凱美瑞沖擊波

豐田中國的超車計(jì)劃，系于這款熱銷全球的明星車型

2003年6月，豐田汽車與廣州汽車集團(tuán)組建合資公司的談判已歷經(jīng)2個(gè)月進(jìn)入最后關(guān)頭。場地選址、技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)等有爭議的問題都一一解決，當(dāng)雙方預(yù)計(jì)新公司將在約1年后成立的時(shí)候，豐田北京代表處首席代表服部悅雄和廣汽集團(tuán)董事長張房有遇到了一個(gè)問題——一個(gè)大問題。

雙方在設(shè)立銷售渠道問題上爭執(zhí)不下，廣汽集團(tuán)一度表示要因此放棄與豐田的合作。豐田總部認(rèn)為新的合資公司不必重建銷售渠道，只需沿用一汽豐田現(xiàn)有的銷售渠道即可。而廣汽集團(tuán)認(rèn)為，缺少獨(dú)立銷售渠道的合資公司將是一家不健康的公司，它無法接受僅僅成為豐田南方制造工廠的角色?！拔艺J(rèn)為保持合資企業(yè)的完整性是先決條件，如果你們一定要堅(jiān)持，我們就不干了。”張房有向日方發(fā)出了強(qiáng)烈的反對信號。

豐田沒有想到會在廣州遭遇到如此頑強(qiáng)的“抵抗”，因?yàn)樗呀?jīng)許諾將旗下的全球明星車型Camry交給廣州而不是天津生產(chǎn)。其時(shí)，Camry的上一代車型剛剛在美國奪得了2002年銷量冠軍，在過去的6年中，豐田的這一王牌車型拿到了5次第一。

這一分歧差點(diǎn)毀掉后來被命名為凱美瑞的Camry在今天的中國市場上創(chuàng)造的奇跡。它輕而易舉地刷新了數(shù)項(xiàng)“中國紀(jì)錄”：投產(chǎn)10個(gè)月后的累計(jì)產(chǎn)量在今年3月28日就突破10萬輛大關(guān)；它創(chuàng)造了每84秒就生產(chǎn)出一輛汽車的速度；今年3月，凱美瑞賣出15540輛車，成為中國中高級車市場上有史以來首款月銷量超過15000輛的車型，并從去年12月起，穩(wěn)坐這一市場上的月度銷量冠軍王座。

謝天謝地，雙方最終還是在最后關(guān)頭拯救了談判，讓奇跡發(fā)生，廣汽集團(tuán)用充分的理由說服了日本人同意，新的合資公司要擁有獨(dú)立的銷售渠道。這一合作的達(dá)成，也使得廣州成為中國汽車工業(yè)另一個(gè)引人矚目的重鎮(zhèn)：按照本田、日產(chǎn)和豐田的計(jì)劃，到2010年，它們在這里的4家工廠將總共生產(chǎn)100萬輛汽車。

而對于豐田來說，珠江口平坦而松軟的沖積平原已成為其贏得中國市場的重要立足點(diǎn)，位于廣州市南沙區(qū)黃閣鎮(zhèn)的這座豐田“21世紀(jì)全球模范工廠”已經(jīng)吸引了眾多零部件供應(yīng)商的到來，它們僅隔著一條馬路相望。在由大片香蕉林和灌溉渠拼貼而成的這塊南方土地上，這座毗鄰京珠高速的豐田汽車城是一處令人難以忘卻的景觀，它似乎在暗示：作為“世界工廠”的中國正在發(fā)生著一些令人驚喜的轉(zhuǎn)型變化。

談判

1996年張房有上任組建廣州汽車集團(tuán)的時(shí)候，首要任務(wù)就是清盤廣州標(biāo)致的歷史遺留問題，為廣汽選擇新的合作伙伴。張房有首先想到的是已經(jīng)在國內(nèi)擁有相當(dāng)高的知名度的豐田。但由于當(dāng)時(shí)豐田與天津的合資談判進(jìn)入重要階段，無暇顧及廣汽集團(tuán)的試探性接觸?！爱?dāng)時(shí)我們與天汽的合資一直也沒有納入軌道，雙方都遇到很多困難，后來一汽并購后才逐步納入軌道?！必S田北京代表處首席代表服部悅雄告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

