關于企業并購后組織結構的整合思考

[摘要] 為了提高企業并購的成功率，必須認真進行組織結構整合，這是企業并購之后的首要任務。組織結構整合首先要遵循基本原則，并且以有效的指導思路來進行實際操作。有效的組織結構整合是提升企業并購成功率的關鍵途徑之一。

[關鍵詞] 企業并購組織結構整合

企業并購是用來進行產業結構調整和組織重組的重要途徑之一。規模龐大，范圍廣闊的并購活動，已對世界產業的布局與組織結構產生越來越大的影響。但是企業并購成功率并不高，據統計，國際上大的企業并購案有65%的并購是失敗的，我國只有20%～30％。

管理學家認為，企業并購成功的關鍵在于：并購前細規劃，并購后重整合。庫珀斯-萊布蘭會計咨詢公司（Cooper Lybrand）對被并購企業高層管理人員就并購成敗的原因所進行的調查也顯示：并購后的整合是確定企業并購能否成功的最主要因素。

企業并購后，組織結構的整合就成為首要任務。那么，管理者該如何進行組織結構整合呢？筆者認為應該遵循三個基本原則：

一、組織結構整合的三個基本原則

組織結構整合是指并購后的企業在組織機構和制度上進行必要的調整或重建，以實現企業的組織協同。并購后公司要進行組織整合，重建企業的組織指揮系統，以保證企業有健全的制度和合理的組織結構，從而實現重組雙方最佳的協同效應，降低內耗，提高運作效率。

1.崗位設置講求實效

組織整合的根本目的是為了保證企業目標的實現，因此要堅持“因事設崗”，使組織目標能落實到具體的崗位和部門，而不是“因人設崗”。

遵守這條原則，要做好職務設計與分析，這是組織整合中的基礎工作。職務設計是在目標活動逐步分解的基礎上，設計與確定企業內從事具體管理工作所需的職務類別和數量，分析每個任職人員應負的責任和應具備的素質。

2.權責對等統一

在組織整合中，不但要對每個部門的崗位責任做出明確規定，還要就這些部門取得和利用人、財、物以及信息等的權力，做出詳細說明。

要做好這一條的前提是部門合理劃分，根據各個職務所從事的工作內容、性質以及職務間的相互聯系，依照一定的原則，將各個職務組合成被稱為“部門”的管理單位。各職能部門之間必須職責清晰、權利明確，否則會產生邊界摩擦，混淆員工權責，影響組織的工作效率。

3.統一指揮

統一指揮是組織整合中的一條重要原則，企業內部的分工越細、越深入，統一指揮原則對于保證企業目標的實現的作用就越重要。

除了以上三條最重要的原則外，組織整合還應當遵守彈性原則、專業化原則和集權分權原則等。另外，為保證組織機制的快速整合，建立過渡期的管理組織對實現組織機制整合非常重要。過渡期管理組織能有效地充當雙方之間的聯系人，對合并后企業的發展起著承上啟下的作用。

二、企業并購后如何進行組織結構整合

很多公司并購之所以沒有成功，往往是因為只在形式上完成合并，沒有根據實際情況進行相應的人力、組織結構等的調整，導致人員流失、績效下降，初定目標難以達成。在這其中，組織結構應該如何調整以適應并購后的企業發展需要呢？

1.在并購后的初期，先融后整

兩大巨頭惠普、康柏的合并令世人關注。從惠普公布的業績來看，2004年第二財季營業額突破歷史紀錄，達到20l億美元，這充分顯示了惠普公司的整合有效。

探求惠普成功的經驗，其中一點特別值得借鑒：整合初期，惠普公司就定下了先整合，再優化的原則。兩家公司并沒有因為并購就全部統一起來，而是采取先合起做事，其他的工作下一步再進行的方法，把雙方都有的相同業務部門合并在一起，基本上里面的每個員工都還做原來的事情，不會影響到對客戶的服務和企業的正常運作，至于一方獨有的業務，像惠普的打印機、專業服務和咨詢，則繼續保留，此舉取得明顯的效果。

