百萬金嬰

嬰兒潮帶來的巨大市場想象為什么沒有讓兒童產業的玩家們芝麻開門

似乎沒有比所謂的“中國市場機會”的說法更令人困惑的了，尤其是對今年最熱門的兒童產業而言。

最表層的信息相當有迷惑性：傳統的金豬（或土豬）年引發了自2000年以來的新一輪嬰兒潮，包括兒童食品、用品、服裝、玩具在內的四大門類品牌躍躍欲試，偕同各種特色小生意將該產業生產鏈圍得滴水不漏。第三方數據也在推波助瀾。波士頓咨詢公司（BCG）的調查顯示，2005年中國兒童用品的市場規模約為860億元，有望保持年均15%的增長率，這樣，2010年該數據將達到1700億元，從而成為中國最有增長性的市場之一。

然而，當這種利益預測落實到具體操作層面，就顯出了“妙不可言糊涂賬”的本來面目——中國每年大約有2千萬新生兒，年輕父母們的消費能力在提升，因此即便是每個嬰兒以每年花費1萬元人民幣來計算，這個市場規模已經不得了。“大家一般都是這么估算”，在國際孕嬰童業擁有17年職業經驗、中國嬰童行業協會資深顧問劉成佑的“估算”一詞暗示出強大的不確定性。

理想化的愿景描述并沒有為兒童產業吸引來更多的風險投資，紅黃藍教育機構是作為教育業吸引了投資，而綜合母嬰用品銷售商紅孩子之所以做到輕易融資，是因為商業計劃書上的關鍵詞是“渠道”而不是“嬰幼兒”。紅孩子執行總經理李陽創業之初，幾乎找不到兒童產業的任何有效行業資訊。

事實上，越是理想化的描述，越是暴露出該產業的實際處境：“大而不當”的市場形態、難以兌現的盈利預期、缺乏基礎的品牌塑造。不過，無可否認兒童產業在中國巨大的市場空間。即便依照最粗略的劃分，將兒童產業涵蓋的品類分為食品、用品、服裝和玩具四類，除卻食品已有諸多中外食品巨頭把持，其余三類的品牌商相對較少。在這一復雜的背景下，本土和跨國公司仍然試圖尋求一種有效的路徑搶占這個市場，要想獲得預期收效，他們必須付出多倍努力。

好孩子的心事

其實，在當下的中國市場，兒童產業最為主流的擴張路徑不過三種：好孩子集團從制造轉向零售深耕品牌，力盟（中國）集團有限公司借力迪士尼開拓兒童家具的藍海，玩具反斗城引入嶄新零售業態以博取先機。而三種途徑，其實殊途同歸：借助通路和渠道迅速樹立強大的品牌影響力。

乍聽起來，這些方式都在其他產業獲得過牢靠的事實驗證，在兒童產業又會是何情形呢？是否每一條路徑都需突破自己的天然局限？不妨對三條路徑逐一進行分析。

作為第一條路徑的實踐者，好孩子應該說具有十足的代表性。

2007年2月2日，北京市東四南大街距麗嬰房約50米處，一個新裝修的兒童用品專賣店悄然開張。櫥窗里精心營造了一間融匯多種生活要素的微型兒童房，干凈的玻璃將里面物品的色彩襯得分外鮮艷。這是繼2006年8月，好孩子首家一站式母嬰專賣店在上海人民廣場開業后的第十家。

作為中國最大的童車生產企業，好孩子占據了中國70％、美國40％的市場份額，并已挺進相當難啃的歐洲、日本和俄羅斯市場。現在，這個裝飾精致、竭力打造“洋氣”風格的新店面顯示出一種別樣的野心：“好孩子在全球市場將繼續扮演主要供應商的角色，而在中國市場，我們希望把好孩子的品牌延伸到嬰幼兒用品的各個門類，很快打造出一個嬰幼兒用品的王國”，在公眾場合，董事長宋鄭還如此表示。