同時(shí)，廣州標(biāo)致項(xiàng)目的失敗也讓豐田對廣州制造業(yè)的基礎(chǔ)心存疑慮。1999年，本田抓住機(jī)會與廣汽集團(tuán)成立廣州本田，這家合資公司出產(chǎn)的雅閣轎車大獲成功，在隨后的數(shù)年時(shí)間里一直是中國中級車市場上的暢銷車型之一（頗具宿命論的是，廣州人親手打破了自己曾經(jīng)創(chuàng)造的這一神話，2006年12月凱美瑞第一次成為月度銷量冠軍）。

豐田幾經(jīng)波折后終于通過一汽重組天津汽車，完成了在北方的布局。與此同時(shí)，豐田看到南方市場愈加成熟，開始尋找下一個(gè)合作伙伴。“我們后來認(rèn)識到中國南方的汽車市場比較廣闊。如果在一些中小國家這樣重復(fù)合資是不合適的，但在中國這樣大的市場，分別成立兩家合資公司還是不成問題的?！狈繍傂壅f。

2003年2月，張房有與服部悅雄進(jìn)行了試探性接觸，探討成立各自的第二家合資汽車制造公司。但雙方當(dāng)時(shí)各自都有很多選擇：豐田的可選擇對象包括上海、南京等地，而廣汽集團(tuán)也在與寶馬、福特等積極接觸。當(dāng)國家發(fā)改委得知豐田的想法后，積極撮合廣汽集團(tuán)與豐田的合作，這使得雙方合作的可能性大大增加。同時(shí)，廣州本田合資的成功案例也使得雙方相信，相似的中日企業(yè)合作對雙方來說也都是合適的選擇。于是在2003年3月份，雙方各自承諾停止與其他方面的談判，將全部精力投入到廣州豐田的合資項(xiàng)目上來，并確定了4月份的高層會談。

4月，張房有和服部悅雄趕到上海，在上海國際車展期間繼續(xù)進(jìn)行談判。沒想到的是，SARS突然爆發(fā)了，上海車展僅開幕后一天就結(jié)束了。談判地址隨后改到某高爾夫球場內(nèi)進(jìn)行，后又一同到北京的北京飯店進(jìn)行下一輪會談。而當(dāng)時(shí)北京已成為SARS的重災(zāi)區(qū)，“整個(gè)北京飯店空蕩蕩的，就好像只有我們幾個(gè)人?！睆埛坑邢颉董h(huán)球企業(yè)家》回憶。特殊的大環(huán)境和雙方強(qiáng)烈的合資愿望使得談判進(jìn)程非常迅速、高效，在北京談妥合資項(xiàng)目的框架問題后，5月份雙方在廣州開始商討合作協(xié)議的具體條款，一個(gè)月后，雙方就簽署了技術(shù)合作協(xié)議。

快速的談判進(jìn)程并不意味著沒有爭執(zhí)。相反，廣汽的務(wù)實(shí)和豐田的固執(zhí)令談判過程并不順利。在談判的最初，豐田建議新的合資項(xiàng)目由三方投資——豐田、一汽和廣汽，廣汽斷然拒絕；而豐田則在關(guān)于銷售渠道的問題上態(tài)度強(qiáng)硬，它認(rèn)為通過合并的銷售渠道建立一個(gè)高效統(tǒng)一的銷售和售后服務(wù)體系，能夠?qū)崿F(xiàn)成本的降低和保持豐田完整的品牌形象，這應(yīng)當(dāng)是豐田在研究了大眾的“南北”問題后想出的解決方案。

但這一方案很大程度上只是顧及了豐田的在華經(jīng)營，令新合作伙伴的定位更接近于一個(gè)生產(chǎn)基地而不是一家完整的合資公司。廣汽認(rèn)為是否擁有獨(dú)立的銷售權(quán)屬于原則問題，絲毫不肯讓步。并且指出豐田原有渠道環(huán)節(jié)過多、成本支出過高等問題，讓豐田理解新的合作伙伴能夠?yàn)樨S田帶來新的合作經(jīng)營方式。最終豐田同意了廣汽的方案。

