中小企業的戰略聯盟

[摘要] 戰略聯盟是目前所流行的企業戰略發展的方式，在大企業間尤為常見。在目前日益激烈的競爭格局狀況下，中小企業要想改變自身的弱勢地位，采取戰略聯盟對中小企業尤為重要。

[關鍵詞] 戰略聯盟中小企業弱弱聯盟弱強聯盟

戰略聯盟是兩個或兩個以上的組織處在不連續的短期合約和完全兼并之間的任何一種組織間合作形式。目前我們談到戰略聯盟通常是指大企業之間的聯盟，如索尼和愛立信合作研發手機并利用各自的營銷網絡進行銷售，西門子公司在機器人制造方面與日本富士通公司聯盟，在電腦及軟件方面與美國的微軟公司結盟等。戰略聯盟對大企業而言意義非凡，但對于中小企業，實施戰略聯盟也尤為重要。

一、中小企業的強弱勢分析

1.優勢：反應迅速、靈活。當環境變化頻繁時，中小企業更容易適應環境的變化，如需求多樣化，個性化的要求，發揮其空前的活力。決策速度快，不像大企業的決策者要經過許多道程序，特別在生產經營變化非常快，要求一個迅速的反應和決策時，此時中小企業就表現出其獨特的優勢來，能夠很快的做出反應進入某一領域。

低成本運作，如由于中小企業規模小，相對機構設置簡單，管理人員少，相應的管理費用很低。人員干勁足，中小企業的經營者往往一人身兼數職，也使企業所有者的個人利益與企業利益緊密相關，個人命運與企業命運緊密相連，因此更容易發揮其個人能力和才智。

2.弱勢：大多數中小企業通常來說資本小，規模也較小，而且也難以獲得銀行和其他金融機構的貸款，面臨經驗不足，人員素質較低，技術水平不高，專業化水平不高，技術裝備落后，規模產出小。當面臨社會化大生產，以及激烈的競爭，中小企業與大企業在競爭中處于弱勢地位，從而很難發展。

二、戰略聯盟對中小企業的促進作用

1.由于目前的競爭愈加激烈，大規模的并購，聯盟之風盛行，使得企業規模越來越大，當企業的規模越大時企業對市場的影響力也就越大，而中小企業在這種競爭中非常被動，如何轉被動為主動，實施戰略聯盟是中小企業謀求生存和發展的重要途徑。

2.由中小企業的弱勢分析可以看出，中小企業在創業和成長過程中突出面臨著資金的籌集，原材料供應與產品銷售渠道建立、新技術與新產品進一步開發、企業經營信息搜集、經營管理知識的交流、高素質員工，以及富有經驗的管理人員招納等一系列對企業發展至關重要的資源獲取問題。戰略聯盟為中小企業有效地解決了資源獲取問題。

3.戰略聯盟降低中小企業在市場運作中的風險，特別是降低研發的風險，有助于中小企業的技術創新和產品創新。創新是企業競爭力中最為關鍵的影響因素，而且目前技術創新和推廣的速度也愈來愈快，一個企業如果不加快技術前進的步伐就很可能被市場淘汰。影響企業技術創新的障礙性因素包括缺乏創新資金，創新成本高，創新回收期長，研發經費少，缺乏創新人才，而這些恰恰都是中小企業的弱勢所在，也使得中小企業進行技術創新所面臨的阻力要遠遠比大企業要大得多，風險也大得多。戰略聯盟使中小企業在自身有限的資源條件下，獲得更多的創新收益。

4.通過戰略聯盟中小企業可以擴大市場份額，提高市場的占有率；學習到先進的管理經驗，提高經營管理水平；從而有助于中小企業增強自身實力，發揮整體優勢。

三、中小企業實施戰略聯盟的可能性

戰略聯盟的可能與否、成功與否并不在于雙方企業的規模大小，而在于聯盟是否能夠給聯盟雙方帶來期望的利益，即雙方通過聯盟是否能達到各自的利益目的，取長補短，正是由于這種功利性，使得中小企業的優勢對于其他企業來說也是有吸引力的。以特許經營為例，特許經營對加盟總部的好處也很多，如不受資金的限制，可以迅速擴張企業規模，降低經營費用，集中精力提高企業管理水平。因此加盟總部也愿意同中小企業主結盟。所以中小企業實施戰略聯盟完全是可能的。

