我國家電零售連鎖業發展問題研究

[摘要] 近年來，家電零售連鎖企業取得了可觀的經營業績，同時，在快速發展過程中也存在著許多問題。本文從我國家電零售業面臨中國進入WTO后零售業全面開放的形勢出發，對家電零售業態的發展特點及存在的問題進行論述，并結合國外家電零售連鎖的相關具體情況，得出中國家電零售業以后發展的一些啟示與趨勢。

[關鍵詞] 家電零售連鎖業分析對策

2000年至2005年，我國排名前7位的家電零售連鎖企業，年平均增長率高達172%。據國務院發展研究中心對全國50個大城市消費者的調查研究表明，每年消費者對專業家電連鎖企業的認同比率都持續上升。目前，近70%的城市消費者表示將會選擇專業家電連鎖企業購買家電，而2000年時，這一選擇比重還低于20%，據估計到2010年這一數據將達到90%左右。這也表示家電零售連鎖業在一級市場的壟斷態勢已經形成，同時標志著我國家電連鎖企業仍將處于高速發展階段。

一、我國家電專業零售連鎖業存在問題分析

目前國內城鎮居民家庭平均家電擁有量仍處于相對較低的水平，市場還有巨大的發展空間，國內家電零售連鎖企業前景廣闊。但是，隨著國家對外資家電零售連鎖企業進入限制的不斷放開，國際大型家電零售連鎖也加快了進駐我國的步伐。我國企業家點零售業也在不斷的努力進行規模的擴張，希望爭取在國外企業進駐中國之前使自身具有與其相抗衡的實力與規模，從而在以后的競爭中占據有利地位。雖然規模在不斷擴大，但是相應的管理、物流、人才等方面并沒有跟上，導致一系列問題的存在。

1.管理滯后成為瓶頸

由于經營歷史不長，國內家電連鎖業目前尚未形成成熟的零售管理模式和創新經營模式，管理滯后成為家電零售連鎖發展的瓶頸。對比國外連鎖企業——美國百思買（Best buy）、電器城（Circuit City），日本的小島電器——而言管理水平差距較大，特別是管理技術的應用水平不高，沒有充分利用信息技術手段提升供應鏈效率，缺少挖掘品牌的內涵和價值。例如，國內許多家電零售企業的ERP系統都還正在實施初期階段，目前無法隨時快速查看跨地區、跨門店的動態信息，而且整個企業沒有形成核心競爭優勢，許多的所謂“企業文化”只是停留在宣傳口號的層次上，根本就沒有落實到實際行動中，無法與世界性的大型家電零售連鎖企業相抗衡。

2.信用缺失成為桎梏

由于銷售能力龐大，家電連鎖企業便擁有制定“游戲規則”的權利。現今，國內家電零售業尚未建立起完善的企業信用體系，在商家資金緊張時，經常拖欠廠家的貨款，合同形同虛設，誠信問題已成為制約家電連鎖業發展的桎梏。一般情況下，家電連鎖企業都規定了“月結30天”的結賬制度，但通過諸如“貨款結算周期為30天，而結算日定在結算周期滿30天后日”的巧妙的“文字游戲”，或煩瑣的程序往往使得結賬期變成了60天，有時甚至長達半年以上。信用的缺失也導致家電生產商與家電零售商之間的關系一直處于緊張狀態。如三星、志高、摩托羅拉等品牌都曾與國美發生過沖突，而格力更是與國美“兵戎相見”直接從國美撤柜，當然這是極端現象，但是與家電制造商發生小的沖突在各大家電零售連鎖企業發展過程中經常出現。

3.觀念及行為方面存在誤區

憑借對零售終端資源的掌控，家電連鎖企業經營行為及心態明顯不對等，在銷售中主要推銷能使自己獲取最大利潤的產品，往往不給廠家提供一個展示自己的平等機會。對于不按游戲規則辦事的供貨商，輕者給予“翻牌”處理；而對敢于大膽冒犯的供貨商則直接掃地出門，由此造成廠商之間關系緊張。2005年3月，國美“封殺”格力的重要原因就是國美對格力的“返點”要求高于其他空調經銷商，以及改變由空調代理商供貨制度的要求遭到了格力的拒絕，從而違背了國美所謂的“游戲規則”最后導致兩者關系的破裂。這一點也體現在大型連鎖的普通門店日常管理上，部分門店領導對廠家促銷員態度蠻橫，經常對其提出不合理的要求如為迎合零售商的活動產品降價等等，從這些小的畫面也可以反映當前零售商與生產商之間不對等的關系。