雙方另一個(gè)爭執(zhí)的焦點(diǎn)是車型的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)。最初豐田提出要按單車銷售價(jià)格的百分比進(jìn)行提成，并且要永遠(yuǎn)這樣“賣一輛提一輛”。而張房有則參考國際上的做法，讓豐田接受了“現(xiàn)地附加值”法。簡單說就是車型中現(xiàn)地增加的部分，即國產(chǎn)化的部分，要從提成價(jià)格中扣除。

這樣，隨著國產(chǎn)化程度的提高，中方支付給日方的轉(zhuǎn)讓費(fèi)就會越來越少。但同時(shí)雙方也同意了“賣一輛提一輛”的方法，亦使得自然銷量的增加也能讓豐田得到更多的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費(fèi)，從而帶動日方合作伙伴的銷售熱情。

由于談判結(jié)果并不像豐田預(yù)先設(shè)計(jì)的那樣，所以豐田方面、甚至社長張富士夫都十分擔(dān)心最終結(jié)果會惹惱另一個(gè)合作伙伴—— 一汽集團(tuán)?！拔腋麄冋f盡管放心，我們和一汽雖然是競爭對手，但我與竺延風(fēng)也是很好的朋友，如果出現(xiàn)什么問題我去做解釋?！睆埛坑兴斓卣f。

在與豐田簽署合作協(xié)議之前，張房有就致電一汽總經(jīng)理竺延風(fēng)，向他通報(bào)了談判進(jìn)展情況并表示希望一汽能夠理解豐田新的合資項(xiàng)目，能在未來開展更多的合作。竺延風(fēng)在電話里禮貌地表示了祝賀。隨后，張房有借2003年7月15日一汽50周年大慶的機(jī)會，又親自飛赴長春當(dāng)面與竺延風(fēng)進(jìn)行了溝通。廣汽方面的積極姿態(tài)在一定程度上消除了豐田和一汽的擔(dān)心。

引擎轟鳴

位于廣州南沙區(qū)的廣州豐田工廠自2004年投入建設(shè)，短短18個(gè)月后，一座擁有豐田全球最先進(jìn)水準(zhǔn)的現(xiàn)代化工廠就拔地而起，豐田在其中全面導(dǎo)入了TPS豐田精益生產(chǎn)方式。這座被譽(yù)為“豐田海外21世紀(jì)模范工廠”的龐大制造基地，只生產(chǎn)一種車型，就是凱美瑞。

已經(jīng)在美國推出的Camry屬于運(yùn)動款。而投放在中國和一些亞洲地區(qū)的屬于Camry旗艦版，該方案主要參考了廣汽認(rèn)可的外形方案——體現(xiàn)豪華、威嚴(yán)的感覺，符合中國用戶對高檔車的了解和認(rèn)識。除了外形的選擇，廣汽還參與了底盤和轉(zhuǎn)向方式的選擇。廣汽的高層在公路上乘坐了不同底盤形式的不同車型，進(jìn)行比較試驗(yàn)，得出了自己的最佳選擇方案。隨后日方通過在賽道上的試驗(yàn)后，得出的最佳底盤方案與廣汽得出的結(jié)論基本一致。廣汽高層親自參與試乘試駕，讓豐田方感到十分驚訝，因?yàn)樵谶@之前沒有其他國家或地區(qū)的合作伙伴高層做過類似的事情。

廣汽方面對車型需求的判斷并非只是根據(jù)一己之好。他們在北京、上海、杭州、廣州、成都、深圳共6座城市訪問了974名車主及潛在車主，了解中國用戶的偏好。正是這些在車型投產(chǎn)之前充分的準(zhǔn)備工作，使得凱美瑞的外形和駕乘感覺在上市后迅速獲得用戶認(rèn)可。

事實(shí)上，豐田決定利用Camry更新?lián)Q代的機(jī)會在中國推出凱美瑞時(shí)，在車型的確定上，除中國外還有澳大利亞、東南亞等許多國家和地區(qū)都提出了對該車型的看法。不過，豐田總部決定誰將是這款車最大的市場就聽取誰的意見，中國市場的意見得到更多的重視。

而在車型確定的同時(shí)，新建的廣州豐田制造工廠里開始安裝豐田在生產(chǎn)線上的最新開發(fā)成果，這座產(chǎn)能20萬輛/年、占地187萬平方米的工廠僅在焊裝車間就擁有267臺機(jī)器人。而在最為費(fèi)時(shí)費(fèi)力的噴涂工序，豐田的柔性生產(chǎn)方式得以展現(xiàn)。生產(chǎn)線上前后兩輛凱美瑞之間，完全能夠?qū)崿F(xiàn)不同顏色的噴涂。而傳統(tǒng)的汽車制造廠噴涂車間只能進(jìn)行批量化的生產(chǎn)。

