平衡計分卡在商業銀行人力資源績效管理中的運用

[摘要] 現階段，商業銀行人力資源績效管理面臨的一系列挑戰，單用財務指標評價績效的方法存在短期化傾向，不能適應商業銀行長效發展目標。平衡計分卡圍繞公司的戰略和愿景展開，能夠全面平衡價值創造的各個有關環節，兼顧長期利益與短期利益的平衡，實現客戶、員工和銀行的共同成長。在商業銀行對平衡計分卡的實際運用中，應更多注意它本身的動態性和適應性，在權重安排和指標設置上進行合理選擇。

[關鍵詞] 商業銀行平衡計分卡績效管理

績效管理（performance management）是企業為了實現各項目標，通過對員工的工作表現和業績進行全面分析和評估，充分調動其工作積極性，不斷挖掘其潛力的一系列管理活動。成功的績效管理能使個人的努力和組織目標保持一致，是商業銀行持續成長、持久經營的重要條件。目前，商業銀行人力資源績效管理正面臨著一系列挑戰和問題，平衡計分卡的引入是應對挑戰的一種積極探索。

一、現階段商業銀行人力資源績效管理的面臨的挑戰

隨著國際化進程的加劇和我國市場經濟和金融體制改革的深化，現階段商業銀行人力資源績效管理面臨著一系列新的挑戰。

1.商業銀行在激烈的競爭環境中求得長期生存發展的需要對績效管理提出挑戰。面對國際銀行的激烈競爭，我國商業銀行需要制定長期發展戰略，尋找核心競爭力，整合戰略資源，保持長期競爭優勢。商業銀行應為員工提供愿景并引導員工在工作中放長視野，克服片面短期化的行為。為此需要改變以前績效管理中的短期化傾向，注重長期化指標的考核。

2.商業銀行組織結構的變化對績效管理提出挑戰。管理層已經認識到傳統的直線職能型組織結構因管理鏈過長而不能適應顧客導向型的營銷戰略。目前，商業銀行組織結構已出現了扁平化改革的趨向，表現在管理跨度加大、管理鏈縮短，決策權下放，以加快對市場變化的反應速度，許多商業銀行出現了跨部門的團隊組織，如何對團隊的績效進行考核和管理成為一個新的問題。

3.商業銀行企業文化轉型對績效管理的挑戰。良好的企業文化能夠引導員工建立起與組織一致的目標，為員工營造出團結一致、溝通順暢、競爭有序的工作氛圍，提高員工的滿意度和忠誠度。商業銀行要在員工中建立起以顧客為中心的服務意識、積極創新的開拓意識、穩健經營的風險意識等新的文化內涵，就必須在績效管理制度的設計中體現出這種主流價值觀。

4.商業銀行人才流動對績效管理的挑戰。現階段金融專業人才面對的是靈活寬松的就業環境，與傳統的終身雇傭關系不同，商業銀行和員工之間可以說是以契約關系為紐帶的戰略合作伙伴關系，如何對員工實施人性化的管理，特別是通過績效管理留住人才，是商業銀行面臨的重要課題。

為了應對以上挑戰，商業銀行需要改變過去單用財務指標評價績效的方法，重新審視自己的績效管理制度以適應新的環境，而平衡計分卡的引入就是一個較為可行的選擇。

二、平衡計分卡的內容和優點

卡普蘭和諾頓(1992年)提出平衡計分卡(The balanced scorecard）的觀念，是以實現公司愿景(vision)和戰略(strategy)為核心而開發的一套策略性的績效評估工具，并于1992年在哈佛管理學報上發表。根據Gartner Group的調查表明，在Fortune 雜志公布的世界前1000位公司中有40%采用了平衡計分卡系統。近兩年來平衡計分卡的應用和推廣熱潮從國外傳入中國，應用領域也由最初的管理會計發展到人力資源管理領域。

1.平衡計分卡的內容。平衡計分卡將績效評估指標分為四大類，在傳統的財務狀況指標之外，增加了顧客服務、內部運作、學習及成長等三項內容，構成了以公司愿景和戰略為核心的平衡考核體系(見圖)。

