回馬槍

解雇老搭檔、重新擔任CEO、修正直接模式并瞄準手機業務。創業天才邁克爾#8226;戴爾對本刊講述他如何重獲“第二人生”

“歡迎回來。”我們對邁克爾#8226;戴爾（Michael Dell）說。

這位42歲、身材高大的休斯敦人立刻開心地笑了起來，“感覺的確不錯。”

在隨后的采訪中，他又不止一次提到自己仿佛開始了“第二人生”，狀態如同回到了十年前。那時他32歲，所創立的以自己名字命名的公司經歷了前期的積累后正處在井噴式的“黃金時期”——銷售規模成長了十多倍，達到了180多億美元，股價上漲了36000％——而他自己也被視為新經濟時代的“金童”，常常與工業時代的亨利#8226;福特（Henry Ford）相提并論。在很多公開場合，他總結成功的秘訣是，“找到了一種合適的商業模式。”

而眼下這位兩鬢已經略顯花白的超級富豪坐在我們面前時，盡管依舊滿面紅光，身上散發出充沛精力，一如23年前那個大學沒讀完就跑去創辦戴爾電腦公司的年輕小子，但是每個人都知道，本已處于半退休狀態的他，再次走上前臺，是迫于壓力。

他的公司正面臨自1984年成立以來最大的一次危機—業績停滯不前，市場份額逐步下滑，已經有連續5個季度的收益低于市場預期，整體銷售額止步于580億美元。就在5個月前，戴爾公司的“全球最大PC廠商”的頭銜恥辱地被老對手惠普公司奪去，至今未能扭轉。今年一季度，根據IDC的數據，惠普占據了19.1％的全球PC市場份額，戴爾的份額降至15.2%。

去年年中時，甚至還傳出了戴爾公司可能因為財報作假而將被納斯達克摘牌的流言。這些現象在華爾街看來，根本不應該在一個講究績效的公司中出現，由此也開始一次次質疑戴爾的前景。在過去的一年，戴爾股價下跌了約25%，今年年初以來的跌幅為9%。

這讓看慣了戴爾公司高速增長的投資者們滿腹怨言，他們指責的是，這家公司固執地守著原來的商業模式，遲遲不敢改變。

現在，改變開始了。首當其沖的就是更換了CEO。曾被美國商界視為邁克爾#8226;戴爾“最佳搭檔”的凱文#8226;羅林斯（Kevin Rollins），在今年1月的最后一天突然宣布被炒了魷魚，帶著500萬美元的補償黯然離去，身為公司董事長的邁克爾#8226;戴爾重掌大權。

毫無疑問，這并非邁克爾#8226;戴爾的本意。在羅林斯擔任CEO的過去三年里，他們二人合作緊密，彼此的辦公室之間只隔著一道玻璃墻，墻上的門永遠沒有關上過。在2005年接受本刊采訪時，羅林斯也稱，兩人在各自做決策的時候，大概有80％是正確的，而一起做決策時，正確率會更高。（詳情請于Gemag.com.cn查詢本刊2005年7月號《誰能阻止戴爾》）就在邁克爾#8226;戴爾正式宣布復出的前幾個月，他還在公開場合表示力挺年長自己12歲的羅林斯。

但邁克爾#8226;戴爾幾乎沒有選擇，因為除了他以外，沒人相信還有誰能改變戴爾公司的“直接模式”—沒錯，就是那個戴爾賴以發家，在過去二十年橫掃PC行業的商業模式。除去業績下滑，最初制定的2010年左右達到800億美元銷售額的目標已成泡影外，外界越來越多的質疑聲對準的就是“直接模式”。極端的觀點甚至認為“直接模式”已經走到盡頭，因為在講究用戶體驗的時代，“直接模式”講究低價和缺乏個性的做法開始落伍，最終將會被淘汰。

邁克爾#8226;戴爾當然也不會愿意承認這一點。在重新成為CEO后，他仍堅持“直接模式”是戴爾公司的根本，他向我們明確表示，這不會有本質性改變，不過在此基礎上會做大量有利于客戶的調整，比如進一步完善供應鏈管理、增加用戶體驗，同時減低運營成本等等。

但是他必須承認的是，在重新成為CEO后，他的角色已經明確發生了改變——二十多年前，他是“直接模式”的發明人，二十多年后，他得扮演“直接模式”的修正者，而且在未來的幾年里，他將不會給自己尋找替代者。

“你憑什么相信自己能再次成功？”我們問。

打倒官僚主義

“為什么不能？”一直平靜回答提問的邁克爾#8226;戴爾也許是因為這個問題有些沒頭沒腦而開始變得不耐煩。“你們要是不信，18個月后再來見我，到時候戴爾很多方面都會發生大變化。”

