頭對外，浪費了人力、物力，未能充分發揮集團的整體采購優勢。

其次，目前對供應商的管理基本上只停留于滿足公司的生產供應需要，與供應商的交流較少，沒有形成供應商質量持續改進、構建集團供應網絡的規劃。

最后，由于信息管理的基礎化、標準化工作不完善，目前的ERP系統運行效果有限，同時在集團沒有完全使用的管理信息系統，信息化未在采購管理中充分發揮作用。

由于歐美國家與中國的貿易磨擦、能源及原輔料價格上漲、人民幣升值、出口退稅降低等等原因，導致印染行業的行業平均利潤率降低到3%左右。進行經營管理創新，整合集團內部資源，實現集中化規模采購以提高集團的贏利能力勢在必行。

集團目前采購管理的現狀表明，現行的采購模式將不能很好的適應集團的長遠發展，必須進行必要的改革和改進，從供應鏈管理的角度看，構建集團的集中化采購平臺是一個有效的解決方案。

與分散采購相比，集中采購具有規模成本效益和較穩定的供應網絡兩方面的優勢，但同時它不具有分散采購的靈活、快速和簡便，而這些可以通過高效的信息技術得到有效的解決。

此外，隨著信息技術的廣泛使用，在電子商務環境下，集中采購為集團與其它公司開展聯合采購奠定了基礎，企業間通過建立橫向采購聯盟實現通用產品的聯合采購，橫向采購聯盟不僅可以擴大采購規模，實現批量采購，從而降低采購成本，同時可以形成一定的買方壟斷勢力，促使供貨商之間的價格、質量競爭，這對企業有現實的意義，例如：小天鵝和科龍通過電子商務采購系統進行聯合采購，使采購費用降低了10%～15%。

一、構建集團集中化采購平臺應主要解決好基礎數據、信息網絡和組織保障等三個方面的問題

1．基礎數據。這包括產品基礎數據和供應商基礎數據兩方面的內容。

(1)產品基礎數據。產品基礎數據包括產品編碼、產品主數據等。隨著集團的發展，產品種類將更為繁雜，要實現集中化采購，通暢快捷的信息流是必不可少的，這就首先要求實現信息的標準化，而產品基礎數據的標準化是信息標準化的一項主要工作。為達到這一目的，技術部門應實現所有產品文件的標準化和文檔化，擁有對產品給定編碼的唯一權利。

產品主數據則主要從采購角度描述有關信息，包括ABC分類、采購提前期、經濟批量、送貨地點等基礎信息，這需要采購部門、技術部門協作進行。

(2)供應商基礎數據。作為集中采購的前提之一，集中采購中心應建立供應商基礎數據庫，對集團內所有存在業務關系的供應商進行系統管理，其基礎數據應包括標準供應商代碼、聯系方式和地址、銀行賬號、付款條款、交貨條款、交貨期限、等級評估等有關內容。

2.信息網絡。隨著規模的擴大，有關信息將越來越多，為實現這些信息的實時傳遞，必須借助于一定的信息傳遞網絡，集團應加強信息網絡的建設，在集團內使用同一管理系統，實現集團內信息傳遞的電子化、實時化、精確化。

3.組織保證。集中采購的不足之一就是專業性強，要求有嚴密的組織，因而必須按照集中采購的要求進行組織設計。在這中間，集團的高層領導包括各相關公司高層領導的支持對集中采購的實現將起到有力的推動，而專業化的采購團隊建設和對采購人員進行針對性、系統性的培訓是組織有效運作、各種規劃得以順利實施的保證。

二、集團集中化采購平臺的運作及策略：

1.供應商管理。供應商的管理流程是從新產品研發到生產和采購策略對供應商的拉動，進而選評供應商，最后對其進行量化考核和關系的改進優化。

供應商作為集團的上游環節，它從價格、質量、及時性、支持和服務等諸多方面決定公司的市場競爭表現，采購成功的關鍵因素也是與供應商的關系問題，最困難的問題就在于供應商的支持程度如何，沒有供應商的強力支持，準時采購很難實施。供應商選擇的正確與否從很大程度上體現了公司市場競爭力的強弱，因此，正確選擇和管理供應商應是集中采購的一項重要工作。