四、中小企業實施戰略聯盟的途徑

戰略聯盟的形式很多，包括：中小企業實施戰略聯盟的方向包括兩個：一個是中小企業和中小企業的聯盟，另一個是中小企業和大企業的聯盟。中小企業實施戰略聯盟的途徑依照中小企業自身的要求和中小企業所處的環境而定，不同的中小企業可以有不同的選擇。

1.中小企業與中小企業的聯盟（弱弱聯盟）

由于中小企業本身的不穩定性，以及中小企業的信息不通暢，使得大企業對中小企業不了解和不信任，中小企業難以求得與大企業進行結盟，而與實力規模相當的中小企業進行技術或銷售的聯盟更容易一些。由于雙方實力懸殊不是很大，因此采取合資或合作經營的方式。

中小企業之間的聯盟有兩種方式：縱向和橫向。所謂橫向聯盟是指不同區域的中小企業利用區域優勢進行聯盟。特別是在中國特有的狀況下，由于地區之間的經濟有著很大的差距，地區之間的中小企業可以進行戰略聯盟。以東西部的中小企業為例，在東部，中小企業起步較早，形成了自己一定的經驗和技術優勢，隨著沿海的競爭的增強和人工成本的升高，勞動力密集企業的優勢已經不復存在，中小企業再想像改革開放之初那樣獲得大的發展已經不可能了，而目前中西部由于本身具有獨特的自然資源優勢和低廉的人力資源，并且隨著國家對中西部的鼓勵政策的逐步推進，使得中西部孕育著更多的機會，東部的中小企業可以同中西部的中小企業進行聯盟。

縱向聯盟是指不同發展時期或不同規模的同區域內的中小企業進行聯盟。不同發展階段的中小企業所面臨的困境也有所不同，如初期的中小企業所面臨的主要是產品和市場的號召力小，需要進行大量的營銷努力，而中后期的中小企業相比而言已經具有一定的市場經驗。產業集群區就提供了這樣一個平臺。在產業集群區內，大量的中小企業聚集在一起，相互協調、相互促進、資源共享、優勢互補，一方面大大增強了集群內部中小企業的競爭力，降低中小企業成本，促進中小企業的發展，另一方面形成了一定區域的競爭優勢，對區域經濟的發展起到了重要作用。例如硅谷的發展就是小企業集群化發展的典型。在不到500平方公里的土地上，聚集的生產性、服務性企業總數達8000多家，這些小企業與著名的斯坦福大學一起構成了從高新技術產品的研究、設計、生產到人才招聘、風險投資、法律服務、產品銷售等互相配套的小企業集群，成為美國信息產業中不可忽視的力量。

2.中小企業與大企業聯盟（弱強聯盟）

強大的企業可能愿意和弱小的企業組成戰略聯盟，因為大企業擁有掌握關系租金的權利，而小企業在這種非對稱聯盟中可能獲得其他方面的地位的改善作為補償，如在新的市場中小企業和聲譽好的大企業結盟可以提高小企業的信譽度，增加企業在市場中的機會。

（1）特許經營方式。特許方利用自己的品牌、專利或專有技術，通過簽署特許協議，轉讓特許權，讓受許方利用這些無形資產從事經營活動，從而形成一種戰略聯盟，如“肯德基”、“麥當勞”等快餐店，以及各種招牌相同的糕點店，相片沖洗店在各國城市街頭到處可見。他們儼然是一個大型企業集團，實際上卻分屬于不同的小業主。他們大多是中小企業家的代表，通過加盟，特別是和國際上知名的連鎖企業加盟，充分利用其品牌和聲譽，省卻開拓市場的巨額費用和風險，擴大銷售提高收益；同時得到系統的管理訓練和營業幫助，提高自己的經營管理水平。正是由于加盟的風險相對比較低，而獲利相對高。因此無疑特許經營是無數中小企業家進行資本積累的最好方式。

