淺議如何提高員工培訓轉化的效果

摘要：員工培訓是提升和拓展企業員工素質與能力，增強企業核心競爭力的重要手段，但目前培訓成果轉化率低是企業培訓中存在的普遍現象。本文從兩個層次分析了目前培訓轉化中存在的問題，并提出了相應的措施建議。

關鍵詞：員工培訓 培訓轉化 培訓評估

知識經濟時代的到來，加速了企業之間激烈的人才競爭。目前，企業除了通過人才市場招聘、獵頭公司搜尋、網絡媒體宣傳等方式來挖掘公司發展所需的各類人才外，更多的是立足企業的現有存量資源，試圖通過教育培訓達到提高員工素質與企業經營管理效益的目的。在這個目標的實現過程中，培訓成果的轉化是一個生死攸關的環節，但現實中在這方面還存在諸多問題，透析客觀問題，尋求破題思路，有助于建立完善的員工培訓開發體系，使培訓真正成為“企業的加油站，員工的充電器”。

一、培訓成果轉化率低是當前企業培訓中存在的普遍現象

據統計，本世紀初美國企業投入了約1000億美元的培訓1費用，但是培訓成果的轉換率只有10％－20％，也就是說大約800億美元都沒有發揮真正的作用，可見培訓轉化在企業的人力資源開發中處于非常重要的地位。造成轉化效果差的主要原因可歸納為兩個層面：

(一)個人微觀層面：接受培訓的動機不明，定位不準。

部分員工片面的認為培訓僅僅是自己的一種福利，忽視個人參加培訓的義務性，對培訓的態度松散，缺乏積極性與主動性；一些員工對公司提供的培訓提不起興趣，認為公司組織的培訓是一種形式主義，對個人能力的提升和職業發展幫助不大；有的員工希望通過培訓獲得一個文憑或證書，將來能因此獲得職務晉升或改善工資待遇的好處，未去思考學過之后有多少得到了實際應用；此外，部分員工文化素質與技能水平不高，在轉化過程中只能“比著葫蘆畫個瓢”，照搬照套，不能隨機應變。

(二)企業宏觀層面：支持轉化的環境氛圍不夠。

其一，企業人力資源部門的監管不力。學而不用，會而不用，其原因是企業沒有進行有效的監督跟進。正如學生的學習成績需要各種考試進行檢查，受訓員工的培訓學習就更需要企業配合培訓內容進行監督跟進，督促受訓員工將培訓所學內容進行實踐，有效的將培訓轉化為實際生產力。

其二，學習型組織定位錯誤，發展步入歧途。當前許多企業熱衷于構建學習型組織，認為學習不僅發生在員工個體這個層次，而且還發生在組織層面，試圖主要依托內在動力，少量依靠外在動力去完成企業要求的各種轉化目標，但時下流行的學習型組織目前還大都停留在口號上，公司的培訓其實都是適應意義上的學習，帶有被動的特征、帶有完成任務的性質，整個組織內的學習氛圍不濃厚，員工主動接受培訓并注意培訓轉化的意識欠缺。

其三，培訓評估的功能缺位，連帶培訓成果轉化率低。大多數企業只側重于抓培訓學習的布置、安排與實施，容易忽視培訓效果的評價與考核，對培訓后缺乏有效的跟蹤管理，出現了“培訓與不培訓一個樣、培訓成績好壞一個樣”的現象，培訓效果轉化程度低。

二、建立完善的培訓轉化體系，保障培訓成果的高效轉化

所謂完善的體系，是指形成一個前后相連、互相補充的系統。就培訓轉化來說，企業要打破原來那種只有在培訓結束后才會進行轉化的傳統觀念，將轉化的思想滲透到培訓的全過程中。培訓前，組織者與員工的充分溝通，使員工明白培訓對他們有效的完成工作中的各項任務起到很大的幫助作用。培訓中，教材應少理論贅述，多實踐操作；教員應少泛講模式，多分析案例；學員應少被動接受，多主動參與。培訓結束后，企業應積極建立有利于培訓成果轉化的工作環境，從而達到提高培訓效果的目的。