事實上，好孩子的野心并非憑空而來。它從一家虧損的工具生產企業演變為制造業巨頭，用了17年。這個過程中，好孩子在中國大陸建立了35家分公司和5000多個銷售柜臺，覆蓋到除了西藏和新疆之外的所有區域。而且，和各地百貨公司的良好關系幫助其拿到了包括努比、NikeKids、TommeeTippee等12個國際一線品牌的兒童系列產品的代理權。好孩子早已不滿足于制造商和代理商的角色，用宋鄭還的話來說：“好孩子起步階段是用中國資源做了國際市場，現在是回過頭來，用世界資源做中國市場”。

這個曾經背著童車四處推銷的董事長十分清楚，目前中國的兒童產業，早已過了搶占黃金地盤的年代。現在最佳的進入方式，便是尋找一個西方模板，將成熟經驗在中國復制。英國兒童用品零售巨頭Mother Care代表著理想中的運營模式：從開發產品、設計到生產銷售，打通整個產業鏈并從每一個環節獲利。

的確，好孩子遍布全國的網絡完全具備展開配送和分銷的物理條件。2006年之前，這些分公司先后通過自負盈虧的方式開出20多家專賣店，營銷、物流、售后服務均自行承辦。其間累積的點滴經驗，有望在集團層面進入零售業后發揮更大價值。另外，目錄直銷和網絡營銷也被納入新搭建的立體銷售通路。然而，渠道建設以及積累多年的研發、制造優勢僅僅是品牌建設的基礎條件，好孩子要想真正在零售終端將“童車大王”的形象修正為“兒童王國”，最為關鍵的一點是店面管理。在這方面，好孩子難以避開它真正應該學習的樣本：距東四新店不過50米遠的麗嬰房。

早在1970年代成立于臺灣的麗嬰房，1993年登陸內地市場，被業內人士稱為大陸嬰童行業的鼻祖。對好孩子而言，麗嬰房的啟示來自兩個方面：如何開店，以及如何經營童裝。

無論是直營店還是加盟店方式，麗嬰房都能把自身的開店理念由上而下地傳遞到每個職員心中。一本厚厚的店長手冊被每位店長緊握在手，店面陳設、顏色搭配、安全庫存乃至門臉和櫥窗的朝向均被詳細說明。不僅如此，內地的管理人士一年之內還會到臺灣受訓多次，分享麗嬰房三十余年的經驗傳承。

作為管理模式極為成熟的通路商，麗嬰房的財務、人事、物流及市場行為能被很快復制到每一個門店。相比之下，以生產和設計見長的好孩子，其遍布各地的分公司，大部分是收編經銷商而來，財政結算上自負盈虧。這種模式利于迅速擴張，但就目前情勢和好孩子的自我期望來說，在某些時候可能造成總公司利益和分公司短期利益的不一致，從而影響全國性統一方案的貫徹執行。上海允新國際貿易有限公司業務總監于飛向《環球企業家》表示，在好孩子非常看重的童裝領域，隨季節變化更新流行產品在這一體系下就相當困難。

現有的管理構架并非是好孩子面對的唯一困難。根據麗嬰房的經驗，劉成佑認為，對于兒童產品專賣店來說，選址及店面布置都極為重要。“選址錯了，再怎么弄都是無濟于事的。”另一位業內人士則明確表示出對東四店的懷疑：商圈的附商圈，顧客主要是老城區居民及一些游客，人流量不夠大，而旁邊麗嬰房的銷售一直就不是很好。對此，宋鄭還坦承，制造的利潤對好孩子至關重要，相較而言，零售更像是帶來市場空間的“營銷方式”。

米老鼠有點金術？

力盟(中國)集團有限公司董事長兼總裁楊濤“米奇天地”的主意的確不賴。在楊看來，中國家具業完全將關注點集中在成人消費品，而地產業急速發展后，許多家庭辟出了單獨的兒童房，這意味著在兒童家具市場擁有一個巨大的發展空間。找到藍海并不難，關鍵在于如何迅速建立品牌號召力，以便獲得市場認可。

