論超競爭環境下企業組織結構的柔性演變及其對薪酬管理的影響

[摘要] 當代企業面臨的外部環境是超競爭環境，環境的復雜多變使組織結構由傳統的剛性的機械式組織向柔性的有機式組織不斷演進，而組織結構的柔性化也推動企業薪酬管理發生深刻變化，本文旨在通過分析企業組織結構的柔性演變實質來探求其對組織薪酬管理的根本性影響。

[關鍵詞] 超競爭組織結構柔性化薪酬管理

一、當代企業運營環境的發展趨勢：超競爭

在當代，信息、網絡技術的飛速發展、生產要素的不斷知識化、經濟的日趨全球化正在驅使企業運行環境向超競爭（hyper competition）狀態不斷發展。超競爭理論的提出者R.D’Aveni 認為：超競爭是指競爭對手之間采取的動態競爭行為具有高頻率、大力度和極富攻擊性的特點，從而促成了長期的不均衡和不斷變化的狀態。

超競爭的本質是競爭循環的周期大大縮短。具體地說，在超競爭的環境中，企業很難建立和保持可持續的競爭優勢，即企業任何的競爭優勢可能都是短期的、暫時的，都將會被競爭對手效仿、追趕或超越，而企業只有不斷地打破現狀，通過變革、速度、靈活性、創新和打亂市場才能獲取競爭優勢。超競爭環境中企業長期的成功不是維持原有的競爭優勢，而是通過持續地創新贏得一系列暫時的競爭優勢而達成的。

超競爭的狀態使企業的競爭環境呈現出高度的復雜性和不確定性，動蕩、混沌、不可預測、高強度競爭是超競爭環境最顯著的特征。

二、超競爭環境中企業組織結構的演變方向：柔性化

組織是一個開放的系統，外部環境是影響組織結構重要的權變變量。在傳統工業經濟時代的低度競爭（靜態、簡單、可預測）環境中，以工作高度專門化、職能部門化、集權、多層級為根本特征的金字塔型的剛性組織結構是效率最優的結構形式，本質上說，這是以嚴格控制為基礎的機械式組織。而在當代日趨超競爭的環境下，組織結構正在從機械式組織向能夠支持創新、快速反應、具有高度適應性的有機式組織不斷轉變。這種轉變實質是組織結構從剛性到柔性的演進。總的來說，組織結構的柔性化主要表現在以下層面:

1.扁平化

組織結構扁平化是組織的基本形態由傳統金字塔型向橫向扁平不斷發展，是對傳統機械式組織的官僚制結構的根本性變革和重塑，其涉及的主要變革內容包括:（1）減少組織層級，擴大管理幅度。傳統金字塔型結構管理層級多，管理幅度窄，故信息流動時滯期較長。在動態復雜環境中，傳統結構難以實現組織對信息的快速響應。組織的扁平化是通過削減層級、加大管理幅度、縮短信息的流動路經來提升組織對信息的反應速度，從而有效地增強組織對外部環境的適應性。(2)權力重心下移。在機械式組織內，權力高度集中于組織上層，而組織扁平化過程重構了組織的權力結構，主要體現在通過授權使權力向組織下層轉移，使低層員工獲得更多的職責和更大的自主決策權，這種權力的分散化，可以使組織的決策在動態環境中更加快速而有效。(3)由職能型結構轉變為基于流程的橫向結構。傳統機械式組織是以工作專門化和職能部門化為基礎的縱向層級結構。在超競爭的環境中，為了提升組織對快速變化的顧客需求的反應能力，越來越多的企業趨于打破傳統的職能部門的界限，建立高度以客戶為導向的，基于業務流程的橫向結構，橫向結構使組織的部門由原來的單一職能轉變為多職能跨度。

2.工作單元團隊化

組織結構的實質是組織中正式確定的使組織的任務得以分解、組合和協調的框架體系。它形成的基礎是工作設計，即界定組織中每種工作的具體職責和任務。就工作設計方法而言，傳統機械式組織采取的是能夠實現效率最優的工業工程工作設計法。這種方法強調勞動分工，通過將完整的任務高度細分為狹窄、簡單、重復性的工作，再將工作標準化并分配給個人從而使效率得以提升，因此，個人是傳統組織中工作的基本依托。

