中國企業大學的經營模式及發展趨勢

[摘要] 企業大學作為人力資源管理的提升，日益成為企業用來整合戰略資源的工具。本文從企業大學的概念、與傳統培訓的區別來論述，針對目前國內外企業大學的現狀，分析了中國企業大學的經營模式以及企業大學面臨的挑戰，并就未來的發展趨勢提出了建議。

[關鍵詞] 企業大學定義經營模式發展趨勢

一、企業大學產生的背景和定義

企業大學這一概念最早出現于1927年通用汽車成立GM學院，但被學術界作為研究對象進行研究只是近十年的歷史。20世紀90年代，信息科技日新月異，競爭日趨激烈，企業開始面臨前所未有的壓力:一是信息技術及全球化帶來的復雜競爭環境的壓力;二是企業內部“人才過時”的問題。為了在市場上取得競爭優勢，企業需要具備有多方面的才能、能夠自主且有獨立工作能力的員工。企業大學的觀念正是在這種環境下倍受重視，是企業為了應付不斷變化的商務環境，加強競爭優勢的一個戰略。

企業大學的定義，從學術研究角度來說，未達共識。李察· 迪積（Richard Dealtry）在2000年定義為“一個組織性的專業管理流程，在演變的商務環境中，不斷注入一種尊重知識，以才領導的企業文化。” 另一位企業大學專家麥克·艾倫（Mark Allen）在2002年提出“一所企業大學是一個教育的實體，是作為一個戰略工具，借著不同活動來啟發及培養個人和組織的學習、知識及智慧，以協助公司達成任務。”前者的定義側重于營造一個學習型文化的氛圍，把企業塑造為“學習型組織”。后者的定義融合了組織學習和知識管理的新管理觀念。盡管不同的角度，可以看出企業大學與學習型組織、知識管理的理念相關。從深層次上講，三者之間的本質意義是一致的，并相互作用、相互影響。Prince 和Stewart在2002年他們發表的論文中也提出了企業大學是有知識管理、組織性學習及學習型組織結合而成的觀點。

二、企業大學與傳統培訓部門的區別

企業大學既不同于普通高校教育也不是傳統培訓部門的升級，而是一種戰略層次下的全新組織形態。企業大學與一般高校的不同之處就是“企業”二字，企業大學中的教學、培訓都要圍繞企業這個核心展開。企業大學在許多層面上與傳統的培訓部門有很大的差異。

1.企業大學是積極、主動地探索企業的學習需求，針對企業戰略建立學習戰略方案。企業大學不僅關注改善員工工作績效，更重視組織整體績效的提升。傳統培訓部門只提供行政服務，一般根據主管和員工的培訓要求被動式做出反應。

2.企業大學屬于戰略層次，獨立經營，確定企業文化的一致性及貫徹性，幫助企業實現戰略和目標。這對于跨國公司的管理尤其重要，企業大學能夠集中資源和管理，避免培訓資源的重復及分裂，確保戰略、目標和文化的統一。而傳統培訓部門屬于戰術層次，通常依附人力資源部，集團公司內部各個分公司培訓資源分散。

3.企業大學提倡“終身學習”的持續流程，提供全方位的“硬性技能”和“軟性技能”課程，如領導能力、創意思考和解決問題等課程。培訓部門的課程形式固定、單一，通常課程設計的對象為一般員工，內容深度有限，培訓局限于提高工作崗位技能。

4.企業大學的建立和執行需要CEO、高層經理、商業單位及員工全面支持與認同，相反，培訓部門幾乎不進行內部行銷，直接指定員工來接受培訓，認同和配合程度較低。

5.企業大學關注企業的整體性，即整個企業工作績效和核心勝任力的提升，而傳統培訓部門以提升個人技能為主。

總而言之，企業大學是積極性、專業性及長期性的獨立個體，用企業品牌和大學的稱號，顯示企業對投資人才資本的長遠承諾。

三、中外企業大學發展的現狀

目前，世界財富500強企業中，有超過80%的企業已創辦了自己的企業大學。按照新企業大學研討研究報告，在過去的十年美國企業大學以每兩年400所的速度增加，至今有2000多所的企業大學。2002年美國公司花費在企業培訓費用每年大約560億美元，英國160億英磅。在中國企業大學也在蓬勃發展，除了摩托羅拉、愛立信、西門子、可口可樂、惠普等跨國公司在中國建立的國內企業大學，海爾、聯想、伊利集團、TCL、泰康人壽保險、華為、康佳、金蝶、實德、力諾、金大地、UT斯達康、吉利、蒙牛、武漢小藍鯨等國內知名企業的企業大學也如雨后春筍、不斷涌現。專家預測，5年之內，國內的企業大學還會有相當大的增長。

