世界零售巨頭的商業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略探析

[摘要] 系統(tǒng)地實施創(chuàng)新戰(zhàn)略，是21世紀商業(yè)企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵。本文結(jié)合全球主要零售企業(yè)的商業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略實踐，對世界零售巨頭的商業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略進行了專門的研究和分析。

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)新戰(zhàn)略商業(yè)創(chuàng)新

2005年10月，美國《財富》雜志根據(jù)公司的營業(yè)收入和盈利的增長，評選出2005年度世界500強企業(yè)，其中商業(yè)零售業(yè)有12家商業(yè)零售企業(yè)入選，美國沃爾瑪公司再次位居500強企業(yè)榜首。世界零售企業(yè)競爭優(yōu)勢和生存發(fā)展能力的增強，產(chǎn)業(yè)地位的顯著提升，與世界零售企業(yè)針對愈加多變和挑剔的消費者和劇烈的競爭態(tài)勢，實施一系列成功有效的商業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略有著密切的關(guān)聯(lián)。

表1 世界主要零售企業(yè)排行榜（2005年度）

一、國際化擴張戰(zhàn)略

國際化是零售企業(yè)實現(xiàn)增長的途徑。據(jù)統(tǒng)計，自1986年到2003年，全球零售100強企業(yè)的平均跨國經(jīng)營國家數(shù)從2.8個，增加到10.1個，平均擁有外國業(yè)務(wù)國家數(shù)從4.7個，增加到14個。全球零售100強企業(yè)跨國經(jīng)營分布狀況，參見圖1。

推進零售業(yè)國際化的潛在利益是多方面的。一是建立全球銷售網(wǎng)絡(luò)，分享新興市場的消費增長和經(jīng)濟增長成果。二是學(xué)習(xí)和獲取在不同文化背景下的經(jīng)營經(jīng)驗，增強國際競爭力。三是培育全球商品采購網(wǎng)絡(luò)和增強資源配置能力。四是為本國企業(yè)形成國際商品供應(yīng)鏈建立前端商品信息網(wǎng)。

沃爾瑪從1991年開始有計劃地實施全球化戰(zhàn)略。1993年沃爾瑪?shù)纳痰曛袃H有l(wèi)％在國外。到1998年，增長到15％。1995年和1998年間，銷售額增長中的5％和利潤增長中的4％來自電子商務(wù)。沃爾瑪?shù)娜驍U張的起點首先是美洲：墨西哥（1991)，巴西（1994)，阿根廷（1995)，三個拉丁美洲人口最多的國家。1996年，沃爾瑪選擇有640個城市、12億人口的中國作為增長和進人亞洲的突破口。目前主要在加拿大、中國、墨西哥、德國、英國、南韓等地進行。沃爾瑪在全球進行商業(yè)擴張的主要商業(yè)形式是：(l）沃爾瑪商店：提供布匹、麻料、小日用品、五金、運動品等；(2）薩姆價格俱樂部：以大商場會員制提供散裝物品給那些批量采購的消費者。（3）超級購物中心。沃爾瑪推行全球化戰(zhàn)略的主要原因是：第一，美國國內(nèi)市場已經(jīng)飽和了。第二，美國僅占世界人口的4%，而世界上％％的潛在消費者在美國之外，而且這些國家的購買能力正在穩(wěn)定上升。第三，沃爾瑪?shù)牡蛢r管理技術(shù)能夠有效迎合發(fā)展中國家較低的個人收人；第四，隨著全球經(jīng)濟與文化的交流和信息技術(shù)的發(fā)展，全球文化同一性大大增長，而世界貿(mào)易組織又大大降低了貿(mào)易壁壘，這導(dǎo)致世界主要發(fā)達國家的商業(yè)公司都開始將全球化作為提升企業(yè)競爭能力的手段，而海外市場的收人與利潤增長可以鞏固企業(yè)的競爭地位。第五也是最重要的一項原因是，股票市場要求沃爾瑪公司在銷售和利潤兩方面繼續(xù)增長以提升股票價格，同時，由于沃爾瑪?shù)墓善逼跈?quán)計劃已經(jīng)將雇員財富和公司的股票價格緊緊聯(lián)系在一起，從而使公司增長和公司雇員之間創(chuàng)造了直接紐帶。雇員也有要求公司持續(xù)增長的內(nèi)在動力與壓力。

