知識經濟下企業組織結構的演進

[摘要] 知識經濟的到來，從根本上改變了企業賴以生存的資源的性質，由此帶來了傳統組織的不適應，企業組織結構必須進行調整，企業組織結構必須適應知識經濟的特征進行有效設置，惟其如此，才能適應信息技術的發展，生產環境的變化，提高企業的核心競爭力。

[關鍵詞] 知識經濟組織結構變革

人類社會經歷了從農業經濟時代到工業經濟時代，進而進入知識經濟時代。在農業和工業經濟時代是以物質生產為主，土地、勞動力、資本以及設備是競爭獲勝的關鍵性資源。而在知識經濟時代，以知識的生產與運用為主，知識成為企業發展的關鍵性資源。企業競爭優勢的建立在于對于知識的合理分配與管理。對于資源依賴的差異和產出的不同，必然要求相應的組織結構與之相配。

一、知識經濟的概念與特征

1.知識經濟的概念。知識經濟的概念從1959年彼得·德魯克的“知識社會”經過漫長時期逐步演化為知識經濟。1996年，OECD發表了《以知識為基礎的經濟》報告，從經濟發展的角度，按照知識和信息在經濟發展中的地位與作用的飛躍界定了嶄新的經濟形態，知識經濟是建筑在知識和信息的生產、分配和使用基礎之上的經濟，知識是提高生產率和實現經濟增長的驅動力。我國學者吳季松教授指出，知識經濟是“以智力資源的占有、配置，以科學技術為主的知識的生產，分配和使用（消費）為最重要因素的經濟，簡而言之就是鄧小平同志指出的‘科學技術是第一生產力’的經濟時代”由自然科學、技術、和社會科學支配的經濟——“智力經濟”的概念，以促進世界高技術產品化的發展。其他形式的定義方式很多，但總體上而言，知識經濟或基于知識的經濟（Knowledge based Economy）是建立在知識的生產、分配和使用（或消費）之上的經濟，是容納新技術革命中一切科學知識和新技術等經濟增長因素并以此來推動經濟發展和社會財富增加的一種經濟。對于企業而言，知識上升為企業的戰略性生產要素的地位得到普遍認可。充分利用知識資源從而建立自身的核心競爭力是成功的關鍵所在。

2.知識經濟的基本特征。知識經濟的基本特征主要有：(1)知識是最基本的生產要素，其他生產要素都必須靠知識來更新。(2)人力資源的意義進一步顯現。(3)知識經濟是以信息技術為基礎的，信息技術的發展與傳播對于知識經濟有重要影響。(4)生產方式由集中化、大型化轉變為分散化和類型化。

二、傳統企業組織結構在新條件下的信任度問題

1.在工業化進程中，以直線制、官僚制為代表的傳統組織結構，建立的基礎是對于有形財產的確認基礎上，通過對于個人財產的制度化確認，提高物質的生產效率。生產流程以機器為主，人及他具有的知識成為機器的附庸，組織設計強調等級秩序，層級設計復雜，強調非人性化管理。對于組織結構的邊界設計主要在企業邊界之內。通過對于企業內部資源的控制達到理想的利潤水平。決策高度集中及正式，分工專業化并細致。這種組織結構模式相對于工業化之前的經驗式的管理模式，是一個巨大的進步，克服了家長制式管理在企業擴張時控制能力的不穩定，促進了工業社會生產規模的迅速發展，推動了鋼鐵、化工和汽車業初期的快速發展。是管理進入科學化的標志，極大推動了生產力的發展。

2.隨著時代的發展，傳統組織結構的問題逐漸暴露出來。在美國還沒有完全進入知識經濟，僅僅是知識經濟的一些特征初步顯現的情況下，公眾對于所有機構的信任度就逐年下降，表現出巨大的信任危機。如下圖，下表所示:

從上面的圖表可以發現，整體上從上世紀60年代中期以來，所有主要機構的信任程度都在迅速下降，至1984年開始有所上升。其中各大公司的信任度從上世紀60年代中期以來下降較為明顯，從55%下降到1980年～1983年的17%，在1966年各大公司的信任度高于平均值6個百分點，在1980年～1983年低于平均值5個百分點，在1984年僅上升2個百分點，但低于平均值10個百分點。