顧客服務指標可分為兩類:結果指標和過程指標。結果指標是指對于組織的戰略目標實現具有關鍵性的指標體系，如顧客滿意度、市場份額等;過程指標則是那些如果成功地實現，就會對結果指標起推動作用的指標，例如新顧客的開發率和老顧客的維系率等。

內部運作指標涉及到三個過程：革新過程、營運過程和售后服務過程。革新過程指開發新產品或服務，用以評價發現顧客新需求和滿足新需求的能力;營運過程是指從接到訂單后，生產出產品并送交顧客為止的流程;售后服務過程包括兩類，一類涉及賬款的回收，另一類涉及售后的未盡義務，如定期維護、退貨處理等。

學習及成長指標也分為結果指標和過程指標，前者是評價一個組織的人力資源管理水平的重要指標，可以用勞動生產率、員工流動率、員工內部提升率和外部聘用比率、考評合格率指標來具體衡量；而后者用以評價雇員能力和組織溝通能力的開發，可用員工接受的培訓、團隊工作的有效性、團隊工作時間、傳達信息和接受反饋的平均時間等指標來衡量。

這四類指標有著內在的邏輯關系。以現代商業銀行為例，運作的最終目的是為了投資者滿意，因而必須在資本回報率、資產回報率、凈利息收益率、凈營業收益率等財務指標上將業績體現出來；財務上的業績是客戶帶來的，前提是實現顧客滿意，體現在市場占有率、顧客的滿意度、忠誠度等方面；而要使顧客滿意，需要具有高效率的內部運作流程，體現在建立創新機制、理順營運程序、完善售后服務等方面;最后，要使銀行內部流程得到改進，要求員工整體素質和能力的提高，員工必須不斷學習、成長。這正是現代管理理念的體現:先使員工滿意，然后讓顧客滿意，最后達到讓股東滿意（或上級行滿意）的結果。

2.平衡計分卡的優點。平衡計分卡改進了傳統的績效考核的方法， 綜合平衡價值創造的各個環節。首先，指標的制定圍繞公司的發展戰略和愿景而展開，在四類指標的平衡中尋求核心競爭力，各類指標的選擇和權重與公司的競爭優勢緊密相關；其次，它不再將財務指標視為惟一重要的考核因素，財務指標體現的是一定時期企業經營活動的經濟成果，是滯后的指標，難以用來預測企業在將來可能取得的績效。平衡計分卡從顧客需求、業務運營流程、創新和學習等關系企業未來發展的新視角綜合考核績效，兼顧了長期利益和短期利益的平衡，具有前瞻性。再次，它鼓勵員工的學習和創新，鼓勵團隊精神，有助于將新的企業文化制度化。最后，這種方法兼顧了內部和外部的均衡發展，對外要令顧客滿意，對內要理順工作流程，同時讓員工個人在工作中得到發展。

三、平衡計分卡在商業銀行人力資源績效管理中的運用

在商業銀行的績效管理中應用平衡計分卡，可以依照以下步驟有序進行。

1．建立分層考核體系。 建立分層考核體系，目的是對不同級別的分支行、不同性質的崗位實施客觀的、準確的績效評價尺度。可以考慮按照資產負債規模、獲利能力、機構人員等因素，將分支行員工劃分成不同的級別，從目前中行、農行改革的分支行實際情況看，普遍劃分為13級，再將崗位根據貢獻、風險、責任、勞動強度等因素，劃分為市場開拓、業務管理、支持保障和輔助等四大類。