家樂福1959年在法國成立后，在法國國內(nèi)快速擴張。上個世紀70年代，由于法國對本土的大賣場經(jīng)營進行嚴格限制，法國本土市場也日趨飽和，家樂福走上了國際化發(fā)展的道路。它首先選擇了鄰近的西班牙；在西班牙取得成功后，挺進語言和文化都相類似的拉美市場。80年代末期，家樂福又成功進入中國臺灣，借助于在臺灣的優(yōu)勢，家樂福迅速擴大了在香港、新加坡和中國內(nèi)地市場的份額。目前，家樂福在歐、亞、美洲等30多個國家和地區(qū)擁有778家大型綜合超市、2320家超市、4014家折扣店、2322家便利店和198家現(xiàn)購自運商店，成為一家國際化大型零售企業(yè)集團。

表2 家樂福全球發(fā)展狀況簡表

家樂福的全球網(wǎng)點分布合理，形成一個“成長型分店+現(xiàn)金流分店”合理搭配的戰(zhàn)略布局。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較強的銷售收入且很穩(wěn)定，兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住區(qū)域性經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。在法國、西班牙、葡萄牙、希臘和意大利等國家，家樂福已成為第一大零售企業(yè)。

二、多業(yè)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略

多業(yè)態(tài)經(jīng)營或?qū)I(yè)化多品種經(jīng)營成為零售業(yè)主流方向。這種經(jīng)營方式目前已為許多全球重要的零售企業(yè)所采用。以沃爾瑪為例，2003年，沃爾瑪排名全球500強之首，銷售額達到2630億美元，在全行業(yè)遙遙領(lǐng)先，銷售額超過在本行業(yè)排名第二至十的塔吉特、西爾斯、J·C·彭尼、PPR等公司銷售額的總和。沃爾瑪最初只有折扣商店單一業(yè)態(tài)，隨著折扣商店在美國的飽和以及沃爾瑪規(guī)模的擴大，沃爾瑪進入經(jīng)營倉儲式山姆會員店、大型超級購物中心，后者后來成為沃爾瑪?shù)脑鲩L引擎，使沃爾瑪成為美國最大的食品雜貨零售商。

表3 全球零售行業(yè)20強企業(yè)的業(yè)態(tài)體系

多業(yè)態(tài)經(jīng)營，是指零售企業(yè)同時經(jīng)營多項不同業(yè)態(tài)的戰(zhàn)略。世界級零售企業(yè)對利益最大化的追逐，是其作為經(jīng)濟人選擇多業(yè)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機。全球主要零售企業(yè)之所以采取多業(yè)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略，是因為它能給企業(yè)帶來以下利益：

1.范圍經(jīng)濟。在零售業(yè)多業(yè)態(tài)經(jīng)營中，范圍經(jīng)濟是指多業(yè)態(tài)的運營或經(jīng)營可以節(jié)約某些共同費用發(fā)生。在一個零售企業(yè)內(nèi)部，幾種業(yè)態(tài)的運營可以分享共同的信息、設(shè)備、設(shè)施、設(shè)計、營銷、管理經(jīng)驗、庫存等等。因此，世界零售巨頭企業(yè)選擇多業(yè)態(tài)經(jīng)營戰(zhàn)略，在一定條件下可以獲得顯著的范圍經(jīng)濟。范圍經(jīng)濟實質(zhì)上是一種協(xié)同效應(yīng)，即兩個事物有機地結(jié)合在一起，發(fā)揮出超過兩個事物簡單總和的聯(lián)合效果。多業(yè)態(tài)經(jīng)營的范圍經(jīng)濟，具體表現(xiàn)為技術(shù)協(xié)同效應(yīng)，采購協(xié)同效應(yīng)，市場協(xié)同效應(yīng)和管理協(xié)同效應(yīng)。

