用ＳＷＯＴ分析中式餐飲第一店

摘要：隨著我國餐飲業的迅速發展，以及西式餐飲的進入，競爭日趨激烈。占據中式餐飲第一寶座的小肥羊能否保持領導地位，在競爭中充分發揮自身優勢，抓住機遇，不斷發展。關鍵在于是否制定一個科學的競爭戰略，而這項工作的基礎就是對其進行sWOT分析。

關鍵詞：小肥羊 SWOT分析 標準化

涮羊肉起源于我國元朝，幾百年的歷史已經使其成為中國傳統美食。而成立于1999年的內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司，從當初一家30張桌子、50多名員工、不足400平方米的小餐館起家，經過7年的時間，在全國擁有720家連鎖店，年收入達到50多億，年屠宰400萬只羊，榮登中國餐飲業中餐頭把交椅。作為民族特色的快餐品牌，正是將涮羊肉帶入一個新的階段，引起了舉世的專注。目前中國餐飲業的快速發展，使得小肥羊必然要迎接激烈的競爭。那么，企業制定競爭戰略已經成為當前的重要工作，作為一個企業的競爭戰略要用科學的工具進行分析，SWOT分析法就是在此基礎上進行的。

SWOT分析法又稱為態勢分析法，是企業戰略管理中環境分析的常用方法之一。它由優勢因素(Strength)、劣勢因素(Weaknesses)、機會因素(Opportunities)和威脅因素(Threats)四部分組成。當舊金山大學的管理學教授安德魯斯于20世紀80年代初提出該理論之后，一直以來被認為是一種能夠較客觀而準確地分析和研究一個單位現實情況的方法。

一、優勢(Strengths)

(一)產品差異性

小肥羊在配方上的創新將延續了千百年的蘸著小料涮羊肉食法，改革為“不蘸小料涮羊肉”的新食法，是小肥羊能夠迅速發展的獨特武器，依靠先入為主，占領巨大市場。它的湯料鍋底采用當歸，枸杞，黨參，草果，桂圓，白寇等60多種滋補調味品精心配制，桂圓補益心脾、補血安神、生津液、潤五臟之；枸杞明目、潤膚、烏發、美顏；黨參減少胃酸分泌，保護胃粘膜可以抗御胃潰瘍；草果味辛、溫、無毒，治心腹痛，止嘔補胃，下氣，消酒毒……各種滋補品相輔相成，對身體有極好的滋補作用。事實證明集多種滋補品為一體、經嚴格按比例研配而成的小肥羊火鍋湯料長期食用有多種滋補功效。

而小肥羊的羊肉采用純天然，無污染的內蒙古錫林浩特大草原的高纖維，低脂肪的六月齡烏珠穆沁的羔羊肉。這種羊肉入口滑嫩爽口，無羊臊味。原因在于，錫林浩特大草原是荒漠草原，降雨量比較少，草比較硬、水分少、中草藥材比較多。所以羊吃了以后羊肉比較干、比較香、膻味少。另外，從加工環節、屠宰環節有排酸工藝，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入湯后就比較鮮香。這種一流原料加技術創新給小肥羊樹立了“肉品鮮嫩、香辣適口、回味悠長，久涮湯不淡、肉不老”的具有濃厚蒙古民族餐飲文化特色，形成了主要的競爭優勢。

(二)產品質量標準化

小肥羊率先采用標準化原料統一加工，統一配料。小肥羊各地店鋪除了蔬菜在當地采購，以達到保鮮要求外，原材料，包括鍋底料、羊肉，皆由包頭總部統一配送，即使是當地采購的蔬菜也要按特定的標準切割上桌，質量容易控制。在小肥羊，后廚主要做配萊，做食品的清潔，做涼菜。把復雜的事簡單化，包括不用小料，這些都使后廚標準化容易推廣，也因為這種標準化使得產品質量得到保證。

目前，已經建成固陽，錫林郭勒為現代化的小肥羊專用羔羊肉加工基地，能夠滿足300—500萬只羔羊的要求。逐步形成“小肥羊肉”這一品牌，成為中國羊肉的第一品牌。它的領先之處在于建立自身的羊肉生產基地，使得原料的質量標準化。可以象西餐一樣擁有一個標準化原料的龐大的供應商體系，使得原料成本降低到最低程度的前提下，質量得到統一和保證。

(三)服務標準化

小肥羊的服務標準化是依靠《運營手冊》、《服務手冊》、《操作手冊》來規范的。區別則在于《手冊》的內容來自小肥羊多年的經驗提煉，其核心精神反映的是小肥羊“顧客價值最大化”的理念。董事長曾說：“我們對員工的教育是，顧客不是上帝，是衣食父母。要真心對待他們。”這正好與IS09000：2000標準明確規定的八項質量管理原則中第一條“以顧客為中心”吻合。服務上體現在以下兩個方面：

