我國企業(yè)績效管理存在問題的原因分析和對策

[作者簡介]原紅(1969—)，女，黑龍江齊齊哈爾人。2005級管理科學(xué)與工程碩士研究生，主研人力資源管理。

[摘要]績效管理是人力資源管理中的一個重要內(nèi)容，有效的績效考評和管理能夠幫助企業(yè)有效達(dá)成使命，創(chuàng)造高績效，并成為企業(yè)成長發(fā)展的持續(xù)動力源泉，因此如何建立有效的績效管理體系，受到國內(nèi)企業(yè)的高度關(guān)注。

[關(guān)鍵詞]績效管理；績效考核；績效管理體系

[中圖分類號]F272.92[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A[文章編號]1009—2234(2007)01—0094—02

不論是作為領(lǐng)導(dǎo)還是作為普通的管理者，提升績效無疑都是其工作的重要目標(biāo)。目前，績效管理問題己被公認(rèn)是困擾企業(yè)經(jīng)理人的首要問題。績效管理日益成為組織人力資源管理的重要手段，是幫助企業(yè)維持和提高生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標(biāo)最有效的手段之一。西方企業(yè)在績效管理與考核方面發(fā)展了許多的方法和理論，常見的有目標(biāo)管理法、KPI關(guān)鍵績效法、平衡記分卡方法以及EVA經(jīng)濟(jì)增加值法等，國內(nèi)企業(yè)重視績效管理是最近幾年的事，隨著中國市場化程度的提高和競爭的加劇，績效管理與考核的思想與方法也正在逐漸地被中國國內(nèi)眾多的公司學(xué)習(xí)和采用。但國內(nèi)績效考核機(jī)制大多考核標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、考核制度不完善、考核范圍不全面，績效考核管理很難做到公平與公正，同時還易造成考核對象片面追求指標(biāo)而忽視企業(yè)整體效益的情況。因此如何建立一套全面細(xì)致的績效考核機(jī)制已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營管理的重中之重，成為企業(yè)在競爭中爭取優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

一、我國企業(yè)績效管理存在的問題及原因分析

1．績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)

績效管理的主旨是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，其手段是通過員工個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)從而帶動企業(yè)整體目標(biāo)的達(dá)成。然而，在管理的現(xiàn)實(shí)中，管理者們往往是本末倒置。他們多關(guān)注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。其實(shí)，企業(yè)整體績效管理．才是管理者應(yīng)該關(guān)注的重點(diǎn)，員工的績效管理是工具和過程。現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營過程中，需要不斷面對外界環(huán)境和組織內(nèi)部的變化，及時調(diào)整工作方向和工作方式。國內(nèi)很多企業(yè)普遍存在一個問題。每年企業(yè)都要和各個部門簽訂責(zé)任書，到年底的時候根據(jù)責(zé)任書兌現(xiàn)獎金。每年到了年底的時候各個部門的績效目標(biāo)完成情況都非常好，但是公司整體的績效卻不是很好。

主要原因是很多企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解的程序存在很大問題。很多企業(yè)每年年末由各部門提出部門年度目標(biāo)報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂責(zé)任書。而部門在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，只按照本部門的想法，提出的是本部門能做到的及當(dāng)前亟須做的；更多的是向部門內(nèi)看，而沒有向上看，去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。公司在審核部門提出的目標(biāo)時也沒有考慮公司的戰(zhàn)略，而是針對部門的工作討論部門的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“戰(zhàn)略稀釋”現(xiàn)象的發(fā)生。部門努力做的工作可能對于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來說是沒有價值的，甚至是有負(fù)面影響的。

2．績效管理僅僅被視為一種專業(yè)技術(shù)

在國內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)員工對于考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真的。考核在許多企業(yè)或部門流于形式，僅僅停留在紙上。人力資源部門費(fèi)盡力氣制定的考核制度，希望通過考核工作能夠區(qū)分出員工工作業(yè)績的優(yōu)劣，引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核的結(jié)果大家都差不多，而且考核結(jié)果的好與壞對于員工個人沒有任何影響。

造成這種現(xiàn)象的原因是沒有將績效管理與人力資源管理系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合，單純將績效管理作為一種專業(yè)技術(shù)，認(rèn)為掌握或提高了這項(xiàng)技術(shù)的操作能力就能夠?qū)崿F(xiàn)績效管理的目的。人力資源管理系統(tǒng)是由任職資格、績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理等多個業(yè)務(wù)板塊共同構(gòu)成的。績效管理必須基于任職資格制度。對員工的工作績效以及適應(yīng)崗位要求的能力進(jìn)行綜合評價，這種評價結(jié)果將應(yīng)用于價值分配，以及后續(xù)培訓(xùn)、崗位晉升等方面。只有整個系統(tǒng)的有機(jī)協(xié)同才能對員工起到正向或者負(fù)向的激勵作用。