豐田在日本測試的最新生產(chǎn)線樣機(jī)成功后，立即將四條生產(chǎn)線提供給廣州豐田。一方面，通過廣州豐田的試運(yùn)行，豐田得以進(jìn)行新生產(chǎn)線在實(shí)際工作狀態(tài)下的調(diào)試。另一方面，廣州豐田也享受到了最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。僅僅在半年的時(shí)間里，廣州豐田生產(chǎn)線中的電機(jī)就已經(jīng)更換了三代。

這種最新生產(chǎn)線的特點(diǎn)之一就是，可以根據(jù)投資和人力資源進(jìn)行成本核算，以采取不同的自動化率比例。例如，由于中國擁有充足的高性價(jià)比勞動力，目前該生產(chǎn)線在中國實(shí)現(xiàn)的是50%自動化率，而在日本和美國這條生產(chǎn)線則可以達(dá)到80-90%的自動化率。現(xiàn)在，這座凱美瑞的制造工廠的開工率已經(jīng)從40%迅速提升到95%，占地達(dá)8萬多平方米的總裝車間是目前國內(nèi)最大的一個(gè)總裝車間。

得益于前期的周密計(jì)劃，在廣州豐田工廠的對面就坐落著十多家零部件總裝廠，還有上百家零部件供應(yīng)商為這些零部件總裝廠供貨，在經(jīng)過組裝之后這些模塊化的零部件就能夠通過地下隧道等方式迅速運(yùn)送到整車生產(chǎn)線上，從而基本實(shí)現(xiàn)了豐田人一直追求的零部件零庫存。

當(dāng)一輛輛凱美瑞出場后，廣州豐田充分利用了廣州口岸的資源，有約60%的成品采用水路運(yùn)輸，其它40%采用陸運(yùn)。這樣不僅能夠在一定程度上降低物流配送的成本，還通過實(shí)現(xiàn)大量的水路運(yùn)輸降低了物流配送對環(huán)境的污染。根據(jù)廣州豐田的統(tǒng)計(jì)，水運(yùn)幫助每一輛凱美瑞降低了20%的二氧化碳的排放。這種經(jīng)濟(jì)效益和社會效益雙贏的物流模式已經(jīng)得到了豐田總部的高度贊揚(yáng)，豐田總部因此決定今年6月份的全球物流大會將在廣州召開，要以廣州豐田為樣本向全球工廠展示其模范性和示范性。

廣州豐田總經(jīng)理葛原以前曾經(jīng)負(fù)責(zé)過生產(chǎn)、質(zhì)量等業(yè)務(wù)，現(xiàn)在，他的一個(gè)“愛好”是，陪同來訪客人參觀工廠，順便檢查一線的生產(chǎn)情況，“其他人工作都很忙，只有我這個(gè)總經(jīng)理比較閑”。一旦在現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，他就馬上會對工人指出，隨后把情況通報(bào)給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

有時(shí)，這位白發(fā)蒼蒼的日本老人也喜歡一個(gè)人去工廠查看，連翻譯也不帶。如果當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)重大的問題，他會直接打電話給相關(guān)負(fù)責(zé)人，叫他到現(xiàn)場來了解問題的情況。如果不是很重大的問題，葛原會記錄下來。一次，他帶著一些工作人員穿過辦公區(qū)域去開會時(shí)，突然蹲了下來，把一角褶皺凸起的地毯展開鋪平，并認(rèn)真告訴大家，這也是一種危險(xiǎn)的隱患。

跨文化管理

如果你看一下豐田總部副社長稻葉良的簡歷就不難發(fā)現(xiàn)，這位負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的豐田高管有著深深的美國烙印。他于1993年進(jìn)入豐田（美國）銷售公司，并于1996年成為高級副總裁，主要負(fù)責(zé)豐田和雷克薩斯的銷售和市場運(yùn)作。1999年稻葉良成為豐田（美國）銷售公司總裁，在他治下豐田在美國取得了巨大的成功，稻葉也在2005年6月升任豐田汽車公司副社長，主管中國業(yè)務(wù)。