第一，餐飲服務標準化。即服務規范化和標準化，從設備，設施，用品，到服務程序和操作規程都要按照統一的要求和標準執行。

第二，餐飲服務要超值化。例如，在飯店門口開辟顧客“等候區”，有報紙，沙發，茶水。讓消費者超出期望值，超越常規的全方位服務。以顧客為導向，提供最滿意的產品和最滿意的服務。西餐巨頭肯德基可以將服務標準化到只需要機械執行的地步，但中式餐飲由于方式上的不同而有所不同。但是，給客人點菜、端茶倒水等細節服務上，中式餐飲比肯德基要復雜。所以中國餐飲有著中國特色服務能夠滿足“顧客滿意”的要求，就是超過期望的服務。

小肥羊也正是將服務的標準和超值化給予消費者，贏得了廣大顧客良好的口碑。

(四)品牌優勢。成立7年的小肥羊，已經形成了良好的品牌優勢。作為經營涮羊肉火鍋的企業，消費者注重的是綠色標志，健康衛生，公司于2002年通過了IS09001：2000國際質量管理體系認證及國家綠色食品認證。而來自內蒙古大草原的產品，天然的品質更容易贏得消費者的信任。一個成功的例子就是內蒙古兩大乳業巨頭“伊利”“蒙牛”，用“大草原的純天然牛奶”占據了中國乳業市場的大部分分額。

基于此，小肥羊在成立至今，陸續獲得“全國餐飲企業百強第二名”、“中國成長企業百強第一名”、“內蒙古名吃”、“中國名火鍋”、“中國企業500強”等三十多項榮譽，2004年11月12日“小肥羊LITTLE SHEEP及圖”商標又被國家工商行政管理總局商標局認定為“中國馳名商標”，品牌上的優勢已經將消費者將火鍋和小肥羊緊密連接在一起。除此之外，眾多假冒者也從側面反映出小肥羊的品牌優勢。

二、劣勢(Weaknesses)

(一)營銷觀念不足

我們知道西式快餐注意設計獨特的企業標識系統(CIS)，麥當勞紅底黃色的M型招牌十分醒目，色彩鮮艷的麥克唐納小丑形象讓人過目不忘。另外，麥當勞，肯德基等還通過開展豐富的社會公益事業，提高企業的知名度和美譽度。小肥羊進行廣告傳播相對較少，它主要依靠的是通過遍布全國各地的加盟店，贏得消費者認可后吸引更多顧客。在廣告宣傳力度，社會公益事業等方面遠遠不夠，尤其是缺乏電視媒體的廣告戰略。董事長張鋼一直忠愛靠口碑的營銷方式，但從外國著名餐飲企業以及實踐證明只有做好4P即產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)中的最后一環，才是一個完整的體系，因此，需要進行更系統、更全面的營銷觀念和營銷方法。

(二)加盟連鎖管理尚待完善

小肥羊在2001年正式特許經營加盟以來，加盟店擴張速度過快，引起管理上的消化不良。當時的加盟的條件業非常簡單，完全依靠董事長張鋼的本人直覺。

由于總部對特許加盟店控制力不足，裝修風格、綜合服務、出品速度、環境舒適度、燈光照明度、店內使用的餐具等方面都沒有完全統一，造成其各地形象不統一，財務預算監控不善，而在人員配備上容易成本過高，同時原料的配送也產生問題。加盟商的參差不齊從某種程度上確實傷害了品牌形象，隨之引起的公司對加盟商管理失利；相反，加盟肯德基則是要由八個副總裁分別與你談話，從資金到人品，考察非常細致，所以肯德基與加盟商的合作都非常愉快，值得小肥羊借鑒。

因此，公司從2003年開始毅然關閉加盟的大門，著力進行清理規范整頓加盟商的工作。目前，公司已經收回一些店面的加盟權，同時慢慢回收各地的總代理權限，取而代之的是分公司的形式，另外新增的分店也以直營店為主。這些措施在一定程度上改善了加盟店的管理，但是過去管理混亂留下的影響，仍然會存在，而且需要長期時間才能改變，這種管理的不統一也是困擾小肥羊發展的因素之一。