在超競爭環境中，組織持續的快速變革和創新使組織任務和工作具有極大的變動性和靈活性，以團隊為單位的工作設計是當代組織越來越普遍使用的組織結構的構建基礎。團隊并非個體的簡單加總，而是由知識、技能互補的個體組合而成的具有明確統一的目標和任務的正式的工作群體。與個人作為工作單元相比，團隊的根本優勢在于其具有超競爭環境所需要的對變化的適應力，這主要表現在:（1)團隊可以根據任務實際需要建立、擴張和拆分。(2)團隊是經充分授權的，因此，可以在不斷變化的環境中做出快速的決策。(3)團隊成員是技能互補的，所以，團隊可以提高決策質量同時有助于激發組織的創新能力。(4)團隊的工作以相對完整的任務為導向，任務的多變性使團隊成員的工作內容遠比傳統組織中個人狹窄的工作內容豐富，且工作標準化程度低，同時，團隊成員間的工作內容常有交疊，這使團隊成員可以獲得能勝任多變工作的技能。

3.無邊界化

科層制的機械式組織存在著清晰的橫向、縱向和外部邊界。橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸不同組織層級的結果，而外部邊界則是將組織與顧客、供應商及其他利益相關者分離開來的隔墻。超競爭環境中的組織結構日益出現無邊界的趨勢。首先，從橫向邊界看，組織主要通過交叉職能培訓、跨職能團隊以及圍繞業務流程組建部門等方式打破不同職能部門之間的界限，使割裂的職能重新融合；其次，在縱向邊界上，組織運用跨層級團隊、授權、信息共享及民主參與式決策等手段淡化層級邊界，使不同層級間可以互相滲透；再次，組織通過價值鏈管理、業務外包、建立戰略聯盟等方法取消外部邊界，將組織重新構造成規模具有完全彈性網絡型組織。無邊界組織是突出強調速度、整合、創新為成功關鍵因素的可以有效地適應超競爭環境的組織形態，它是組織結構柔性化演進最集中的體現。

三、組織結構柔性化過程中薪酬管理的新發展

1.由以職位為基礎的薪酬體系向以人的技能和能力為基礎的薪酬體系轉變

職位是一個人承擔的工作任務和職責的集合體，其產生的基礎是分工。在傳統組織中，職位的工作內容是明確、規范和標準化的，同時，組織結構的剛性也使得職位的內容具有很強的穩定性，職位的上述特點是傳統薪酬體系建立的前提條件。傳統薪酬體系主要設計思路是對不同職位的價值及其在組織內的重要性高低進行評價和比較，然后再以評價結果為主要參照確定不同職位的薪酬水平（主要指基本薪酬）。所以，傳統薪酬體系是以職位為中心構建的。在這種薪酬體系里，員工的薪酬水平在很大程度上取決于其所在職位。

組織結構柔性化徹底地改變了職位的傳統內涵。在柔性組織中，普遍存在的授權使職位的工作任務和職責大大拓展;組織任務的靈活多變導致職位的內容頻繁地變動；組織模糊的邊界使不同職位的工作內容出現重疊;組織結構的可塑性使職位的生命周期縮短。這些變化使傳統的工作概念已經不合時宜，有研究者認為，當代組織中正在出現 “無工作化”趨勢，在當代，組織應該被視作是一系列需要完成的任務而并不是從事不同工作的個人的組合體，任務直接決定組織各成員的職責。

職位的深刻變化破壞了傳統的以職位為中心的薪酬體系的根基，但卻使組織成員因豐富、靈活的工作任務提高了技能和能力，而員工技能和能力的提高又進一步增強了其對不斷變化的工作任務的適應力進而促進整個組織對超競爭環境適應力的提升。由此可知，員工的技能和能力是柔性組織競爭優勢的最終來源。因此，隨著組織結構的柔性化，薪酬體系的基礎由職位逐步轉向人的技能和能力。薪酬與技能和能力的高度關聯不僅可以有效地激勵員工不斷獲取新知識和技能，而且也消除了員工在不同職位間橫向和縱向流動的障礙，使組織結構根據外部環境不斷調整和重組成為可能。

2.由傳統薪酬結構向寬帶型薪酬結構轉變

與金字塔式的組織形態相適應，傳統薪酬結構強調不同層級間職位的薪酬差別，其特點是：薪酬等級較多、每個薪酬等級變動范圍比較小。在傳統的薪酬結構中，員工增加薪酬的根本路徑是職位的升遷，而組織結構中存在的多個中間層級為員工提供了較大的晉升空間。在超競爭環境中，組織結構的扁平化削減了組織結構中的中間層級并增加了同一層級中職位數量，這在很大程度上導致員工的晉升機會減少，也因此抑制了員工薪酬的提高。