（2）貼牌生產方式（OEM）。擁有知名品牌的企業，由于生產能力的不足，往往會選擇一個或若干個具有剩余生產能力的企業作為合作伙伴。對于生產技術熟練但苦于沒有銷路的中小企業，按定單為知名品牌的一方生產產品，并冠以知名品牌進行銷售，一方面產品銷路有保障，市場風險較小，同時也使中小企業能夠充分利用生產能力，借機提高產品設計和制造水平，另一方面使中小企業面臨財務壓力較小，業績成長較易。對于委托方而言減緩了生產壓力，生產富有彈性，便于企業更專注于新產品的開發和銷售的拓展。OEM適用于那些勞動成本低廉、生產技術熟練性較強的中小企業。

（3）專向聯盟。中小企業可以成為大企業零部件專項生產的合作伙伴，從而把本企業的生產經營與發展相對固定地納入或嫁接到大企業，成為大企業系列生產中的一個組成部分，進行專業化生產和開發。例如有4萬家中小企業與福特汽車公司建立了各種分工協作關系，3萬家中小企業成為通用電氣公司的“衛星工廠”，日本的松下、東芝等大電氣公司的產品70%的零部件是由中小企業制造的。通過專向聯盟，一方面中小企業可以集中有限的資源，專注于自身技術的發展，培育自己的核心競爭力，爭取獲得競爭的主動權。另一方面中小企業通過集中精力做好專家企業，不僅省卻了大量資金和人力，還能有穩定的銷售渠道，為企業長遠發展積聚資本。從世界上許多大型企業的成長路程來看，都是從專項聯盟起身的。

以上方式有助于中小企業資本的原始積累，提高經營管理和技術創新水平，但是對于特許經營和貼牌生產方式，由于是借用別人的品牌，使得這兩種方式無助于企業自有品牌的樹立，而專項聯盟和合資經營不僅有助于企業的資本積累，而且有助于中小企業開辟市場，擴大自有品牌的影響力，中小企業要想最終在市場上站穩腳跟，還是要建立自己的品牌。特別是當企業發展到一定階段，積累了足夠的資金和能力時，中小企業就可以走自我發展的道路。

五、中小企業實施戰略聯盟的管理

不管是中小企業與中小企業進行聯盟還是中小企業與大企業進行聯盟，中小企業都要加強對戰略聯盟的管理。

1.慎重選擇合作伙伴，選擇合適的聯盟直接關系到戰略聯盟能否成功實施。中小企業在選擇合作伙伴時必須對其經營業績、資源能力、資信狀況等指標進行考察和評估，選擇出值得信賴的、能夠提升雙方各自競爭力的企業作為合作伙伴。如前面所述的中小企業本身的弱勢，引發了中小企業的其他一些缺點，如不穩固性、追求短期利益的短視性，所以當中小企業選擇別的中小企業作為合作伙伴時，尤其要注意到這一點，要選擇信譽良好的中小企業作為合作伙伴。

2.對聯盟的關系發展要進行動態的跟蹤，建立風險的預測和預警和防范，以及發生問題時解決辦法。在中小企業和大企業進行聯盟時，由于中小企業的地位和影響力小，使得中小企業在聯盟中處于弱勢，難免會出現大企業利用其地位和影響力對中小企業威脅和單方違約，對此中小企業要有充分的風險意識。而對于中小企業與中小企業的聯盟中，中小企業的短視和不穩定性，中小企業面臨博弈終結的可能性更大，經常會出現合作伙伴背信棄義，而這一點對于中小企業自身來說更是本身所難以承受的。因此在聯盟中，中小企業一定要時刻關注展聯盟各方的動態，以便及時調整聯盟關系。

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