2.分散風(fēng)險。不同種類零售業(yè)業(yè)態(tài)之間，不僅在業(yè)態(tài)的選址、商圈與目標顧客、營業(yè)面積、商品經(jīng)營、商品售賣方式、服務(wù)功能等業(yè)態(tài)組成要素上存在差異，而且業(yè)態(tài)的市場生命周期，價格變動，機會和風(fēng)險變化狀況是不一樣的。在零售全球化增強，競爭日趨白熱化的今天，沒有哪個零售企業(yè)能確保擁有穩(wěn)定的、且日益增長的市場占有率，因此零售企業(yè)經(jīng)營業(yè)態(tài)單一化的風(fēng)險日益增大。多業(yè)態(tài)經(jīng)營則可以通過把零售企業(yè)業(yè)務(wù)分散在不同業(yè)態(tài)中，即“不將雞蛋放在同一個藍子里”，形成類似于“證券組合”的業(yè)態(tài)組合，從而分散經(jīng)營風(fēng)險，提高經(jīng)營安全性。

3.充分發(fā)揮企業(yè)潛能，實現(xiàn)資源的效率配置。零售企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中，隨著規(guī)模的擴大，會不斷產(chǎn)生并積蓄超過滿足日常經(jīng)營需要的資源，如資金，設(shè)備，人員，技術(shù)，信息等。這些企業(yè)潛在的或可以利用而未開發(fā)利用的潛能積累到一定程度時，必然會產(chǎn)生向新的領(lǐng)域開發(fā)的強烈欲望，從而形成了企業(yè)多業(yè)態(tài)經(jīng)營的態(tài)勢。

三、自有品牌戰(zhàn)略

自有品牌的品牌溢價將成為零售企業(yè)創(chuàng)造價值的主要方式。由于自有品牌商品去掉了進貨的中間環(huán)節(jié)，從而節(jié)省了大量流通費用。自有品牌商品從流水線直接進入銷售終端。它將所有的諸如經(jīng)銷返點、進店費、廣告費等中間環(huán)節(jié)，全部剔除了。因此盡管自有品牌商品的價格比代銷商品的價格低，但毛利卻不低。有數(shù)據(jù)顯示，一些快速消費品的自有品牌的平均毛利率為40％，而代銷品牌的毛利率為20％左右。二者相差頗大。由于省去了更多中間費用，自有品牌的商品會比同類型的代銷品牌便宜20%以上。

世界零售企業(yè)越來越注重發(fā)展和營銷其自有品牌，以便滿足購物者的生活方式及價值觀、提升企業(yè)的顧客忠誠度、拓展企業(yè)價格競爭空間。AC尼爾森發(fā)布的《全球經(jīng)理人報告：2005自有品牌的力量》顯示，自有品牌消費品領(lǐng)域繼續(xù)穩(wěn)步提高其全球市場占有份額。基于AC尼爾森從38個市場的14個產(chǎn)品領(lǐng)域、80大品類所采集到的數(shù)據(jù)，截止2005年第一季度的12個月里，自有品牌商品占銷售總值的17％，較AC尼爾森2003年公布的同類研究報告中15％ 的數(shù)字增長了兩個百分點。就增長速度而言。自有品牌增長率為5％。是生產(chǎn)商品牌(2％ )的2倍以上。事實上，超過三分之二的被研究市場中，自有品牌的銷售額較相應(yīng)的生產(chǎn)商品牌增長更快。（AC尼爾森，2006）

表4 各產(chǎn)品領(lǐng)域自有品牌市場份額及增長率（基于銷售額）

資料來源：AC尼爾森. 全球零售業(yè)自有品牌持續(xù)增長[J].中國食品與市場，2006(1):32-33

家樂福開發(fā)了將近2000個食品和非食品的家樂福產(chǎn)品。家樂福全程控制自有品牌產(chǎn)品的設(shè)計、原料、生產(chǎn)、經(jīng)銷，嚴格挑選供應(yīng)商生產(chǎn)，貼有家樂福品牌。產(chǎn)品上市前 家樂福還要在第三方實驗室檢測產(chǎn)品質(zhì)量。在家樂福門店以最優(yōu)惠的價格和最嚴格的質(zhì)量控制以及不同品牌形式出現(xiàn)：家樂福雜貨自有品牌，家樂福生鮮自有品牌（家樂福質(zhì)量體系），家樂福家電自有品牌（福斯萊），家樂福紡織歐蘊自有品牌，百貨的棒產(chǎn)品。