在企業并購中，采取先融合后整合的思路，能夠給兩個企業以磨合的時間，保留部分原有機構可以讓員工逐漸適應并購帶來的變化，減少了人員流失，從而防止了績效下降。

2.以突出主要業務為整合思路，調整部門設置

企業并購后要求根據發展戰略撤銷、合并或分解原有的機構，重新設置部門。三九藥業集團就是一個典型案例。在它的組織結構重建中，思路是主輔分離——也就是醫藥產業與非醫藥產業相分離，并設立了相應的管理機構。一方面使集團的組織結構更加科學合理；另一方面，更有利于它集中精力發展醫藥主業。這樣的整合思路，能夠繼續強化主要業務，保持企業的核心競爭力。

在世界眾多企業發展中，過早的進行多元化經營、淡化了主營業務的企業大多只能是曇花一現。因此，在企業并購之后，如何保持自己原有主營業務的持續發展，是組織結構整合的重要考慮因素。

3.根據企業發展戰略設計組織模式

進行組織結構調整，實質目的是為戰略實施服務的，不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。如通用電氣公司，從簡單的事業部制到戰略經營單位結構的轉變，就是與企業的發展戰略緊密聯系在一起的，后者適應了從事大規模經營的戰略，從而使行政管理滯后的問題得到了解決，妥善地控制了多種經營，利潤也相應地得到了提高。

海爾集團在其兼并過程中不斷調整原有事業部以下的組織機構，改進后的海爾集團組織特點是分層利潤中心制，實質上就是超事業部制的變形。在該結構中，集團是投資決策中心，各事業部是利潤中心，事業部下屬的分部、司、工廠是成本中心。實踐證明，該組織結構對海爾集團實現低成本擴張戰略起到了重要作用。

管理者在進行具體整合時，首先應根據并購企業的經營戰略，考慮并購雙方的行業特點、產品種類、企業規模、技術復雜程度、專業化水平、雙方企業的地理分布以及雙方的管理人員的素質等因素，設計一個合理的組織形式，不必完全拘泥于原有的組織結構。

三、對我國企業的幾點建議

鑒于我國企業并購的實際情形，作者試圖從組織結構整合的角度提出幾點建議，供管理者參考：

1.相關消息盡早公開

有關組織結構、關鍵職位、報告關系、下崗、重組及影響職業的其他方面的決定應該在并購交易簽署后盡快制定、宣布并執行——如果可能的話，在幾天內完成，不要讓焦慮和懷疑分散員工的注意力，從而影響企業績效。

2.重視整和中的溝通

組織結構的整合是一種變革，必然會對員工固有的思維方式和工作習慣帶來震蕩和沖擊，由此會引發員工對并購后整合的不適應，為解決這個問題，必須加強上司與下屬間的思想交流、溝通。及時、定期充分同被收購公司人員，包括管理班子、中層或下屬公司管理人員及一般人員的溝通，可以掌握被收購公司的動態，穩定現有業務，保證企業平穩過度，并從中發現未來可用之人。

3.組織結構整合以靈活、精簡為好

為了使企業能夠適應瞬息萬變的市場需要，組織結構整合要保證靈活管理的要求，一方面保持為完成固有戰略任務而建立的組織機構，另一方面要建立為實現新戰略任務而必需的組織結構。但靈活并不是要企業無休止地進行組織結構調整。同時，要注意調整后的組織結構不要擴大化，這樣企業才能充滿活力，才能適應環境變化。況且，組織結構小型化這是世界各國調整企業組織結構的普遍做法，比如日本跨國大公司的組織機構一般都比較精簡，成為世界各國大企業集團學習的榜樣。

總之，重視組織結構的整合，能夠提升企業并購的成功率，對于企業管理者來說應該是有益的借鑒。