ＳＡ８０００與江蘇私營企業戰略調整

[摘要] 正在全球得到迅速推廣的SA8000標準認證是對江蘇私營企業所具有的低成本優勢的巨大挑戰。對此，江蘇私營企業只有主動應對，及時進行有效的戰略調整，才能在全球市場競爭中立于不敗之地。

[關鍵詞] SA8000江蘇私營企業戰略調整

隨著社會責任SA8000標準認證在全球的迅速推廣，國內研究SA8000的文章大量涌現，但大都限于對SA8000標準認證基本內容的簡單介紹和分析，并沒有對受SA8000標準認證沖擊最大的我國勞動密集型企業如何通過及時有效的戰略調整，主動應對挑戰進行系統地分析。本文擬結合江蘇私營企業實際，在這方面進行嘗試。

一、SA8000對江蘇私營企業低成本戰略的挑戰

面對撲面而來的SA8000，目前國內有兩種截然相反的觀點。一種觀點認為，SA8000是歐美發達國家繼反傾銷調查和綠色壁壘之后揮向中國的又一根貿易大棒。另一種觀點則認為， SA8000不屬于貿易壁壘，而是廣大受壓榨勞工的一面保護傘，是發展中國家勞動密集型企業通往世界市場的第三張門票。

盡管在歐美推行SA8000是否帶有“勞工貿易壁壘”目的的問題上，國內還存在著分歧，但對于SA8000標準的實施，國內已達成兩點共識。

一是SA8000必將成為一種我國企業無法回避的全球性的標準認證體系。目前，盡管SA8000標準尚未轉化成ISO國際標準，但由于SA8000標準認證的實施符合國際社會經濟發展過程中出現的“保護生態、保護環境、保護人權”的大趨勢，這種趨勢已經不可逆轉。為此，中國認證認可監督管理委員會公開表示：“SA8000這個標準一定會在國內得到推行”。因而，社會責任SA8000標準認證必將成為一種我國企業無法回避的全球性的標準認證體系，最多只是一個時間和方式的問題而已。

二是，SA8000是對江蘇私營企業所具有的低成本優勢的巨大挑戰。近幾年來江蘇獲得了快速發展，實力不斷增強，出現了一批私營科技型企業，但總體看來，江蘇省私營企業主要集中在技術含量不高的勞動密集型產業，其核心優勢是總成本領先，以較低的成本取得價格競爭的優勢。而產品的價格優勢又主要是通過支付較低的工資、延長勞動時間以及較差的勞動環境等方式獲得的。SA8000標準正是在這些方面提出了明確的、剛性的、可衡量的指標體系。SA8000的實施必將增加企業三個方面的成本。一是SA8000認證方面的費用。該費用分二部分，第一部分是認證費用。第二部分是SA8000成員支付的年費。這兩部分費用相加，一般企業認證費用至少在15萬元～16萬元，大型企業在50萬元以上。二是改善生產條件方面的費用。江蘇私營企業絕大多數勞動密集型企業，現有的生產條件都很差，因而在這方面必會支付非常高的費用。三是改善勞動待遇方面的費用，如工資、加班費、保險金、住宿條件等。深圳有家企業曾經對照SA8000要求，計算過一家300名員工的港資企業，在加班費，安全設施方面的支出每月將增加300萬元支出。SA8000認證所導致的上述高額費用讓利潤本身就很微薄的江蘇私營勞動密集型企業難以承受，結果必然導致總成本的上升、產品競爭力的下降，最終致使市場份額的減少。

二、江蘇私營企業的戰略調整

SA8000標準認證無疑會增加企業成本，使江蘇私營企業依靠勞動力成本降低型成本領先戰略所取得的競爭優勢大打折扣或者不復存在。面對無法回避的SA8000標準認證所帶來的巨大挑戰，江蘇私營企業必須主動應對，結合自身的實際及時進行有效的戰略調整。