2.供應商選擇。在選擇供應商時，要考慮四個核心因素：品質控制與內部生產管理、技術上的競爭力、經營能力、地理位置和價格，只有前三個條件具備時，才談得上議價。

在選擇供應商和建立供應關系時，除了要考慮質量、價格、交付、服務、準時性等指標外，更應注重供應商與集團長期合作的可能性，包括供應商的制造能力和財務、管理等方面是否具有成長性，能否長期滿足集團發展的需要；雙方的近期和遠期發展規劃是否能夠相互融合；雙方是否能夠按照最終用戶的需求制定生產計劃；是否能夠共同擔當可能面臨的風險和機遇。此外，在選擇合作伙伴時，也應考慮供應商的經營理念、企業文化能否與集團相互融合或并存，否則也難以建立持久的合作伙伴關系。

3.供應商關系管理。供應商關系管理是用來改善與供應鏈上游供應商的關系，它致力于實現與供應商建立和維持長久、緊密伙伴關系，實施于圍繞企業采購業務相關的領域，目標是通過與供應商建立長期、緊密的業務關系，并通過對雙方資源和競爭優勢的整合來共同開拓市場，擴大市場需求和份額，降低產品前期的高額成本，實現雙贏的企業管理模式。

集團與供應商之間的買賣合作關系無法適應集團長期發展的需要，必須尋求建立和供應商的協作伙伴關系。與供應商保持長期穩定的全面合作關系，形成一種“命運共同體”，雙方不僅共享利益，同時共同承擔風險。因而，集團為了供應商的發展，也是為了集團自身的長期持續發展，有必要在與供應商協商雙方的利潤分配的基礎上，同時實現雙方相關信息的充分共享，必須將正常交易模式和伙伴關系模式結合起來對供應商進行管理。

4.供應商考核、獎懲與控制管理。對于進入業務合作階段的供應商，應按照集團采購管理制度定期進行審查考核，并以此為依據對供應商的合作業務進行調整。

供應商的審查與考核指標，主要是審查供應商與集團間的業務合作表現。一般情況下，由集團質量管理部門、生產部門、采購部門分別對供應商從質量、價格、交貨、協作服務等幾個量化方面進行考核。對供應商考核結果的獎懲應及時在業務活動中表現出來，以增加對供應商的推動力。

作為供應鏈上不同的節點，各企業之間必然或多或少存在利益上的矛盾，作為供應鏈管理的一項起始工作，必須從供應商控制的角度解決或削弱這些矛盾。

(1)完全競爭控制：這一般適用于買方市場，集團通過多家供應商的競爭實現對供應商的控制，但其效果視供應商與集團的實力比較而異。

(2)合約控制：集團與供應商通過談判、協商達成利益上的一致，在此基礎上簽訂框架式協議規定雙方的權利義務，它實際上是一種介于供應商正常交易管理模式和伙伴管理模式之間的供應商控制方法，此時，集團和供應商的關系要比完全競爭控制近，但又不像雙方的伙伴關系那樣緊密，這是一種比較容易實現的、有效的控制方式。

(3)股權控制：集團和供應商互相參股，通過雙方的股權關系實現對供應商的控制，以此實現降低成本、加強合作和信息共享等目標，這實際上是雙方伙伴關系的提升。通常而言，伴隨著股權控制的進行，也同時進行著管理模式輸出的控制模式，從而使雙方的合作關系更為融洽。

從根本上講，集團和供應商的關系是建立在利益上的一種不同層次的合作關系。因此，在使用上述幾種控制方法中，必須將其與供應商的激勵機制有機結合使用，針對不同對象采用不同的控制方法，將多種控制方法結合使用，以達到供應商有效控制的目的。

由于生產相對過剩，同類產品品種繁多，差異性縮小，導致廠家之間的競爭加劇，突出表現在價格戰上，為了在市場競爭中獲利必須提高集團的綜合競爭能力。實現集中化采購、供應鏈整合創新，更大范圍更深層次的優化資源配置是企業生存與發展的關鍵。

參考文獻：

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