事實上，變化早已開始。“第二人生”開始后的第二天早上，邁克爾#8226;戴爾召集了公司的副總裁和總監們開會，然后把會議內容寫成郵件，發送給了全體員工。

在會上，邁克爾#8226;戴爾先是回憶了公司創立時充滿激情的場景，然后話鋒一轉，稱公司現在有了新的敵人——官僚作風，接著他對下屬說，“我請大家都來審視自己的組織結構，排除其中的任何冗余，想想什么對戴爾是最好的，同時提供我們所需的清晰且重點明確的領導機制。”

如果不是戴爾的這封郵件，鮮有人會注意到調整公司內部組織結構的工作已經刻不容緩。作為世界上第二大PC生產商，因為直接模式省去了中間商的費用，戴爾的利潤率一直是業內最高。然而在過去幾年中，其運營費用卻出現了大幅上漲，僅過去兩年的漲幅就超過30%，達到17億美元。相較之下，戴爾這兩年的銷售額增長卻遠遠沒有達到30％。

機構臃腫就是問題之一。在過去兩年的時間里，戴爾公司的員工總數增加了近50%，達到82200人。而在最為核心的管理層，直接向前CEO羅林斯匯報的高級副總裁就達到了24位。看看他們的競爭對手吧，蘋果公司包括CEO喬布斯（Steve Jobs）在內的核心管理層只有10人，惠普是12人，向來以體積巨大聞名的IBM，核心管理層人數也不過15人。這讓華爾街的分析人士揶揄戴爾說，“做直銷的公司需要那么多副總裁，真是匪夷所思。”

組織亟需變革的另一個案例是，在2006年筆記本電腦電池爆炸事件中，索尼和戴爾在爆炸事件前10個月已就問題電池進行過碰頭，雙方公司當時已經獲知電池單元被金屬微粒污染存在危險，但戴爾并沒有采取任何行動，直至后來不得不宣布召回410萬塊筆記本電腦電池以平息眾怒。雖然最終是供貨方索尼損失了3億多美元，但戴爾的形象也大打折扣。

人們大感吃驚，以精干、簡練著稱的戴爾，竟也和當年的IBM、惠普一樣陷入了機構臃腫、人浮于事的泥淖。“戴爾因為發展太快，在過去短短的十幾年內公司的規模就擴大了好幾倍，在急速擴張下，內部不可避免的沾染了官僚習氣。”邁克爾#8226;戴爾對《環球企業家》解釋說。

他采取的步驟首先就是重組管理層和業務部門，將此前獨立分散的制造、貨物供應和貨物調配部門整合為單一的新部門，由一名高管統一負責。與此同時，新創建的全球消費業務部門和全球計算機服務業務部門，改變了過去按照地域單獨設置部門的慣例。此外，戴爾此前獨立的產品設計和開發部門，今后也將融入到全球消費集團。

在此過程中，邁克爾#8226;戴爾顯示了自己的強硬。他宣布不再設立COO一職，同時也讓一些高層自行選擇離開，比如鬧出了財務丑聞的CFO詹姆斯#8226;施奈德（James Schneider）。取代者是美國航空公司（AMR）前董事長兼CEO唐納德#8226;卡蒂（Donald Carty）。此外，原來負責全球在線業務和營銷部門的高級副總裁約翰#8226;哈姆林亦宣布退休，原甲骨文首席營銷官馬克#8226;賈爾維斯（Mark Jarvis）加入公司負責重組和優化全球營銷業務。在完成核心高層重組后，直接向邁克爾#8226;戴爾匯報的高級副總裁人數縮減了一半。只有四個來自原來的“24人俱樂部”，從公司內部提升的有三個，另外從外面挖過來的有五個。

邁克爾#8226;戴爾意圖十分明確——讓各個高管的權力更加集中，以便及時決策，以提高公司運營效率。具體而言，首先是為了加強戴爾在企業用戶市場的傳統優勢，其次是讓原先分散的運營設置更加統一，最后是提升幾個重要區域市場的作用。

另一方面，組織結構的變化是為了減少成本做準備。事實上就在戴爾開始調整后，他就表示，除了優秀員工的其他人將不頒發年終獎金。由此，業內便猜測將開始新一輪的裁員，甚至有建議稱減少10％－15％的員工是合理的，持此論調者的參考理由是惠普CEO馬克#8226;赫德（Mark Hurd）上任后也進行了一輪裁員以減少成本，從而增加了運營利潤。在3月底，高盛進一步猜測，戴爾可能裁員6000人。其中制造人員約3500人，而營銷和其他人員將占到2500人左右，據稱這一說法得到了邁克爾#8226;戴爾的默認。

但實際對戴爾來說，即使是出現裁員，最終目的也并非單純為減少支出。對這樣一家以客戶為導向的公司而言，最重要的還是提高運營效率，更好的為客戶服務。在今年訪華時舉行的新聞發布會上，當有記者請邁克爾#8226;戴爾對“規模、利潤和排名”三項指標進行重要性排序時，他絲毫沒有猶豫地稱最重要的不是這些，而是“客戶”，接下來才是利潤。

