修正，從現在開始

它們和戴爾一樣，曾經通過某一方面的創新，獲得了成功，然而當年這些創新之處，現在正成為發展的瓶頸……

微軟：史蒂文#8226;鮑爾默（Steve Ballmer）

年齡：52

職位：CEO

一招鮮：把計算機變成個人用品

成功：微軟堅信計算機是要給普通人使用的，它的Windows極大地加速了個人計算機的普及，將功能強大的電腦變成了日用品。公司“將PC放在每一個桌上”的愿景帶來了過去30年來計算機的普及，同時每一個桌上的PC都運行著Windows也給它帶來了滾滾財源。

困境：執著地要把每個人桌上的電腦變成無所不能的超級計算機，反而阻礙了向更開闊領域的擴展。公司曾有“軟件變為服務”的遠大目標，卻因過于抱緊Windows這只會下金蛋的母雞而轉型屢屢失敗。現在，寬帶的普及，加上Google和Adobe代表的新興力量，正在將人們的生活從自己的桌面上解放出來，投向互聯網。

轉型努力：任命浸淫互聯網多年的雷#8226;奧齊（Ray Ozzie）為公司軟件戰略統帥，采用硬軟件捆綁的方式積極開拓家用游戲機和數碼播放器等新領域。

轉型難度：★★★

沃爾瑪：李斯閣（Lee Scott）

年齡：57

職位：CEO

一招鮮：天天平價

成功：沃爾瑪花了60年時間打造世界上最精準的零售供應鏈條，它用高效的信息和物流系統來降低成本，在一個地區圍繞一個配送中心密集建店，而不向供應商收取過多的雜費。作為回報，沃爾瑪不僅控制著發貨計劃和庫存水平，甚至還能極大程度地干涉產品性能和降低價格。

困境：沃爾瑪天天平價的概念是如此深入，導致更多高消費階層和崇尚個性的購買群體對其望而生畏，而這部分購買者恰好是能給零售商帶來高利潤的群體。要想打破人們腦子里固有的“沃爾瑪是窮人去的地方”的觀念，需要找到適當方法顛覆沃爾瑪堅持了60年的“平價”形象。

轉型努力：除了價格，吸引顧客的還有購物體驗、產品體驗等，沃爾瑪在這些方面開始逐步改善。

轉型難度：★★★★

花旗銀行：查克#8226;普林斯（Chuck Prince）

年齡：57

職位：CEO

一招鮮：收購兼并

成功：1998年以前，在金融巨人桑迪#8226;威爾的領導下，其團隊每兩年就進行一次躍進式收購，在十幾年的時間里將一家巴爾迪摩的小型商業信貸公司打造成為年利潤200億美元的全球最大金融集團

困境：以收購為燃料的擴張是有瓶頸的，以至于普林斯在一次采訪中玩笑說：“接下來只能收購加拿大了。”全球各地發生的一系列金融業務丑聞證明了龐大的規模讓花旗難以管控風險。而且以前預期的多業務交叉銷售難以實現。

轉型努力：通過退出保險、經紀等業務逐步放棄威爾的混業帝國戰略，希望通過尋找自生性增長贏得市場認可。

摩托羅拉：愛德華#8226;詹德（Edward J. Zander）

年齡：60

職位：董事長兼CEO

一招鮮：設計為王

成功：RAZR V3的巨大成功是摩托羅拉歷史上設計和營銷的經典案例。即使在小高爾文身陷危局，備受各方質疑而黯然退位之際，摩托羅拉的研發人員仍然專注于制造這款未來的秘密武器。V3在設計上大量突破常規之舉是摩托羅拉“設計為王”的集中體現，加之珠聯璧合的營銷策略，借著一款產品一舉提振了摩托羅拉的士氣，改變其沉悶的品牌形象，成為年輕，酷的象征。

困境：繼V3之后，摩托羅拉保持其對設計的尊重之風，并且在推音樂手機上像推V3一樣投以重金打造，事實情況是，這樣的賭注未必每次成功。然而PEBL在全世界遭遇慘敗，音樂手機至今始終未能匹敵索愛的音樂手機，亦未能持續V3的風光。所證明的一條道理是單一明星產品的勝利并不是真正的勝利，創新的成本實在太高。雪上加霜的是，摩托羅拉錯用“低價換份額”的策略，危機立即出現。

轉型努力：設計更強調產品功能以及穩定品質，改變策略，實現利潤增長。

索尼：霍華德#8226;斯金格（Howard Stringer）

年齡：63

職位：董事長兼CEO

一招鮮：一切由我創造

成功：索尼堅信要由自己來創造所有能改善人類生活的消費電子產品，通過培養了一大批杰出的硬件工程師，埋頭鉆研，推出了Walkman、特麗瓏等劃時代產品，這些產品改變了索尼，也改變一代人的消費習慣。再加上其在全球建立了一個一流的營銷網絡，導致其業績大幅增長，品牌價值也迅速上升，最終成為消費電子領域的巨人。

困境：眼睛過于向內看，導致了公司的封閉文化，對外部反應遲鈍，從外界獲取創新的能力嚴重不足，從而錯失了MP3機、液晶電視等產品的先發優勢，在下一代DVD格式上與對手爭執不下也使得該市場遲遲不能啟動。封閉式的文化也導致公司內部不同部門之間互不往來，20年來都未能發揮硬件和影音內容之間的整合優勢。

轉型努力：嘗試和通信巨頭愛立信聯合研發手機產品，和三星聯合研發液晶顯示技術，加強部門之間的協作，并嘗試統一公司所有產品的軟件功能。

星巴克：霍華德#8226;舒爾茨（Howard Schultz）

年齡：52

職位：董事長

一招鮮：顧客體驗

成功：星巴克的制勝秘笈，全在這家公司的創始人自述的書名里——“將心注入”。不錯，作為全球新式咖啡文化代名詞的星巴克，憑借其濃郁醇香的咖啡以及精心打造除了家庭和辦公室之外的“第三空間”的努力，持久地獲得了消費者的芳心。進入星巴克，你會感受到空中回旋的音樂蕩漾著你的心魄。星巴克還從2002年起在北美和歐洲1200家連鎖店里推出高速無線上網服務，攜帶便攜式電腦或個人數字助理的顧客可以一邊愜意地喝著咖啡，一邊在店里上網瀏覽頁面、收發電子郵件以及下載信息。

困境：現在，由于過于強調給更多的顧客提供消費體驗，反而導致顧客體驗有被稀釋的危險。同時，為了增加銷售，店內出售從口香糖到CD的各類商品。今年年初，舒爾茨在一封給公司內部員工的電子郵件重提星巴克的“靈魂”。他擔心星巴克正在失去原來保持的那種和顧客的親密感，擔心公司在急速擴張的時候“失去自己的靈魂”。

轉型努力：2007年，舒爾茨為一直保持高速增長的星巴克設置了五年計劃，到2012年銷售額增長三倍，達233億美元。全球的店面數從今天的1萬3千余家擴張至4萬家，而在擴張的同時注意本地化的需求。