3．績效管理的核心目的不明確

在公司中我們經(jīng)常會看到這樣的情景，每當(dāng)?shù)搅思径饶┗蚰昴┑臅r候，在人力資源部門的再三催促下，主管會通知大家：“現(xiàn)在要開始考核了，每個人將自己的工作總結(jié)一下。”然后員工開始對自己過去一段時間的工作進(jìn)行回顧和總結(jié)，主管根據(jù)員工的總結(jié)和平時的觀察給員工一個評價，將評價結(jié)果交給人力資源部門以后，這項(xiàng)工作就算結(jié)束了。當(dāng)然，有些部門可能會略有不同，比如規(guī)定了幾項(xiàng)考核指標(biāo)等等。至于說考核結(jié)果如何運(yùn)用，員工績效不佳的原因是什么，怎么樣幫助員工提高績效則沒有人去關(guān)心，更談不上通過考核實(shí)現(xiàn)對員工能力成長的導(dǎo)引了。所以，這些公司的人力資源工作者以及各級管理者都在做考核工作，也都會覺得績效考核有問題，但是問題究竟在哪里，又找不出答案。

上述情況都反映出企業(yè)對績效管理的目的存在有認(rèn)識上的誤區(qū)，不是簡單地將績效管理等同于績效考核，就是給績效考核賦予了太多的含義。事實(shí)上，不同的目的決定了不同的績效管理形式，績效管理的核心目的只有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理工具尋找企業(yè)經(jīng)營的短板所在并不斷改進(jìn)。我們只有對績效管理的目的進(jìn)行明確定位，才能有的放矢地設(shè)計相應(yīng)的評價方法和制度，才能真正理解績效管理各個環(huán)節(jié)的重要性，而不是僅僅將考核環(huán)節(jié)誤認(rèn)為是績效管理，或者給績效管理賦予其他不應(yīng)有的含義。

4．組織績效、團(tuán)隊(duì)績效、個人績效之間存在差異

傳統(tǒng)的、僵化的組織形式往往無法做到快速的調(diào)整和變化，于是團(tuán)隊(duì)相對簡單靈活的組織形式和快速響應(yīng)的特征使得越來越多的企業(yè)趨向于組建不同的團(tuán)隊(duì)來應(yīng)對各種各樣的變化。但是，隨著團(tuán)隊(duì)形式的廣泛應(yīng)用，又產(chǎn)生了新的問題。在企業(yè)中我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，往往是幾個非常優(yōu)秀的員工組成的團(tuán)隊(duì)的績效并不是非常優(yōu)秀的，甚至出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績效結(jié)果較差的現(xiàn)象。還有的企業(yè)中出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的績效較好，而綜合在一起時發(fā)現(xiàn)組織整體的績效水平是在降低的。也就是說存在著組織績效和個體績效之間的差異和脫節(jié)，組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個人績效未能有機(jī)的銜接。

這種司空見慣的現(xiàn)象實(shí)際上是兩個原因造成的：一是由于組織團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)出現(xiàn)脫節(jié)造成的；二是由于組織績效、團(tuán)隊(duì)績效和個人績效三者不同的性質(zhì)決定的。

5．績效管理忽視員工的參與

績效管理的關(guān)鍵作用就是員工績效的不斷提升和技能的不斷提高。作為績效管理的主體之一，我們強(qiáng)調(diào)員工在績效計劃、績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋的全程參與；強(qiáng)調(diào)績效管理是一種管理方法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。管理者必須對員工的發(fā)展和提高真正承擔(dān)起責(zé)任，積極引導(dǎo)員工參與到管理活動中，而員工的這種參與要通過績效管理活動體現(xiàn)出來。

在許多企業(yè)中員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的績效考核是怎樣進(jìn)行的；考核指標(biāo)是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是有什么原因造成的，應(yīng)該如何改進(jìn)等等就更無從得知了。

管理者也認(rèn)為考核是比較敏感的，因?yàn)榭己耸菍σ粋€員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價，如果企業(yè)有強(qiáng)制比例劃分、末位淘汰的話，那就更麻煩了，因?yàn)閯荼赜腥藭霈F(xiàn)不合格的績效評價結(jié)果。如果將這些評價辦法評價過程都公開的話，那么就有可能導(dǎo)致管理者和被管理者之間直接的矛盾沖突，不利于工作的開展。而不公開的評價方式和評價結(jié)果只掌握在少數(shù)管理者手中，如何運(yùn)用也是由這些管理者決定的。這種方式比較靈活，便于管理者平衡各部門各員工之間的利益沖突。管理者這種認(rèn)識導(dǎo)致了績效管理無法切實(shí)的推行下去，使得績效管理對于員工的引導(dǎo)作用不能有效的發(fā)揮出來，績效管理僅僅停留在了紙上，最終成為了一項(xiàng)額外的工作。