與稻葉的情況類似，廣州豐田內(nèi)的許多日方派駐人員都擁有在美國工作的經(jīng)歷，甚至銷售部的高級顧問干脆就請來了一個(gè)美國人——鮑勃#8226;馬林（Bob Maling）。這位已經(jīng)在豐田工作長達(dá)25年的美國人的前來就是為了幫助廣州豐田建立一套全新的銷售體系，在他2005年來到中國之前，他是豐田（美國）銷售公司屬下豐田全球支持中心的顧問。

鮑勃的任務(wù)看起來十分簡單——讓凱美瑞像在美國市場那樣成為長期的市場霸主。是的，在目前并不成熟的中國市場，幾乎任何一款新車都能夠引起熱銷。更別說豐田的明星車型凱美瑞了。但2、3年之后，凱美瑞仍然能夠保持強(qiáng)勁勢頭么？鮑勃說沒問題，“根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，凱美瑞的優(yōu)勢將會保持下去，現(xiàn)在只是開始?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。但保持優(yōu)勢的前提是廣州豐田能夠理解并吸收他的“美國豐田之道”。

廣州豐田的高層認(rèn)為鮑勃最大的貢獻(xiàn)之一就是廣州豐田憲章。所謂廣州豐田憲章，就是對經(jīng)銷商的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)營意識等方面的一種約定。這看起來似乎更像是日本風(fēng)格的教條主義，喊喊口號罷了。但這其實(shí)是鮑勃從美國雷克薩斯帶來的成功經(jīng)驗(yàn)。如果希望長期保持競爭力，銷售渠道的力量至關(guān)重要。但是如果想要保持步調(diào)一致，就必須擁有共同的價(jià)值觀，而這就是廣州豐田憲章的作用。

但和以追求利潤為最重要目標(biāo)的經(jīng)銷商談價(jià)值觀，難道不會脫離中國的實(shí)際情況么？“的確存在有投機(jī)心理的經(jīng)銷商，但更多的經(jīng)銷商能夠主動接受廣州豐田對他的一種管理。越來越多的經(jīng)銷商企業(yè)希望能夠長期經(jīng)營下去。”廣州豐田執(zhí)行副總經(jīng)理袁仲榮佐證說。

同時(shí)，廣州豐田也用實(shí)際行動獲得了經(jīng)銷商的信任。豐田堅(jiān)持在局部地區(qū)控制經(jīng)銷商的數(shù)量，以保證每一家經(jīng)銷商能夠獲得充足的客源。同時(shí)，如果某家經(jīng)銷商銷售出色，廣州豐田會獎(jiǎng)勵(lì)它在該地區(qū)開設(shè)一家分屬經(jīng)銷店?，F(xiàn)在，這一經(jīng)營模式已經(jīng)被國內(nèi)其他廠商效仿。

廣州豐田希望把銷售渠道打造成不同于一般的銷售店——不只是一家汽車銷售店，而更像一家豪華奢侈品的專營店。這正是借鑒了美國雷克薩斯的銷售模式和銷售經(jīng)驗(yàn)。

但市場和用戶已經(jīng)非常成熟的美國市場與快速增長的中國市場有著相當(dāng)大的不同，更何況凱美瑞的參照系是美國豪華品牌雷克薩斯的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？但鮑勃找到了兩者之間的共同點(diǎn)。在過去一年的美國中級車市場上，Camry和雅閣的銷量分列第一、第二。而在中國，凱美瑞已經(jīng)連續(xù)4個(gè)月成為該細(xì)分市場的銷量冠軍，緊隨其后的恰恰也是雅閣。由此來看，在中級車這一細(xì)分市場上，中美兩國的情況完全一樣，意味著兩國用戶的購買習(xí)慣有很大的相似度?！爸袊拇_是一個(gè)迅速變化的市場，也并不像美國市場那樣成熟?！滨U勃承認(rèn)，“但仍然有一部分高端用戶的需求是和美國一樣的?！?/p>