楊濤想到了在中國家喻戶曉的跨國品牌迪士尼——后者鮮活的品牌形象及正統的家庭觀念，正好匹配力盟選擇的切入點：動漫＋兒童家居。2005年年初，楊開始與迪士尼接觸，后者的興趣相當濃厚。

進入中國市場以來，迪士尼消費品經營一直采取品牌授權的形式。由設計部門提供卡通形象的原型和圖案，被授權方根據自己的產品特色加入迪士尼的動漫因素，而后交由迪士尼審核。被授權方負責這些產品的制造和銷售，并按照不同的授權品類每年向迪士尼交納授權費，好孩子一年要向迪士尼交納約為40-50萬美金的授權費。但迪士尼從未想過提供家庭全面解決方案。

因此，當迪士尼消費品部亞太區副總裁簡卓文聽到楊濤那個配置了全套迪士尼產品的“米奇天地”主意后，眼前一亮：“這不僅能傳遞迪士尼的精彩故事，還能同時傳遞出迪士尼產品高品質的形象”，簡對《環球企業家》表示。

自2005年10月以來，米奇天地在中國迄今已拓展到四十余家，其中有坐落于大型商廈、占地500-1000平米的迪士尼生活館，也有選在建材城當中的家居店，還有規模更小的主題店。

不可否認，在設想中，這是那種強強聯手的合作——

對于力盟而言，結盟迪士尼為藍海戰略增加了勝算的籌碼。迪士尼在國內有高達2萬種的授權商品，力盟可直接從中挑選。這種現成資源的整合優勢顯然優于自建品牌模式，同時，這也啟發了迪士尼，之前全是分散的被授權方，零售渠道很難體現迪士尼的文化元素。“米奇天地”被視為迪士尼的創新零售通道，更像是家居版的迪士尼樂園。就在2007年1月，迪士尼全球兩位高級副總裁先后造訪力盟。

迪士尼確實讓力盟獲益匪淺。不過，作為品牌授權商，正如該公司執行副總裁兼中國大陸及香港董事總經理張志忠先生表示的那樣:“迪士尼在中國拓展的重點還是把迪士尼的故事和卡通人物繼續介紹給中國消費者。消費者如果不懂故事和形象……會比較難以拓展”。同樣的問題也擺在了力盟面前，當大眾的品牌意識在米老鼠和唐老鴨上止步不前，購買力盟家具的行為勢必會變得動力不足。力盟很可能成為兒童家具產業的“宜家”：有市場啟蒙之奇特功效，但短期內的實際收益不如預期。

而且，對力盟來說，很可能因此制造一種消費困境：在家居店中，米老鼠圖案的淡藍色臥室，金黃色的獅子王辛巴空間，以及小熊維尼的淺黃色空間令人迅速進入童話世界，但與此同時，人們的視覺也進入一種疲憊狀態：在床、床頭柜、書桌、衣柜、臺燈、掛鐘、壁紙、吊燈等任何一個家具上，迪士尼的卡通形象無處不在。顧客在無形中遇到了一個消費難題：全部賣回家么？這么多卡通人物在家里會顯得擁擠不堪；只選購中意的幾款？如此鮮亮的顏色怎么和其它中規中矩的家具相匹配？這一切可能的困難，都需要力盟在市場開拓過程中根據不同實際情況迅速做出相應的策略調整。

遲到者

和好孩子、力盟的迂回戰術相比，全球知名的玩具反斗城選擇了相當直接的市場準入方式。去年12月8日，這家美國傳統意義上的玩具專賣店在上海陸家嘴正大廣場正式落戶中國。

玩具反斗城的模式相當簡單：不介入產品的生產環節，純粹的兒童用品超市，其先天優勢不容忽視：以往在中國生產、但只供外銷的玩具可以通過玩具反斗城的平臺面向國內的普通消費者。利童反斗城（上海）商貿有限公司總經理黃秋平表示，反斗城上海店有50%-55%的玩具是在別處買不到的。然而，童話王國般的店面設計和靈活的售賣方式一定能打破國內玩具市場沉悶的格局？