4.盈利模式的錯位

國外家電連鎖盈利主要來源于進銷差價和高效率的資金周轉，而國內家電連鎖業利潤來源有兩個方面：一是向供貨商收取名目繁多的費用，如設置柜臺、展臺、燈箱的進場費，節日慶典費、促銷管理費、廣告版面費；二是廠家返利。即從廠家的銷售額中提取25%到30%不等的返點。根據調查，以新開門店為例，連鎖商按慣例要向廠家收取6000元左右的新店開業費，大型連鎖企業經營200多個品牌，僅此一項大約就有120萬元左右進賬。同時，當要求廠家派駐促銷員來解決人員短缺問題時，甚至還要向廠家收取一筆不菲的促銷員管理費。難怪有人感嘆，家電連鎖企業熱衷于短期資本運作，而忽略真正的商業動作！

5.擴張過快留下隱患

國美的南下、西進運動，蘇寧的“陽光計劃”，其中大部分是以加盟店的形式入圍。量上的快速膨脹必然引發管理上的混亂，大批加盟店的加入難以在短時間內對企業文化、管理方式達到認同，表現為以下兩點：一是對加盟店的資格審查不嚴，只重視加盟連鎖的短期效益，不考慮加盟后對企業的長遠利益影響；二是對各加盟店缺少規范化的統一管理，許多門店加盟前后只是在一些店面標志上有所改變，員工的思想觀念幾乎無任何變化。因此，單純規模的擴大不能忽視積累的長期過程，否則“欲速則不達”，鄭州亞細亞、濟南三株就是前車之鑒。

6.競爭手段比較單一

當前，由于消費者選購商品的首要考慮因素還是價格，所以各大零售連鎖的門店在相互競爭中的絕大時間里都是采用“價格戰”與“贈品戰”，一時硝煙四起，結果是價格降下來了、銷量有所提升、商家利潤沒有了、廠家叫苦連天、顧客不滿意的水平明顯升高。用長遠眼光來看，隨著人民生活水平的提高，低價對消費者的吸引力也越來越小，如何提高自身各方面的服務水平，讓顧客在買到優質產品的同時也享受到優質的、貼心的服務，通過節省顧客購物時間、精力來降低顧客購買商品的綜合成本，從而帶來高的顧客忠誠度才是關鍵。

二、當前家電零售連鎖業解決問題對策研究

家電連鎖作為一種新型的零售業態，雖然已經取得了在家電零售市場的主導地位，傳統的綜合商場、百貨大樓等業態在競爭中逐步退出家電銷售領域，但是，面對莫測的廠商博弈、激烈的市場競爭，以及外資零售業大軍壓境，國內家電連鎖企業除了在內部機制完善的同時，必須實施品牌化、差異化的發展之路。

1.實施差異化策略

定位的差異化是企業在競爭中取得優勢地位的利器，無差異化的競爭是低級的競爭。無論是不同業態之間還是業內不同企業的競爭，家電連鎖企業的差異化定位都是自己最有力的武器。而定位的差異化主要表現在以下兩個方面：一方面，發展領域的定位。隨著家電連鎖的發展、外資的進入，以及廠商之間權力平衡的變化，可以預見家電連鎖企業將出現全國領域和區域發展的分化，具有先發優勢企業將實力延伸至全國范圍，部分企業立足自己優勢區域精耕細作，這種結構現在已經初現端倪。另一方面，策略的差異化定位，建立與上游差異化良好合作關系。利用自己的優勢，通過與廠家或供貨商建立定制、包銷、買斷等供貨模式，取得在全國或區域市場在品種、價格和時間上的優勢。