二、提高我國企業(yè)績效管理水平的對策建議

1．制定績效計劃目標(biāo)應(yīng)明確

績效目標(biāo)的制定是整個績效管理工作的重要基礎(chǔ)，同時也是績效管理循環(huán)的開始。在這個階段，部門領(lǐng)導(dǎo)和員工一起，就員工個人考核期內(nèi)應(yīng)該做什么、為什么要做、考核衡量的標(biāo)準(zhǔn)以及在做的過程中要上級的哪些支持等方面進(jìn)行充分的溝通，以幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、幫助員工找到正確的工作路線。在績效目標(biāo)計劃的制定過程中。首先，企業(yè)的最高管理層，要確定整個企業(yè)的績效目標(biāo)，然后傳達(dá)和分解給下級的管理層，這層的管理者要根據(jù)自己部門的職責(zé)，明確幫助企業(yè)達(dá)到這此目標(biāo)自己應(yīng)該實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)，完成哪些工作任務(wù)。目標(biāo)確定過程依此傳遞和分解下去，直到企業(yè)中所有員工都能夠確定幫助公司實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的個人目標(biāo)和需要完成的任務(wù)為止．這些目標(biāo)就成為對企業(yè)員工的個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。其次，績效計劃的制定是一個將階段性目標(biāo)與員工崗位職責(zé)有機(jī)結(jié)合的過程。因此，績效評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須涵蓋員工70％到80％以上的工作，避免用一兩個簡單目標(biāo)作為對員工工作績效進(jìn)行考核的全部內(nèi)容。

2．建立績效管理伙伴關(guān)系

企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)要依靠每一個崗位、團(tuán)隊(duì)和部門的努力。所以管理績效要考慮績效的不同層次：企業(yè)績效、部門績效、團(tuán)隊(duì)績效、崗位績效等，它們的關(guān)系與企業(yè)目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和崗位目標(biāo)的關(guān)系相一致，是保障與被保障的關(guān)系，這種關(guān)系就是個人或部門之間為完成各自目標(biāo)形成的績效伙伴關(guān)系。這就要求企業(yè)的每個員工和部門，都明確的知曉自己的工作對企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)。建立企業(yè)內(nèi)部的 績效伙伴關(guān)系是提升企業(yè)整體績效的必由之路。

3．建立有效的、全過程的績效管理溝通機(jī)制。

首先，如果說績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向性和績效管理體系的建立分別解決的是績效管理的方向性問題和基礎(chǔ)性問題的話，那么，績效管理全過程的有效的溝通則是績效管理的核心和關(guān)鍵所在。有效的溝通包括三個方而的內(nèi)容：即“講什么”，“講多少”和“怎么講”。從我國的現(xiàn)狀來看，要建立有效的績效管理溝通機(jī)制，通過宣傳來滲透績效管理的理念、消除抵觸情緒至關(guān)重要。要引導(dǎo)考核雙方認(rèn)識到：首先，實(shí)施績效管理是通過績效計劃、績效目標(biāo)監(jiān)控和績效結(jié)果的評價達(dá)成組織目標(biāo)的完成，其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效，促成管理者與員工之間的真誠合作，是為了更及時有效地解決問題，而不是為了批評和指責(zé)員工。其次，績效管理雖表面上關(guān)注績效低下問題，卻目的在于加強(qiáng)管理者對績效計劃實(shí)施情況的監(jiān)控，以減少失誤，使員工在成功與進(jìn)步中，達(dá)成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認(rèn)可與尊重。最后，績效管理雖需平時投入大量的溝通時間，卻因防患于未然避免了日后的慘重代價。

績效管理是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程．績效管理決非一日之功，效果達(dá)成貴在堅(jiān)持。好的績效管理需要不斷地實(shí)踐中修改完善，使其與人力資源管理形成有機(jī)的結(jié)合，成為企業(yè)文化的組成部分，營造出協(xié)調(diào)和諧的管理氛圍。

[參考文獻(xiàn)]

[1]姜定維，蔡巍.KPI“關(guān)鍵績效”指引成功[M].北京：北京大學(xué)出版社，2004.

[2]許亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社.2003.

[3]李時平，方超林.論績效管理[J].航空工業(yè)研究，2002(6).

[4]董玲.績效考核與績效管理[J].大眾科技，2005(8).

[5]胡學(xué)群.績效管理與績效考核淺深[J].企業(yè)家天地，2006(6).

[責(zé)任編輯：佳忠]