1.戰略調整之一：從勞動力成本降低型成本領先戰略轉向其他類型成本領先戰略

除了勞動力成本降低型成本領先戰略外，企業獲取成本優勢的戰略還有簡化產品型成本領先戰略、改進設計型成本領先戰略、材料節約型成本領先戰略和生產創新及自動化型成本領先戰略等。

簡化產品型成本領先戰略就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消，這是取得低成本最直接的方式。例如，日本東芝公司在美國市場推出一種計算機化的CT掃描儀，由于省去了那些非顧客必需的使造價昂貴的功能，使該產品售價比通用電氣公司的同類產品便宜40％以上，牢固地占領了美國醫療設備市場。改進設計型成本領先戰略就是通過改進產品的設計或構成成本以獲取優勢。例如，某公司開發—種可以替代木料的“壓縮木料”，這種木料用—般的鋸屑、木片等壓制而成，其成本只是競爭對手的—半。材料節約型成本領先戰略是通過控制原材料來源、實行經濟批量采購與保管，或者在設計和生產過程中注意節約原材料，以此來降低產品成本，獲取成本優勢。生產過程的創新和自動化，可以作為降低成本的重要基礎。美國內陸鋼鐵公司是實施生產創新及自動化型成本領先戰略的典范，該公司產品市場占有率不高，但通過工廠設備的自動化以及行銷系統的創新，仍能取得低成本的優勢地位。面對SA8000標準認證所帶來的巨大威脅，江蘇私營企業完全可通過戰略調整，從勞動力成本降低型成本領先戰略向上述某一類型或某幾類成本領先戰略轉變，繼續獲取低成本的比較優勢。

2.戰略調整之二：從勞動力成本降低型成本領先戰略轉向系統總成本領先戰略

勞動力成本降低型成本領先戰略是通過降低勞動力成本，從而使成本低于競爭對手。但在許多情況下，僅僅具有勞動力成本低的優勢并不一定會帶來總成本低的優勢。因為總成本是由眾多成本構成的，勞動力成本只是其中的一種，并且構成總成本的不同成本之間是相互聯系的，存在著效益背反的現象，即一項成本降低的同時會導致另一項成本的上升。通常，勞動力成本的降低會增加其他生產或銷售成本。這樣一來，降低勞動力成本是否會使總成本降低就取決于勞動力成本下降的幅度與其所引致的其他生產或銷售成本上升的幅度的大小比較。所以，面對SA8000的挑戰，江蘇私營企業要想在國際競爭中獲得成本優勢，必須從勞動力成本降低型成本領先戰略轉向系統總成本領先戰略。

江蘇私營企業可運用美國戰略管理學家邁克爾·波特(Micha1 Porter) 教授于1985年在其所著《競爭優勢》中提出的企業價值鏈思想以實施系統總成本領先戰略。在波特教授看來，顧客價值是通過一系列可以導致一個最終產品或服務的活動而形成的。企業創造的價值產生于一系列的活動之中(如設計、采購、生產、銷售和服務等等)，這些活動的有機聯系就形成了企業的價值鏈。企業與其上下游各有其價值鏈，彼此相互關聯，形成價值系統。盡管價值活動是競爭優勢的構建單元，價值鏈卻不是各自獨立的匯總而是由相互依賴的活動所構成的—個體系。競爭優勢正如它經常來源于單項活動本身—樣，也經常來源于活動之間的聯系。

根據企業價值鏈思想，江蘇私營企業要獲得成本優勢，價值鏈上的累積成本(即各種價值活動的成本之和)就必須低于競爭對手的累積成本。要實現這一目標主要有三個途徑：一是比競爭對手更有效地開展內部價值鏈管理活動，從而降低成本；二是改造企業的價值鏈，省略或跨越—些高成本的價值鏈活動，從而降低成本。三是可以通過參股方式與價值鏈上、下游企業進行集成，建立一種長期的利益共享機制，在信息、人力資源和管理上相互協作，從而降低成本。