(三)人力資源管理缺乏

小肥羊以及下屬連鎖店直接安排就業人數超過6萬人，但是其中城市待業人員占35％，下崗職工約占30％，農村進城務工人員占30％，其余僅為5％。所以，“人才缺乏和浪費”是小肥羊內部資料在談到企業不足之處出現的頻率最高的字眼，但是由于中國餐飲服務人才尤其是高端人才的匱乏是整個行業面臨的普遍問題，人才供應不足一直都是影響小肥羊快速發展的關鍵因素。

如何吸引優秀的人才進行餐飲企業，筆者認為根據馬斯洛的需求理論可以進行一定程度上的解釋，我們把人的需求分為五個部層次，生理需要，安全的需要，社交的需要，自尊的需要和自我實現的需要。

所以，一個企業良好的培訓在當今社會已經成為了吸引人才的關鍵，因為這樣可以不斷滿足員工除底層需求外的尊重需求和自我實現的需求。肯德基在中國發展的20年過程中，不斷投入資金和人力進行多方面的培訓，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時豐富和完善運功自身知識結構和個性發展，這正是肯德基吸引人才的關鍵，也是小肥羊目前所欠缺的方面。

三、機會(Opportunities)

(一)火鍋行業發展潛力巨大

火鍋餐飲在中國有著良好的群眾基礎，也是一種容易被“眾口難調”的中國人所接受的餐飲形式。所以無論是百年的東來順，還是新軍小肥羊都因為自己獨特的產品創新，而被消費者接受并追捧。而且，涮火鍋區別于其他中餐企業的是標準化。一般中餐企業的規模化，在相當大程度上受制于廚師。“俏江南”在上海做得很火，但是如果到北京就必須要換廚師。如果從標準化的角度看，任何兩個廚師做的菜味道不可能是一模一樣的，而好廚師的供應量又很有限，這決定了中餐企業很難規模化。而小肥羊在原料和配料的標準化，為它進軍海外市場奠定了堅實的基礎。

從2003年11月，第一家境外連鎖店在美國洛杉磯開張，2005年10月北美地區第一家直營店在多倫多開業，小肥羊在海外的擴張速度開始加快。2005年10月份，小肥羊在中國香港開了第四家店，為小肥羊創造了1．4億元的營業額。2005年11月8日，多倫多小肥羊店試營業的當天流水就有5萬元。2006年，小肥羊在海外已經關閉了加盟的大門，只做直營店，合伙伙伴可以參股。目前，小肥羊在臺灣、新加坡、澳門、韓國、日本的分店將陸續開張，而在歐洲的布點也在緊鑼密鼓地準備著。小肥羊計劃未來三年內新開店達到 260家－270家，其中海外市場每年新開10家－15家，讓中國傳統美食走遍全球。

(二)引入國際投行，優化整合資源

2006年小肥羊選擇國外投行3i和普凱進行合作，拿到2500萬美元的資金。引入國際投行，也是為了加強國際化，先進管理經驗和管理理念，用于收復直營店和全球化發展。

據統計，2005年底，小肥羊門店數已經達到720家。其中，直營店80家，加盟店達到640家；而在52．5億元的總的營業額中，直營店收入僅為7億元。所以，小肥羊通過引入資金，整合資源，加大直營規模，計劃將600多家加盟店的數量削減，最終保留300家左右。“將計劃用7000萬元來收購業績突出的加盟店，6000萬元用來開直營店，剩余金額補充流動資金。小肥羊目前主要戰略是加大自營開店，同時提升加盟店的質量。今后公司將會以自營為主，一類城市主要是自營，較好的二三級城市也要爭取自營。”小肥羊常務副總裁盧文兵這樣說。不久前，小肥羊全資收購了14家業績突出的加盟店，也印證了小肥羊的戰略目標。

另外，與國際投行合作的最主要原因是，不僅僅在資金和管理經驗和理念受益，而是計劃成為第一家上市的中國餐飲企業。目前，小肥羊多位高級管理人員開始籌備在2008年海外上市。從去年開始接受世界四大會計事務所之一的美國安永國際會計事務所的年度審計，按照相關規定，三年連續審計結果顯示贏利，就可以成功上市。上市融資將會為小肥羊提供更高更廣的平臺，籌集更多資金，有更有利于建立火鍋王國。

(三)引進高級管理人員

小肥羊以原始股價格購買股票或者贈送股份的方式吸引了一批高層管理人才，小肥羊現任常務副總裁盧文兵、副總裁寇志芳、李寶芳都是這一計劃的受益者。尤其值得一提的是，盧文兵在蒙牛時的同事，在中國營銷界制造過“超級女生”“航天員專用奶”等經典案例的孫先紅也成了小肥羊的股東和董事。到2005年，小肥羊集團公司的股東已經達到47人。小肥羊兩位創始人張鋼與陳洪凱的股份也從100％降到40％。而小肥羊各地分公司的股東已經超過500人。小肥羊連續使用了股份這樣的“最高手段”來吸引和穩定人才隊伍。