從上邊的圖表可以發現，數據的發生時間在20世紀60年代中期以后，在這個時間段美國社會發生了劇烈的社會變化，正處于知識經濟逐步被相關領域的專家認知的時期。1959年，彼得·德魯克在《明天的里程碑》一書中，提出了“知識工人”的概念，同年，社會學家丹尼爾·貝爾在奧地利的一次學術會議上第一次提出“后工業社會”的概念，1962年，經濟學家弗里茨·馬克盧普提出“知識產業”概念，1973年，丹尼爾·貝爾發表《后工業社會的來臨》一書，概括了后工業社會的特征，1985年，奈斯比特發表《90年代的挑戰：重新創造公司》，指出：在新的信息社會中，關鍵的資源已經變為信息、知識和創造性。在整個社會系統中，只有企業對于資源的敏感性最強，因而表現出的波動性也較明顯。

三、傳統的組織結構在新形式下不適應的原因

傳統的組織結構模式以分工為基礎，以命令鏈為核心設計等級層次，在工業時代發揮了重要作用。但在知識經濟時代表現出了較大局限性：

1.嚴格的分工，窒息了員工的創造性思維。在傳統組織結構里，員工需要被指導按照標準的程序操作，個人的地位與價值被所在機構所限制，一旦被機構遺棄，不僅失去經濟收入，其社會地位與價值也不復存在。員工只是服從，工作是被動性的，與自己興趣無關。工作被高度分割，不易產生成就感，個人的創造力受到極大限制。而知識經濟社會，員工是本領域的專家，不需要別人告知該怎樣做，其價值存在的方式主要是創造性勞動。過于機械的組織結構，難以滿足人的需要的多層次性，影響到員工創造能力的發揮。

2.對于外部世界的反應遲滯。在傳統組織結構里，因為產品的生命周期較長，工人的勞動重復性多，企業追求規模效益，因此更多強調的是常規化管理。而在知識經濟社會中，市場穩定性較差，信息千變萬化，消費者需求向著多樣化、個性化方向發展。企業必須及時回應市場的要求，在此情況下，誰能夠適應這種變化的競爭環境，就可以建立自己的競爭優勢。傳統的組織結構，要保證決策信息自上而下流動，經過多種層級最終到達生產者，即便在信息傳遞過程中不發生扭曲，其傳輸成本也比較高昂，最典型的就是錯過行動的最佳時機，損失市場。

3.企業規模擴張的非效益性。在傳統組織結構下，對于利益的追求，往往會考慮到企業的規模擴張，試圖實現企業的規模效益。常用的手段就是擴建，縱向與橫向兼并等。在此情況下，規模的擴張，必然帶來組織機構的膨脹，機構的復雜化一方面會抵消由于規模擴張帶來的收益，更為嚴重的是會使得指揮鏈加長，信息傳遞的層次增加，信息傳遞失真的概略加大，傳遞的時間成本增加。

四、企業組織結構變革的方向

在不斷的實踐和探索中，企業不斷試驗新的思想，如團隊化、BPR、學習型組織等，信息技術在企業內部迅速普及，管理自動化、溝通便捷化趨勢越來越明顯，這些，都推動著企業組織結構的進一步變革。大體而言，企業組織結構變革符合以下發展趨勢：

1.由被組織結構轉向自組織結構。協同論的創立者H·哈肯給出一個自組織定義：“如果一個體系在獲得空間、時間或功能的結構過程中，沒有外界的特定干涉，我們便說該系統是自組織的。”也就是說系統形成的各種結構，無須外部的指令能自行創生、自適應、自復制、自演化，自主地從無序走向有序，就是自組織。而與之相對的，在外界指令干預之下實現的組織，則稱作“被組織”。在組織結構上，運用自組織的方法組織結構即為自組織結構，而用被組織的方法管理組織，則稱為被組織結構。例如，傳統的組織結構，員工是被權力和指令進行控制，這樣的組織結構是被組織結構。而在共同愿景的指引下，組織成員之間開展廣泛的學習和交流，形成良好的協同作用，具有很強的適應能力，并對環境產生積極的影響，這樣的結構是自組織結構。知識經濟條件下，組織的外部環境日益復雜，市場變化越來越快，組織的戰略目標也處在不斷調整之中，因此對組織結構的要求是不能僵化，應保持高度的靈活性，能夠根據市場環境的變化而實現自動調整。