2.積極尋求連鎖升級

隨著家電行業競爭的加劇，家電連鎖企業也存在著亟待升級的問題。綜觀家電連鎖，可以根據其利潤的來源將其發展過程劃分為四個階段：第一階段是賺取進銷差價。這一階段最具有代表性，是多數家電連鎖企業的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。第二階段是從廠家和供應商那里獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、進場費、返點等就是連鎖企業的利潤來源。第三階段是供應鏈的優化。連鎖企業采取集中采購、個性化定制和買斷等賺取利潤。第四個階段是向自身的品牌、管理和服務要利潤，也是連鎖企業最高的發展方向。家電連鎖企業未來應更多地朝著管理型企業進行轉型，以吸引更多的零售企業加盟，向加盟方輸出品牌、 輸出服務、輸出管理，那么特許加盟店的加盟費、管理費用、盈利提成將會成為其重要利潤來源。就目前我國的家電連鎖企業發展程度來看，由于非理性的擴張模式和資金瓶頸，還基本處于前兩個發展階段，若要向更高階段發展還需要從上至下的觀念轉變并假以時日的努力方能實現。

3.創新經營理念

針對顧客需求準確進行市場定位，提供增值服務和優質產品，避免無序的惡性價格戰；與供應商商討制定產品計劃、供貨周期，提供新品研發、質量控制方面的信息，在產業鏈中實現“雙贏”。例如，零售連鎖業的巨頭沃爾瑪奉行“天天低價”的經營原則，依托全球獨一無二的衛星信息系統——計算機存貨控制系統，將對市場的敏感與高科技的信息管理結合起來，使得公司在不斷成長的過程中始終保持著小公司一般的快速靈敏反應力。Jack Welch考察后，在此基礎上GE也提出了“快速市場信息”（QMI）的經營法則。家電零售連鎖同樣需要快速的反應，以降低出現缺貨和送貨不及時的幾率，滿足顧客的各種不同需求。

4.加強人本管理

吸納人才、培養人才、留住人才，形成較高水平穩定進取的從業人員隊伍和優秀的管理團隊；注重加強員工素質，不斷提高他們的業務能力和技術水平，以改善服務質量；加快提高員工的職業素養和文化素質，用優良的業務技能，高水平的服務質量，適宜的經營方式和方法，搞好企業經營變革創新。法國連鎖業巨頭家樂福在中國內地擴張中牢固樹立“以人為本”的思想，培養員工的誠信品質，將員工的專業素質和本地化經驗結合起來，2003年實現了中國業務的爆發式增長，成為國內家電連鎖企業可資借鑒的范例。

5.完善物流配送體系

物流配送是保證連鎖業正常運營的基本條件。對于我國家電連鎖企業，一方面應該加強自身物流配送中心基礎平臺的建設，積極建設內部計算機網絡體系，提高電子商務在物流體系中的運用程度。另一方面，也可以借助社會資源，解決配送中心的送貨問題，以滿足多品種、少批量、多頻度的及時配送需求。物流是即資源、勞動力之后的“第三方利潤的源泉”美國經濟學家曾經把物流領域蘊藏的提高經濟效益的無窮潛力稱之為“一塊經濟界的黑大陸”。提高物流配送的速度，并降低其成本是當前家電零售連鎖業所面對的一件非常棘手的事，做好了可能會成為行業的領導者；做不好也有可能會被市場所淘汰。

6.加強二、三級市場的管理

我們要清醒地認識到二、三級市場的消費者更看中的是價格，只要有更低的價格出現，消費者必然趨之若鶩。而“不滿意七天免費退貨，十五天免費換貨，質量問題三個月免費退貨”的承諾不具有操作性，因為三級市場的消費者整體素質與一級市場消費者之間有一定的差距，如果這筆費用一定要使用的話，近期內投入到價格戰中效果更為明顯。家電連鎖企業進入二三級市場之后，經營的品類可以適當收縮。同時家電零售連鎖企業在進入二、三級市場之初不妨請一些當地的家電資深人士加盟，利用他們良好的社會關系及豐富的實戰經歷，較快地占領市場。

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