城市體育中心經營管理研究

[摘要] 本文通過對重慶市奧體中心與部分東部城市體育中心現狀及經營管理的比較研究，提出了重慶市奧體中心經營管理的4點對策建議：降低管理成本，盡可能利用現有管理資源；實行事業單位體制、目標責任管理的模式；盡快完善所有場館的配套設施；充分開發奧體中心土地地下部分的商業價值。

[關鍵詞] 重慶市東部城市體育中心經營管理比較

本文研究對象是重慶市體育中心即奧體中心，東部部分城市的5個體育中心：大連市民健身中心、山東省體育中心、蘇州市體育中心、江蘇省五臺山體育中心、上海市體育城。研究方法主要采取實地考察、數理統計和文獻資料法。

一、城市體育中心現狀

1.重慶市奧體中心現狀。(1)資源現狀。重慶市奧體中心現有占地面積266680m2、建筑面積62500m2、場地面積18000m2、觀眾席位58882個、機動車輛停車位466個的現代化體育場一座；有占地面積53280m2、建筑面積24000m2、場地面積5130m2（陸地面積2955m2、水面積2175m2）、觀眾席位2549個的游泳館一座。體育場及游泳跳水館四周的其他配套設施目前仍處于規劃之中。(2)預期運行成本、收益。根據奧體中心委托重慶康華會計師事務所作的奧體中心收入及費用支出預算報告，奧體中心自2004年10月1日～2005年9月30日期間將發生1397.49萬元的費用支出:總的經常性、必要性費用支出也已達到897.99萬元。而在預期收益方面，經康華會計師事務所測算，奧體中心在該年度的總經營收入可能達到589.07萬元:要維持奧體中心的正常運轉，一年就有高達808.42萬元的資金缺口。

2.東部部分體育中心基本情況。（1）大連市民健身中心。大連市民健身中心建成于1999年，占地面積近10000m2，建筑面積7000m2，總投資2千多萬元，現該中心上繳財政的指標為每年150萬元。（2）山東省體育中心。山東省體育中心于1988年承辦城運會時修建，現階段采取差額撥款的事業單位管理體制，目前該中心正在積極探索新的經營管理模式和市場化運作方式。(3)蘇州市體育中心。蘇州市體育局擬定三年承包期結束后，采用工作目標（經濟指標）責任制對其進行管理。(4)江蘇省五臺山體育中心。其在內部管理制度上采用了工作目標（經濟指標）責任制，在干部任用問題上采取上級主管部門任命制。在具體經營上將經濟指標和經營權下達落實給各場館，中心對下屬場館進行宏觀調控管理。(5)上海市體育城。于1997年10月建成， 2000年后，上海市體育城成為上海市體育局下屬的差額撥款事業單位，其管理模式采用 “一套班子，三塊牌子”的方式，即以東亞集團體育中心管理服務公司的名義，進行日常對外經營管理；與職能管理部門聯系時，使用上海體育場、上海體育館的牌子。

3．重慶市奧體中心與東部發達地區場館資源及收入差距比較。(1)場館有形資產可開發資源及收入差距。（見下表）

（2）場館冠名權、廣告等無形資產資源及收入差距。東部地區各體育場館利用自身聚集人氣能力強的特點，千方百計開展冠名權及廣告經營。但由于重慶市經濟發展不如東部地區，目前進展不順利，因而談不上有多少收入。(3)賽事、演出資源及收入差距。重慶市奧體中心不管是在賽事、商演的數量，還是在場租、票價方面均無法與東部地區相比。

二、東部地區體育中心政策借鑒

1.管理體制。所比較的東部地區5個體育場館都是當地體育局直屬的正處級事業單位（山東是副廳級），大連市民健身中心是采取全額撥款事業單位的管理體制，蘇州市體育中心是采取自收自支事業單位的管理體制，山東省體育中心、江蘇省五臺山體育中心、上海體育城都是采取差額撥款事業單位的管理體制。2.財政政策。大連、山東、江蘇、上海等省市政府對體育場館除按事業單位性質撥付正常的人頭經費外（蘇州體育中心除外），還全額撥付體育場館的大修及改造費用，并對體育場館承辦的國家指令性計劃賽事和公益性群眾活動實行單項財政補貼政策。3.土地政策。山東省體育中心由山東魯能集團出資，雙方合作修建了兩個國際標準足球訓練場（其中地上一層為訓練場，地下兩層為停車場及商業用房）。該訓練場建成后，中心擁有訓練場的使用權，而停車場及商業用房經營收入由雙方按出資比例分成。該模式在不改變原有體育場地上部分土地性質、使用功能的前提下，通過政府支持，轉變體育場地下部分的土地性質，進行商業開發，在財政不出一分錢的情況下，既保證了體育場地的原有功能，又增加了體育部門的收入渠道，是一條行之有效的“以場養場、以館養館”的道路。

三、對奧體中心經營管理的建議

1.降低管理成本，盡可能利用現有管理資源。借鑒東部地區的成功經驗和避免多頭管理、政出多門的現象，讓奧體中心順利渡過過渡期，其主管機構不宜采用類似解放碑管理處的管理模式，應降低管理成本，盡可能利用現有管理資源。2.實行事業單位體制、目標責任管理的模式。根據我市經濟社會發展的實際情況，奧體中心不具備完全市場化經營管理的條件，當前和今后一個時期仍應實行事業單位體制、目標責任管理的模式，由財政核定并撥付基本運作經費以維持正常運轉。3.盡快完善所有場館的配套設施。為了彌補奧體中心目前自身“造血功能”之不足，應將奧體中心體育館、綜合館（小球館）、體育公園等項目列入政府“十一五”規劃，安排專項投入，盡快完善所有場館的配套設施，為奧體中心最終走向市場化奠定堅實的基礎。4.充分開發奧體中心土地地下部分的商業價值。參照山東模式，充分開發奧體中心土地地下部分的商業價值。

通過比較看到了奧體中心與東部地區體育場館之間的巨大差距，因此，現階段可行的方式是借鑒山東、江蘇、上海的經驗，實行差額撥款事業單位的管理體制，在內部管理上實行目標責任制，隨著奧體中心的不斷發展而逐漸降低財政支持的比例，積極而穩妥地探索出一條符合奧體中心體育場館實際情況的可持續發展道路。