沃爾瑪在全球擁有20000個供貨商，其中較大的制造商有500個，這些制造商必須根據(jù)沃爾瑪設(shè)計的造型、裝潢、質(zhì)量等要求進行產(chǎn)品生產(chǎn)，并印上沃爾瑪?shù)淖杂衅放啤Ｈ毡咀畲蟮牧闶凵獭髽s連鎖集團，也有40％的商品使用自有品牌。

四、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略

商業(yè)的發(fā)展，離不開商業(yè)技術(shù)的提高。信息革命使以網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)有了很大的發(fā)展，這些新技術(shù)被不斷地運用到商業(yè)領(lǐng)域，促進了商業(yè)技術(shù)的發(fā)展，商業(yè)企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)的采用，銷售時點控制系統(tǒng)(POS)的廣泛運用以及電子訂貨系統(tǒng)(EOS)的出現(xiàn)，使得商業(yè)技術(shù)創(chuàng)新成為商業(yè)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和零售企業(yè)重要的競爭手段，并影響零售業(yè)發(fā)展的技術(shù)格局。

零售業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要領(lǐng)域包括:

1.高效顧客響應(yīng)（ECR）。ECR (Efficient Customer Responses)，即“高效顧客響應(yīng)”，是1992年從美國食品雜貨業(yè)發(fā)展起來的一種供應(yīng)鏈管理技術(shù)。ECR強調(diào)供應(yīng)商和零售商的合作，尤其是企業(yè)間競爭加劇和需求多樣化發(fā)展的今天，產(chǎn)銷之間迫切需要建立相互信賴、相互促進的協(xié)作關(guān)系，通過現(xiàn)代化的信息和手段，協(xié)調(diào)彼此的生產(chǎn)、經(jīng)營和物流管理活動，進而在最短的時間內(nèi)應(yīng)對客戶需求變化。ECR模式在許多國家和地區(qū)迅速推廣，所覆蓋的領(lǐng)域由原先的食品行業(yè)，延伸到流行服裝行業(yè)、超級市場等，其管理理念和系統(tǒng)方法在整個零售行業(yè)中都得到了廣泛應(yīng)用。

2.無線射頻技術(shù)（RFID）。零售企業(yè)未來有效的商品供應(yīng)鏈管理，將得益于RFID無線射頻技術(shù)的應(yīng)用。RFID電子標簽由微型芯片和螺旋天線組成，若在運貨托盤或單件商品上附加電子標簽，將快速和方便地識別和清點商品庫存，有效提高商品物流效率。

3.網(wǎng)絡(luò)商業(yè)。網(wǎng)上商店開始分食零售市場。美國國際購物中心委員會2006年6月公布的數(shù)據(jù)顯示，由于受到美國東北部地區(qū)暴風(fēng)雪等惡劣天氣的影響，2006年2月份全美零售企業(yè)的業(yè)績報表是過去9個月來最糟糕的一次。但是全美第三大百貨連鎖店J.C. Penney公司的狀況卻逆市上升，J.C. Penney公司2006年2月份業(yè)績增長2.3%，比市場預(yù)期的1.2%高出近一倍。其上一季度利潤則是同比大增65%，成為華爾街投資家們追捧的熱股。J.C.Penney公司成功的要訣是：“鼠標加水泥”。網(wǎng)絡(luò)銷售與店面銷售配合得力，是該公司取得好成績的原因之一。近年來，這家擁有103年歷史的老店先后投入了14億美元用于網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，2005年網(wǎng)上銷售額10億美元，在全美百貨店名列第一。

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