(一)培訓前——鋪墊準備

首先，良好的培訓開發效果，是建立在對培訓需求的分析評價基礎上的。要對公司的培訓需求進行系統的分析和有效的評估，將員工培訓開發體系建立在對企業戰略的正確理解和對員工能力的發展提升基礎之上。其次，有動機才有動力，受訓者自己要設立一個目標。設立一個有一定壓力的、作為行為導向的學習應用目標可以使培訓更加有的放矢，變企業組織“要我學”為員工個人“我要學”，對受訓者形成一種無形的鞭策之手，使員工具有增長理論水平、增進工作技能、提升工作績效的強烈愿望與動機，推動培訓目的的順利實現。最后，受訓者要帶著問題去接受培訓。對企業與受訓者來說，最流行的或最新的不一定是最好的，盲目跟風往往會帶來適得其反的結果。因此，把難題作為培訓實踐練習環節的材料，可以有效的將培訓內容與自己的實際工作相聯系，受訓者才會產生自我控制與自我管理行為，全身心的投入到培訓及其轉化的過程中去。

(二)培訓中一一技巧應用

一方面，要注意培訓方法的選擇。角色扮演、團隊合作、情景模擬、行為模仿等開放式的方法，可以實現在持續的時間里通過潛移默化的形式轉化為企業的業績或組織的目標。培訓方法的設計選擇要注意受訓者知識層次和崗位類型，如管理人員適合案例教學法，技術操作人員比較適合現場培訓法。為了吸引和啟發受訓者，在培訓時應將經理、案例、圖片、游戲等方式穿插運用，保障受訓者學以至用。

另一方面，充分利用培訓中的溝通機會。暢通的溝通渠道以及良好的信息傳遞會大大提高培訓轉化的效率。就自己帶去的工作中遇到的問題，與培訓師或其他學員相互溝通、廣泛討論尋求答案。企業應建立受訓員工聯系網絡，可通過利用面對面、交流會、電子郵件等方式在受訓員工之間建立聯系網絡來增強培訓成果在工作中的應用，使受訓員工可以討論所學技能在工作中應用的進展，并共享成功經驗，克服阻礙成果轉化的不利因素。

此外，在培訓途徑上，有條件的企業可以積極培養企業內部培訓師，從企業內部自身挖掘一批既熟悉企業的業務又在專業方面有所長的員工，培養成企業的內部培訓師，這樣不僅可以有針對性地進行課程設置，吸引員工的聽課熱情，提高培訓的轉化效果，同時也可以省去高額的培訓費用，降低培訓成本。比如在郎訊，很多管理人員都具備教書的能力，部分經理都是技術方面的講師，統計顯示，郎訊利用外力和內力做培訓的比例大約各占50％。

(三)培訓后——關鍵轉化

首先，營造支持培訓轉換的環境氛圍。企業管理人員要親自出面觀看受訓者所取得的培訓成果匯報，以表示對受訓者接受培訓效果的關注，同時對轉化成功的給予贊揚或物質獎勵。受訓者的同事對成果轉化未達到預期效果的受訓者應給予支持和諒解，不能嘲諷與挖苦。下屬也要積極配合，認真實踐受訓領導帶來的管理新思維、新理念以及新技能。必要之時，可以成立成果轉化小組，各個階層都派出幾名代表，在轉化過程中，要積極創造所需的各項條件，提供運用所學能力的機會，并注意跟蹤測量已經應用在工作中的所培訓內容的頻率、數量、難度等，隨時改變所需的工作環境。

其次，獎懲、晉升等激勵機制的配合。激勵在刺激受訓者轉化動機上將發揮重要的作用，這是培訓轉化的內在動力。把培訓成果的轉化與員工的獎酬、晉升、職業生涯相掛鉤，使員工感覺到他們進行的培訓轉化的行為是得到組織大環境所認可的，運用激勵機制促使培訓成果的產生。把精神激勵與物質激勵結合起來，提高員工將培訓成果轉化為工作技能的積極性與主動性。

最后，將完善培訓評估與培訓轉化充分的聯系起來。培訓評估可以使企業在培訓轉化上建立起科學規范的加薪、晉升程序，消除論資排輩、拉關系現象，有利于促進員工自覺學習的熱情，為主動要求提高自身素質提供了內在動力。利用柯克帕特里克于1959年提出的四層次遞進模型，通過有目的、有計劃地開展反應、學習、行為、效果評估等，對培訓做出科學、客觀、合理的價值判斷，依據評估結果控制培訓成果轉化的效果。

經濟學家西奧多·舒爾茨曾指出：人力是社會進步的決定性原因，人力作為一種生產能力，已經遠遠超過了一切其他形態的資本生產能力的總和，對人的投資帶來的收益率超過了對一切其他形態的資本的投資收益率。企業擁有了雄厚的人力資源，并不代表著就掌握了強大的人力資本。只有通過建立完善的員工培訓機制，提高培訓成果轉化的效率，才會使得資源變成資本，從而提高企業在激烈的國內外市場上的經濟效益與核心競爭力。