一般跨國企業平均花在員工培訓方面的費用是總薪金的10%。根據2005中國企業培訓現狀調查，41.30%的國內企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%以下;39.13%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的1%～5%;15.22%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的5%至10%;4.35%的企業每年為員工花費的培訓成本，占其員工工資總額的10%以上。調查顯示企業基層員工每年接受的培訓次數整體高于中層和高層，基本技能培訓是基層員工首選培訓內容（占85.11%），管理技能培訓是中層管理者和高層管理者的主要培訓課程(分別為78.72%和74.47%）。 由此而得，國內多數企業雖然認識到了培訓的必要性，但在對員工培訓的投入上并不是很大方。當然企業加大對培訓的投入，必然增加企業的成本，這是多數國內企業所不愿看到的。（以上數據來源：www.chinaHRD.net）。

一項研究中國培訓行業的報告指出，跨國企業對員工培訓需求和花費最高，本地公司中，國有企業領先，其主要培訓項目是技術訓練。美國培訓發展協會（ASTD）2002年的研究顯示，企業利用外部培訓機構的各項比率，顧問公司最高（96%），獨立顧問和產品供應商其次（84%），大學位于第四（68%）。根據培訓業在中國（2004目錄）顯示，中國企業所采用的培訓提供者的各項比率，顧問公司最高（77%），獨立顧問其次（67%），大學最低（8%）。可以看出，國外與國內企業都愿意聘請顧問公司、獨立顧問進行課程培訓。但在與大學合作培訓上，兩者的態度存在明顯差異。

四、企業大學的經營模式

企業大學的經營，就所培訓服務對象來說有三種：第一是對內式企業大學。服務的對象局限于企業的內部員工，目的是要從根本上持續地提升企業內部各級員工的工作績效、綜合素質和傳承本企業文化，稱為企業自制人才的基地。如聯想大學、海爾大學、泰康企業大學等國內大多數的企業大學屬于對內式企業大學。第二是對外式企業大學。外式企業大學的典型是中國惠普有限公司2001年創辦的惠普商學院。惠普商學院將企業大學對外培訓的功能發揮到極至：惠普商學院所有的培訓都面向外部客戶開放，通過將惠普公司多年實踐中積累的經驗和成功管理方法進行總結，并加工、設計成適用于中國企業的管理培訓課程，介紹給國內企業的中高層管理者。到目前為止，惠普商學院相繼為中國電信、中國移動、中國聯通、建設銀行、萬科股份、鐵道部、國稅局、平安保險等企業提供近千場定制培訓服務，參加過培訓的人數已超過4000人次。這樣來看，惠普商學院更類似專業的培訓機構。惠普商學院的授課教師絕大多數是中國惠普有限公司的高層管理者及一線經理人，他們將寶貴的經驗、個案與學員直接交流，使學員獲得了傳統高校學院所鮮有的“第一手”資料與“實戰”借鑒。第三種是內外結合式企業大學。隨著商業環境的變化，如客戶關系管理和供應連管理的日益重要，來自客戶和供應商的需求也被公司視為至關重要的業務組成部分。這就導致了公司大學必須重新調整自己在企業中的角色，不僅致力培養出色競爭能力的員工隊伍，而且要“對外開放”，為外部客戶提供培訓服務。典型代表是摩托羅拉大學，它在2002年從一個純粹的企業內部大學轉變成為供應商客、客戶和合作伙伴的戰略同盟，通過他們提供的培訓和咨詢，把摩托羅拉公司70多年的在全球積累的經驗與合作伙伴分享，以改善其業績。摩托羅拉通過對外釋放摩托羅拉大學這一培訓資源，更好地和客戶進行雙向溝通，更容易認同彼此，以此進一步鞏固與他們的合作關系并增強客戶的忠誠度。目前，國內的企業大學中很少能做到培訓資源開放。

企業大學的管理課程大部分是專門訂制的，不同于普通高校商學院提供的傳統公開課程。由于每個企業所采取的戰略目標都不同、每個行業特征不一、企業自身條件各異、經營理念和管理風格不同等，企業大學的課程設置不可能有統一標準。對內式企業大學大部分會按照職位和工作級別來組織培訓課程，對高層、中層、低層員工分別設計不同級別的學習計劃，包括必修和選修課程、學習期限等。例如，泰康企業大學下設四大主題學院：營銷學院針對業務員層級；經營學院涉及業務主任和業務經理；管理學院服務與業務總監和營銷服務部經理；教育學院面對全系統專、兼職講師和組訓人員；共包含25門必修課和20門選修課培訓項目，采用多元化訓練，如講課、角色扮演、研修等。對外式企業大學像惠普商學院擁有完整的體系，能夠提供領域廣泛的企業培訓課程的企業大學現在國內還并不多見。內外結合的企業大學在課程設計上依據本企業的特點和優勢開發，有的企業兼顧價值鏈上的所有客戶和供應商，在更深層次上進行營銷、占領市場，如UT斯達康大學、金蝶大學等；有的還提供認證課程，如甲骨文大學軟件認證、金蝶ERP認證、SAP公司顧問學院SAP認證等；有些則與高等學府合作，或結合自身產業經營優勢創辦專業學院。企業仰賴大學或學院的智力資源，大學依托企業的資金和品牌，從而形成市場——企業(行業)——大學(學院)——人才——企業(行業)——市場的良性互動，實現了學院與企業的共生雙贏。如北京吉利大學、托普軟件學院、力諾大學等。