2.組織結構的邊界由封閉狀態變為半滲透邊界。傳統組織結構是封閉的，管理的范圍主要限定在企業邊界之內。而隨著經濟發展，外部環境的巨變，大規模組織的局限性與信息傳遞速度的加快，合作伙伴關系成為一種集中力量、共擔風險、迅速決策的柔性模式。出現了企業聯盟、虛擬性企業、轉包等復雜性組織形式。這種半滲透邊界結構模式是對傳統的供應方——顧客關系的拓展，傳統意義上公司與外部利害者之間的屏障正被拆除，許多公司允許其伙伴進入自己內部的信息系統。通過信息共享，降低信息傳遞成本。組織邊界彈性增加，邊界變模糊，企業更多思考的是如何發現和填補在組織與組織之間的“空白地帶”，而非爭奪現有市場上的份額，因而，必須將顧客、合作伙伴等傳統意義上的外部關系納入本組織結構范圍之內。

3.組織結構的扁平化。組織結構日趨扁平化是指管理層次的減少和管理幅度的擴大。傳統組織結構中，由于信息技術的限制，上級對于下級的層層傳遞指示和命令，下級則逐層向上級請示，中間層級的信息傳輸功能必不可少。新型的網絡管理軟件的出現和信息技術在企業中的不斷普及，將為扁平化組織的實現提供必要的技術基礎。在知識經濟時代，企業所面臨的是迅速變化的環境，信息的層層傳遞將會延遲決策的時間，使企業難以做出迅速的反應。由于專業知識傳播的代價高昂，因此無論對于宏觀經濟還是單個公司而言，要在決策中使用專門知識就應該將許多的決策權下移，使得專家型的企業部門能夠及時有效的應對。扁平化的組織結構人員精干，管理成本低;溝通效率和效果好;信息傳遞快，不易失真，反饋及時;決策速度快，質量高;適應市場的變化，反應迅速，能夠及時捕捉機會，良性發展。

4.組織結構團隊化。小組，群體已經成為新形式下組織構建的中心環節，每個單位或每個人都是一個與其他單位或個人保持信息溝通的節點，溝通的橫向性增加，對于外部環境的主動性增加，團隊成員根據顧客需要、價值增值的需要出發，及時做出反應。在團隊中，每個人都要完成多種工作，因而使工作豐富化，擴大化，實現一人多能，有利于綜合素質人才的培養。通過團隊的建設，可以促進知識的轉移、共享，推動新產品的開發，并且在這個過程中，有利于企業共同價值觀的形成。工作團隊能吸納內外不同背景、不同技能的優秀專家，共同完成特殊而復雜的任務，任務完成后，團隊可解散，因此，能增強組織的靈活性。顧客導向的跨職能的團隊能夠進行最有效的雙向溝通，成員具有平等感、參與感和責任感，能煥發自主意識和創新精神。

5.組織結構網絡化。在網絡組織結構中，各經營單位與核心機構之間地位平等，核心機構并不對于各個經營單位直接發出命令，而更多地是根據各個經營單位運作的狀況不斷調整公司董事會戰略觀點，著重培育公司共同愿景，維護各個經營單位知識與信息交流平臺。而經營單位主要職責是內、外部關系的建立、協調和控制。一方面通過組織內部結構的網絡化，適應知識經濟條件下企業內部生產經營相對獨立化的趨勢，通過核心經營單元的運作，將企業內部的人力與資源重新組合，迅速適應外部環境的變化。另一方面，通過對以合同為基礎進行制造、銷售或其他重要業務活動的網絡化結構，對于處于價值網絡中的其他企業通過外包、虛擬企業的形式，及時而靈敏地反應，降低投資風險，使得組織能力柔性化，適應能力強。

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