這家創辦于二戰后嬰兒潮時期的全球最大玩具及嬰幼兒用品專業零售商，已在34個國家和地區擁有超過1237家大型連鎖玩具店。但近年來，在沃爾瑪和Target的進攻之下，玩具反斗城在玩具市場的份額節節下降，早在1998年便喪失了美國第一玩具銷售商的地位，被沃爾瑪取而代之。壞消息還不止于此。2005年3月，玩具反斗城有限公司宣布，同意以66億美元的價格將該公司出售給由兩家私有資產運營公司組成的投資聯盟。

困境之下，新興市場的開拓顯得尤為重要。事實上，在2006年年初決定來華投資之前，玩具反斗城在亞洲的注意力更多放在了泰國和馬來西亞等地。盡管從確定投資計劃到開業用了不到一年的時間，但和老對手沃爾瑪相比，反斗城還是成了一個地地道道的“遲到者”。

顯然，中國市場很可能是反斗城在全球失利的戰況下收復失地的唯一戰場。為此，反斗城的舉措可謂用盡心思。上海開店之前，許多赴港的旅行團會特地安排香港玩具反斗城的購物項目，籌備團隊會在店內觀察內地游客的購買偏好。目前，上海的玩具反斗城有7000余種玩具，其空間設計及陳列方式和世界各地的反斗城并無大異，不同的是，這里加入了更多教育類的玩具，而這正是黃秋平的團隊深入把握中國父母望子成龍的心態后所做的結構調整。

另外，反斗城試圖真正打動成年父母的童心：在琳瑯滿目的玩具世界里，年輕父母們深藏心底的童年夢想在剎那間被喚醒。同時，反斗城承諾玩具最低價，只要發現同類玩具比這里便宜，即可索要差價。

第一個月的銷售額出乎反斗城的意料。去年圣誕前夕，出現了外籍消費者整車玩具往家搬的情形。12月24日之后，前往玩具反斗城的顧客主體由外籍人士變成了本地消費者，銷售額繼續走高。“開業當天讓我們感到令人驚奇地滿意。這證明我們做對了，反斗城的理念可以被這里的消費者認可”，黃秋平難掩喜色。

中國內地玩具消費正以每年30%至40%的速度增長，到2010年玩具消費總額將超過1000億元。如此龐大的市場，極其匱乏的玩具零售渠道，玩具反斗城的到來的確在一定程度上攪動了玩具零售市場。北京愛兒瑪兒童用品有限公司總經理王尉東并未掩飾對于玩具反斗城的敬畏，他曾對媒體表示，自己本想趕在這只鯊魚到中國覓食之前排兵布陣，但并沒做到。

不過，即便不考慮玩具反斗城在北美市場的疲態和它的遲到，它也不該過于滿足這種“蜜月”般的甜蜜。盡管完成了全球擴張，但玩具反斗城在許多國家和地區做得并不好，包括在香港和臺灣。從業態上說，它只是售賣玩具的專營店，相當單一，中國市場可能最終難以擺脫它在美國遇到的困境；而從長期來看，反斗城動輒上百元的價格水平對中國的消費者來說仍然偏高。

因此，反斗城也有成為“宜家”的危險：初來乍到的宜家引來了不少“看客”，促銷打折商品也流通很快，可真正帶來利潤的中高價位產品，卻長期保持著相當“矜持” 的市場表現。

好在，這絲毫不影響黃秋平因利好局面激發起來的信心，目前上海門店的規模較小，遠遠不能滿足反斗城的中國野心，如果這位“遲到者”流年順利，預計今年年底，會有三到四家反斗城出現在上海。