同時，成為股東的3i集團也通過自己的關系網絡向小肥羊輸入了有國際化餐飲經驗的人才，此次向小肥羊引入的兩位獨立董事分別是漢堡王前任國際業務總裁和香港肯德基公司的運營總監。

(四)政府的支持

小肥羊的董事長張鋼曾經將企業的成功簡單概括為“內蒙的資源+全球連鎖的觀念和方法”。而“內蒙的資源”中當然不僅僅包括優質的原料，還包括政府的大力支持。小肥羊餐飲連鎖作為內蒙古屈指可數的民營企業，為內蒙古社會和經濟發展做出巨大貢獻，作為政府，予以一定的支持和優惠政策，促進企業更健康更快的發展。 小肥羊一年消費肉類47808噸、米面類15264噸、油類11702噸、副食類、41340噸、蔬菜132051、調味品類24026噸、干尖辣椒500噸、滋補調味品類1500噸。一個餐飲品牌的誕生，使得原本令政府頭痛的農副產品的供應鏈系統被全面啟動，木制品，陶瓷業，服裝加工業業，運輸業，裝潢業的聯動發展；同時通過建立調味品基地，員工培訓基地，專用肉生產基地，物流配送中心，拉動多種產業經濟發展，增加政府財政收入，提高就業人數，改善人民生活水平。

四、威脅(Threats)

(一)西式快餐具備競爭優勢

隨著入世的日益深入，國外大型餐飲公司以豐富的菜品和獨特的文化進入中國，截至2004年12月，百勝集團在中國已成功開設了1500家肯德基和150家必勝客餐廳，近3年來年均增加300家。2004年底，麥當勞獲得在中國開展特許經營的批準，啟動了特許經營計劃。其他知名品牌企業如漢堡王、必勝客、吉野家、德克士、羅杰斯等的世界快餐企業都已進入了中國市場。

他們更能夠吸引消費者、引導消費者、同化消費者，國際著名品牌既快又多地進入中國市場，必將給小肥羊等一系列中國餐飲企業帶來極大的沖擊。外資餐飲企業以良好的培訓機制，優厚的報酬，雄厚的資金實力，科學規范的管理方式，可以吸引國內服務業中大批優秀管理和專業人才。而小肥羊等中餐企業面臨的共同問題是，專業人才流失以及人才激勵機制和分配制度不完善。

(二)國內競爭日益激烈

眾多老牌餐飲企業和新興餐飲企業的發展壯大，也在逐漸加劇國內餐飲業的競爭。到2004年底，連鎖餐飲企業達到251家，門店數達到6968個，零售額達399．7億元，比2003年增長了55．5％。2004年，營業收入超過10億元的企業有7家，門店數超過100家的企業有17家。北京小土豆、北京全聚德、重慶小天鵝、上海杏花樓、上海梅隴鎮、北京順峰、江東向陽漁港、廣州酒家等，這些企業年營業額均在3．8億元以上。

而火鍋餐飲業已成為中國餐飲業最主要的組成部分，約占餐飲業營業額的三分之一，品種繁多的火鍋成為最活躍的餐飲業態。目前，草原興發、小尾羊、譚魚頭、三只耳、陶然居、重慶秦媽等火鍋連鎖店發展速度迅猛，加盟店和直營店數量不斷增多。這些都是小肥羊要面對的挑戰。

(三)品牌危機

隨著“小肥羊”的名氣越來越大，假冒者也開始盯上了這塊“肥肉”。雖然小肥羊已經在美國，日本等60多個國家申請注冊小肥羊商標，為進軍國際市場的未雨綢繆。但是，國內外模仿“小肥羊”商標的餐飲企業層出不窮。據不完全統計，全國各地盜用“小肥羊”稱號的就有100多家，還有眾多近似商標和模糊商標誤導消費者。作為“中國馳名商標”的小肥羊曾經與多家侵犯商標權的企業對簿公堂，但是利益為先的市場中，并沒有體現出殺一儆百的效果。

總之，小肥羊要將標準化和品牌優勢繼續完善和發揮，改善加盟店和人才管理，充分利用與國際投行合作的機會，提升自身，最終戰勝眾多國內外競爭者，保持中餐霸主的地位。我們運用SWOT分析法對小肥羊分析，目的就是有效的展率選擇能夠最大程度的利用優勢和機會因素，同時使得威脅因素和劣勢因素作用降至最低，希望對企業的發展起到借鑒作用。