3.戰略調整之三：從勞動力成本降低型成本領先戰略轉向差異化戰略

改革開放20多年來，江蘇私營企業在國內外市場上所表現出來的比較優勢，集中表現在通過實施勞動力成本降低型成本領先戰略所產生的低成本低價格優勢上。但隨著經濟全球化以及國內市場國際化，市場競爭的激烈程度日趨白熱化，尤其是隨著SA8000的實施，江蘇私營企業的這一優勢正在逐漸喪失。于是，江蘇私營企業應實行戰略轉移，從原來的勞動力成本降低型成本領先戰略轉向差異化戰略。

江蘇私營企業應從顧客角度出發，深入了解在本行業里有哪些特性是被客戶廣泛重視的，市面上現有產品存在哪些缺陷，結合企業實際，可以從產品質量的差異化、產品創新的差異化、品牌的差異化、服務的差異化或者營銷策略的差異化等方面實施差異化戰略。

4.戰略調整之四：從差異化戰略轉向核心能力戰略

在競爭不太激烈、外界環境相對穩定的情況下，企業通過實行差異化戰略，以不同于競爭對手的產品、質量、服務、營銷等方式就可贏得競爭優勢。如在20世紀初，福特汽車公司以低成本確立了汽車霸主的地位，處于弱勢地位的通用汽車公司，根據顧客需求多樣化的特點，抓住市場變化帶來的發展機遇，采用差異化戰略，逐步擴大市場占有率，贏得了競爭優勢，從而成為汽車業的新霸主。

但是，在當今企業競爭的環境發生深刻變化的情況下，再靠傳統的以產品服務等的差異為基礎的差異化戰略已難以奏效。當今，整個市場總體上處于買方市場，市場趨于飽和，競爭對手林立，競爭激烈程度前所未有，加上顧客需求變化迅速，企業面臨的外界環境急劇變化。同時，由于科學技術的突飛猛進，導致了產品的可模仿性急劇上升，產品的差異化程度越來越低。在這樣的背景下，企業惟有實行核心能力戰略，才能獲取持久競爭優勢以求得生存和長遠發展。

著名戰略學家普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在“公司的核心能力”一文中將核心能力定義為 “組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同生產技能和有機結合多種技能的學識”，并認為，把企業界關注的焦點從研究競爭策略轉向了增強核心能力是企業戰略理論的一個里程碑。由此可見，核心能力并不是企業內部人、財、物的簡單疊加，而是能夠使企業在市場中保持和獲得競爭優勢的，別人不易模仿的企業自身的能力。

實施核心能力戰略，培育并提升企業核心能力，是企業持續競爭優勢的源泉，這已為國內外許多著名企業所共識。江蘇私營企業可通過三種方法培育企業的核心能力：一是演化法，這種方法是企業高層管理者選定—個目標，由全體員工在各自的工作崗位上一起努力，設法在合理期限內建立特定的核心能力。二是孕育法，采用這種方法，企業要成立—個專門小組，針對企業選定的目標全力開發，負責在2年～3年內培育一種核心能力。三是并購法，這是通過并購擁有預先確定的目標，然后獲得其核心能力的方法。在上述核心能力的培育方法中，演化法和孕育法是通過內部積累形成的，也是企業獲得難以模仿或難以替代的資產的最主要方法。

最后需要說明的是，上述僅給出了江蘇私營企業在應對SA8000挑戰時戰略調整的一般路徑（從單項成本領先戰略轉向總成本領先戰略，從總成本領先戰略再轉向差異化戰略，再從差異化戰略轉向核心能力戰略）或可能的戰略調整選擇。由于我國各勞動密集型企業的發展程度存在著差異，因而在主動應對SA8000對其采用的勞動力成本降低型成本領先戰略的挑戰時，各勞動密集型企業可根據自身的實際情況選擇不同的戰略調整措施。另外，隨著江蘇私營企業的發展，同一勞動密集型企業所處的發展階段不一樣，其所選擇的戰略調整措施也會有所不同。

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