企業大學為了達到學習的最佳效果，會采用不同的授課方式，例如課堂教學、行動學習、體驗學習、教練式訓練、回饋方式（360°評估）、電子學習（E-Learning）和混合方式等，哪一種較為合適，通常根據情形而定。目前，在美國有超過60%的企業通過網絡的方式，對員工進行培訓。據美國培訓發展協會（ASTD）預測，到2010年有90%公司員工大于500人的企業會采用這種方式。據Bersin Associates發布的2005年度企業E-Learning分析報告，目前全球超過25%的公司培訓采用了在線模式，中國企業E-Learning還限于電信、保險、銀行等少數大企業。但自2004年以來，中國企業E-Learning正在加速啟動之中。電子學習優于課堂教學無疑是快捷、廣泛、低成本、高效率和較高的回報率。

五、企業大學在中國面臨的問題和發展趨勢

中國企業建立企業大學，是中國企業家在探索現代企業管理道路上邁出的不可或缺的一步。總體而言，當前企業大學在中國的建立和實施還面臨不少的問題：首先是觀念問題。企業對員工缺乏信任，擔心花錢培養了人才又留不住;培訓往往被認為是成本，不是投資；培訓預算集中在高級管理層，部分企業把教育基金全部用于高層修讀MBA、EMBA等。第二，企業缺乏清晰的遠景，對企業大學沒有深入的了解，對于一年開設什么課程、培訓多少企業員工無規劃，企業大學形同虛設。還有很多企業還沒有搞明白企業大學與人力資源部的培訓或傳統高校教育的區別，就迫不及待地建立企業大學，結果可想而知。第三，一些國內企業大學采取企業與高校聯合開辦的方式，但實際上不少聯辦大學往往為了完成定單式培養任務而放松培訓人員的考核要求。因面子、關系而產生的管理不嚴格尤其出現在對中高層管理人員的培訓上面。第四，課程內容設計缺乏針對性，并沒有真正符合企業發展戰略的需要。很多企業抱著舊觀念，把員工安排到正統學院或培訓公司上課，在指定的課程中選擇一些課程，無法達到為企業發展人才的目標。

1.必須立足本地化。由于中外企業不同的企業文化背景，造成了跨國公司企業大學與中國本土公司的企業大學，在培養、提升和儲備人才上，既有共通的地方，又有很大的不同。另外中國在現代企業管理方面與西方有相當的差距，而企業大學概念和研究全都是以歐美西方國家為主，所以不可能完全套用國外企業大學的模式。例如，國外企業利用360度平衡計分卡，但將它應用于國內的企業，這樣往往是缺乏客觀和準確性，達不到預期的效果。因為在中國的企業環境中，企業成員非常重視“關系”，尤其是下屬評論上司時，都會給比較高正面的分數。所以，在引用西方企業大學模式的同時，需要做出一些調整，以適應具體環境。

2.企業大學不僅要關注企業的戰略、成為功能完善的機構，未來的企業大學應該超越原有職能，根據客戶的需求，為所有的客戶、供應商和合作伙伴提供完整的解決方案，達到幫助本企業及商業合作伙伴更快、更有效地完成目標。

3.考慮到企業大學高額的建立及營運費用，將來的企業大學不能依賴企業撥款，而是視為企業的一項營銷業務。企業大學的規劃和運作由一個獨立的商業單位來經營，策劃有效的培訓營銷項目，一方面降低成本，另一方面拓寬多種方式的創收項目。

4.在選擇課程方面，未來的企業大學要以客戶服務為導向來經營，根據企業各部門的短期和長期學習需求，指定相應的課程。在授課方式上，發展趨勢是企業大學提供彈性課程，采取自主學習的方式，通過電子學習網絡平臺，讓員工自己負責他們的學習，變被動接受培訓為主動自行管理學習。

5.企業大學的發展必定與市場戰略、品牌、文化等更為緊密地結合。

總的來說，企業大學將來的發展不僅要滿足各級員工的需求。還要滿足企業在整體經營戰略上的需要，不管企業大學規模的大小、經營模式的差異，重要的是配合企業的遠景、目標，與所有利益關系方建立營銷關系網，從而保持企業長期的業績和業務。