這部分高端用戶在購買車輛時(shí)，更重視使用體驗(yàn)和服務(wù)，而不是購買一輛用來炫耀的汽車。鮑勃就是希望能夠幫助廣州豐田俘獲這部分用戶的心：被凱美瑞視為目標(biāo)消費(fèi)者的高端客戶們，會更早接受歐美的消費(fèi)觀念，他們會去追求一些超越當(dāng)下中國消費(fèi)水準(zhǔn)的服務(wù)，而凱美瑞經(jīng)銷商的任務(wù)就是為這些用戶提供豪華、個(gè)人的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

同時(shí)，美國同事還傳授給中方說服日本人的方式方法。日本人的性格中確實(shí)有固執(zhí)的一面，如果要他做出改變首先就要讓他理解這件事情，最好是能夠以事實(shí)說服他，“而不能僅僅依靠你的經(jīng)驗(yàn)和一些大道理?！睆V州豐田銷售部規(guī)劃擔(dān)當(dāng)部長黃智雄對《環(huán)球企業(yè)家》說，“他能夠理解的事情他是很容易改變的。但如果你只是說‘我們中國的市場是什么什么樣’或者‘我以前的經(jīng)驗(yàn)是什么’，他是絕不會聽的?！?/p>

最初確定2006年6萬輛的銷售目標(biāo)時(shí)，日方派駐人員擔(dān)心無法完成這個(gè)過高的目標(biāo)而會受到總部的批評，所以對6萬輛這個(gè)數(shù)字頗有抵觸情緒，堅(jiān)持4.8萬輛的目標(biāo)。袁仲榮馬上讓總裝科科長等生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人拿出一份工廠產(chǎn)能情況報(bào)告出來，細(xì)分到每個(gè)月能夠生產(chǎn)多少，以方案中的事實(shí)數(shù)據(jù)為依據(jù)，讓日方了解在生產(chǎn)方面，6萬輛的目標(biāo)是可以滿足的。而在銷售方面，廣汽集團(tuán)已經(jīng)做出了包銷的承諾，這在一定程度上減弱了日方的心理壓力。

盡管如此，日方人員仍然憂心忡忡。袁仲榮于是變通了一下銷售目標(biāo)計(jì)劃，設(shè)計(jì)出“確保4.8萬輛，挑戰(zhàn)6萬輛”的說法，即達(dá)到了4.8萬輛銷量日方派駐人員便完成了銷售任務(wù)，解決了這一問題。

而在2006年12月份，銷售目標(biāo)即將完成之際，袁仲榮發(fā)現(xiàn)，如果按原來安排的水路運(yùn)輸計(jì)劃，將有一部分車無法讓顧客在年底前提貨。于是他希望增加陸路運(yùn)輸運(yùn)量，以便能夠在年底前將5.8萬輛車交付用戶，而不是讓其中的5000輛車在水面上漂浮。這一決定遭到了日方的強(qiáng)烈反對，后者認(rèn)為既然已經(jīng)制定好計(jì)劃，就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能隨意更改。經(jīng)過科長、部長等三輪談判，中日雙方僵持了2周仍然無法互相說服。

于是袁仲榮一方面強(qiáng)行執(zhí)行陸路運(yùn)輸，一方面努力去說服來自豐田的總經(jīng)理葛原。 “現(xiàn)在的市場局面是供不應(yīng)求，我們不能按照常規(guī)方式來操作。”袁仲榮回憶。最后，葛原接受了袁仲榮的思路，并主動開始向其他日方人員做出解釋。在葛原的說服下，所有工作人員都認(rèn)可了這次突發(fā)的調(diào)整。

很難說這樣的調(diào)整將來不會再發(fā)生。過去數(shù)年來，中國汽車市場在經(jīng)歷短暫的“抑郁”后，仍表現(xiàn)出迅猛增長的勢頭，并在去年超過日本成為全球第二大汽車市場?！拔覀兣υ谧汾s中國市場的增長速度?！必S田（中國）投資有限公司總經(jīng)理磯貝匡志對《環(huán)球企業(yè)家》說，“希望能夠盡早實(shí)現(xiàn)2010年占有10%市場份額的目標(biāo)?！比ツ?，日系廠商中的本田和日產(chǎn)市場份額雙雙下滑，但豐田卻多了2.3個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到6.6%。“在一個(gè)競爭如此激烈的市場，實(shí)現(xiàn)這種幅度的增長實(shí)屬不易，”亞洲汽車資源公司的鄧凱(Tim Dunne)表示，“在中國，豐田已經(jīng)開始取得增長動力?！?/p>