2.實行崗位目標責任制。針對每一個崗位或團隊，定出詳細的職責目標要求，建立以崗位目標為核心的責權利相統一的考核和分配新機制。注意所定的目標應符合SMART原則，即準確界定（Special），確保被評價的團隊或人員事先知道他們的行動目標和評價標準；可測量的（Measurable），指目標的實現可以用數量、質量、時間、成本等量化指標來衡量；雙方充分溝通認可（Agreed），指考核期初雙方應對績效目標達成充分共識；崗位目標應具有可實現性（Realistic）和挑戰性，只有合理的且具有挑戰性的目標才是最具有激勵性的，一般而言，可以根據本行的年度目標分解，基于上年的狀況商定一個增加額，并考慮到經濟環境的變化因素適當調整；規定考核期限和回顧時期（Timed），視崗位情況而具體規定是按季度、半年還是年度考核。

3.對平衡計分卡的四個方面進行權重分配并選取關鍵業績指標。平衡計分卡四方面的指標權重應根據商業銀行經營戰略的調整而有所側重。如果某行根據自身情況認為目前最重要的是市場發展戰略，那么顧客指標就可占較高比例(例如40%）;相反，如果視質量管理戰略更為迫切，則可以將內部運作指標定得較高。但不論戰略如何調整，單個方面的指標權重之和不宜超過50%，也不宜低于15%，否則就有悖于平衡計分卡的初衷。

接下來的工作是對平衡計分卡的每一個方面選擇5項～8項關鍵業績指標(Key performance indicator，KPI)加以衡量。KPI法之所以可行，是因為它符合管理學上的“二八原理”。對商業銀行而言，80%的工作任務的完成情況是由20%的關鍵行為完成的。因此，應當抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量。在關鍵業績指標的選取中， 應該結合部門目標和崗位特征，全面分析和判斷指標是否是“部門成功關鍵”或“崗位成功關鍵”，從而選取適當的績效考核指標。表一給出了某商業銀行關鍵業績指標選擇示例。

四、平衡計分卡在績效管理應用中的應該注意的幾點問題

1．在應用中注意平衡計分卡的動態性和適應性。平衡計分卡以戰略和愿景為出發點與歸宿，商業銀行面對瞬息萬變的市場環境，經營戰略隨市場的變化時常會有調整。對平衡計分卡四個方面的具體指標的選擇與權重應體現這種變化，根據某一個具體時期商業銀行的經營戰略部署來做動態調整。同時，不同的部門、不同的崗位所適用的指標和權重是不同的，體現出適應性的特征。

2．應用平衡計分卡進行績效管理時應該強調溝通。在績效目標制定、績效輔導、績效評價與反饋的過程中，都必須注重溝通，只有這樣才能將商業銀行的戰略目標層層分解為員工或團隊的具體行動方針并得到具體實施。在制定績效目標時，要求員工或團隊作出績效承諾；在績效輔導期間，經常性回顧、交流、輔導；再根據員工目標達成的情況及考核等級的定義給出員工的考核等級時，為保證溝通的有效性，還要告訴員工有關的關鍵事件（critical accidence），尤其是兩端的關鍵事件（在工作中表現得特別好的行為和特別差的行為），從而使員工認識到什么地方做得好，什么地方做得還不夠而需要特別努力。為了做到這點，需要堅持將下屬雇員平時在工作中表現出來的不同尋常的行為記錄下來，并及時對員工提供反饋或改進建議。

3.應明確團隊工作背景下的考核責任。一般來說，由部門主管、相關人員和員工共同承擔考核責任。考核責任者原則上應為員工所在功能部門的直接主管，對員工考核結果的合理性和公正性負責。而在團隊工作背景下，同一個員工既是功能部門成員，又是項目小組成員。這時候員工的績效評價者應是項目組主管，根據員工個人績效的達成情況，做出客觀的評價并提供客觀事實依據。這仍要求以日常管理中的觀察、紀錄為基礎，注意定量和定性相結合，強調以數據和事實說話。

4．應將以人為本的文化理念貫穿始終。平衡計分卡的一個重要貢獻體現在將員工的學習和成長作為對企業長期發展有貢獻的績效指標。對人力資本給商業銀行創造的價值增值從精神和物質兩個方面予以承認，并將績效管理與員工的職業生涯設計相聯系，讓員工在一個學習型的組織內得到成長并分享這種成長所帶來的好處，這是防止人才流失的關鍵。