組織結構的扁平化催生了寬帶薪酬。寬帶薪酬是對傳統的多等級、窄薪幅薪酬結構的重新組合，相比于傳統結構，寬帶型薪酬結構等級較少，但每一等級薪酬變動范圍更大。這種薪酬結構將更多的職位或員工歸入一個薪酬等級內，同時通過薪酬寬帶擴大了同一等級內不同職位或員工的薪酬差別，從而有效地解決了組織扁平結構的需要和由此帶來的傳統薪酬結構激勵機制缺失的矛盾。

寬帶型薪酬結構弱化了職位和薪酬的聯系，可以引導員工從注重贏得晉升機會轉向注重技能、能力和績效的提高，所以，有助于推動薪酬基礎由職位向技能和能力的轉變。

3.薪酬激勵的側重點由個人向群體轉移

激勵是薪酬的基本功能之一。在薪酬系統中，可變工資與績效聯系最為緊密，是薪酬的激勵功能最集中的體現。在傳統的機械式組織中，工作的高度專門化和職能部門化使每個組織成員的工作任務具有很強的獨立性，這就決定了員工的工作績效和員工個人能力和付出是高度相關的，因此，傳統薪酬強調對個人的激勵。

在柔性組織中，層級和職能間隔墻的消除和團隊形式的工作單元使不同組織成員間的互動合作大大增強，這也使得工作產出和工作績效更多表現在團隊或群體而非個人層面。與此相適應，柔性組織的可變工資突出對團隊或群體績效的考評和獎勵，主要形式有：基于團隊或小群體的激勵計劃、收益分享計劃、利潤分享計劃、成功分享計劃等。

群體激勵工資與柔性組織中的合作主義導向具有很強的匹配性，它避免了個人激勵薪酬所引致的因個人間的過度競爭損害組織績效的問題，使員工、工作群體、組織的三方利益趨于一致，從根本上促進了組織微觀力量的整合。

4.注重外在薪酬管理和內在薪酬管理的結合

在柔性組織中，員工的工作任務相比于傳統組織發生了顯著的變化：工作任務需要多種技能；工作任務寬度增加；工作自主性增強。工作特征模型理論認為：如果工作在技能多樣性、任務完整性、任務重要性、工作自主性、工作反饋五個維度上程度都很高時，工作對員工會有很強的激勵性，會帶給員工更大的工作滿意感并有助于提升工作績效。員工心理激勵對工作績效的影響在當代已被充分認識并被納入廣義的薪酬體系（360度薪酬）中。廣義的薪酬將傳統的薪酬——員工在工作中獲得的經濟收入和福利服務界定為外在薪酬，而把員工從工作中獲得的心理回報界定為內在薪酬。

組織結構由剛性向柔性的轉變不僅引發了組織外在薪酬管理模式的變革，同時也在很大程度上強化了組織對內在薪酬的管理，工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、彈性的工作時間、工作分享、員工培訓計劃、職業生涯管理等等都是組織為提升內在薪酬激勵性的管理創新，而另一方面，良好的內在薪酬管理也成為組織進一步柔性化變革的驅動力。

5.注重彈性員工的薪酬管理

處于相對靜態環境中的傳統組織結構和組織規模的穩定性比較強，這為傳統組織中普遍存在的組織和員工之間的長期的雇傭關系奠定了基礎。而在柔性組織中，已不存在外部邊界和固定的內部結構，組織的規模和結構完全依據動態復雜的外部環境而不斷變化，雇傭關系的短期化、彈性化正在成為組織柔性化過程勢不可擋的趨勢，彈性勞動力已經成為柔性組織員工的重要部分。雇傭關系的短期性使柔性組織可以根據工作任務的實際需要靈活地調整員工數量，因此，彈性員工是組織提高柔性不可或缺的條件。

為了提高對彈性員工的激勵性，針對彈性員工的專門化的薪酬管理正在成為柔性組織薪酬管理的重要內容之一，如何在相對低的勞動成本基礎上獲得較高的收益，是柔性組織在管理彈性員工薪酬時必須處理好的一個基本問題。

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