另外半個世界

戴爾的模式決定了只要客戶有需求，它便是能最快、最準確地對客戶需求做出回應的公司。但是，假如戴爾看到了某個市場需求，卻不認為自己應該去滿足呢？

戴爾一向重點關注企業級市場。在這里，戴爾的“直接模式”毫無疑問具有強大的優勢。其在美國德克薩斯州、田納西州、北卡羅萊納州，在巴西、愛爾蘭、馬來西亞和中國廈門的工廠，完全可以根據全球各地客戶的需要，進行大規模的定制化生產，然后直接送到客戶門上，省去了不必要的中間環節。與此同時，戴爾的傳統服務和遠程服務體系，也能隨時給企業客戶帶來一流的服務保障。在即將公布的戴爾2007年財報中，可以預見的是，企業級客戶的銷售收入仍占到了整體的大部分。

然而，在北美、歐洲和日本等成熟國家市場，曾經有利于戴爾的市場情況正在發生變化。根據市場調查公司NPD Group的報告顯示，最近一兩年越來越多PC需求的增長大多來自于個人消費者。另一家市場調查公司IDC同樣認為，到2010年，消費者對筆記本電腦的需求可能將超過企業。

這意味著自2000年以來，全球主流市場的PC格局正在發生顛倒。當時IBM、惠普、戴爾、Gateway等公司，對未來幾年的市場進行了不同的判斷。IBM認為未來PC市場是企業需求為主，分析人士認為這也是致使它賣掉PC業務的主要原因之一；而惠普則相信未來市場是消費者市場，同樣，這一戰略也是惠普收購康柏的主要考慮因素。

戴爾當時的觀點和IBM判斷相差無幾，這也讓其在隨后的大型企業和中小型企業客戶市場中取得了不錯成績，而對消費者業務則重視不夠。在2004年的一次會議上，CEO羅林斯甚至宣稱，“我們從未將消費者當作一個企業予以重視。”

之后，在日益增長的個人消費者市場，尤其是筆記本電腦市場，戴爾的“直接模式”卻遭遇了瓶頸。因為“直接模式”講究產品統一的標準，以使其供應鏈能發揮最大效用，從而壓低采購和供應環節的成本，將最終產品的價格變得更便宜，但這樣一來，戴爾的PC款式缺乏競爭對手擁有的時尚樣式和功能。而且在最為熱門的筆記本電腦領域，消費者一般愿意在商店里體驗和測試各種型號，但是戴爾的產品卻不在商店出售。

美國的用戶不光無法在商店里體驗戴爾電腦，他們常常發現呼叫中心的服務也是一團糟。戴爾在美國的5個呼叫中心為了節省成本，雇用了高達75%的臨時工，其惡果是當年戴爾在美國的消費者業務幾乎沒有任何增長。

戴爾把PC霸主的稱號輸給了惠普，在分析人士看來，其原因就是在消費者市場崛起的大勢下，惠普通過渠道模式能讓消費者有更多的體驗。“消費者市場的拉動作用在一定程度上大于我們的企業客戶。”惠普全球PSG集團一位高層說。在過去一年，惠普不斷削減成本，與零售商緊密合作，并在全球加大了營銷方面的投入。在戴爾降價的同時，惠普不斷把自己的PC打扮得更性感，對用戶更加友好，其提出的“電腦掌控個性世界”（Computer Is Personal Again）概念則為人津津樂道。

邁克爾#8226;戴爾此番重新成為CEO之前，他已經意識到了這個問題的嚴重性，他表示出了自己的新判斷：“未來幾年，在線消費者數量將翻一番，由目前的10億人增至20億人”。與此同時開始謀求破局的辦法。

事實上，此前戴爾已經簡短地嘗試過在零售終端銷售電腦。另一方面，則推出了等離子電視機、數字音樂播放器、以及可預覽照片的照片打印機等新產品來吸引消費者。在邁克爾#8226;戴爾的推動下，公司還收購了強調游戲性能的美國高端PC制造商Alienware—當然，這并非因為他的兒子愛玩《魔獸世界》。

邁克爾#8226;戴爾正式上任后，這一步伐進一步加快了。他在2月19日宣布成立新的全球消費者業務部門（Global Consumer Group），并任命來自摩托羅拉手機業務部的羅納德#8226;加里克斯（Ronald Garriques）領軍，其在摩托羅拉時期，就被認為是通過改善用戶體驗而贏得市場的高手。

與此同時，一個投資1億美元用于改善用戶體驗的計劃也在實施，其中也包括開設體驗中心。在全球戴爾已經開設了近200家體驗中心，中國重慶、南京和天津也開始見到它們的身影。不過戴爾并沒有放棄“直接模式”，這些體驗中心不進行銷售，用戶如果對產品有購買意向，仍需通過電話或者網絡下訂單，“這對戴爾的銷售拉動起到了一定的作用”，戴爾家庭與小企業部北亞區銷售總經理容永康對《環球企業家》說。

而于2000年在全球設立的設計中心，現在也開始越來越多的參與到改善產品用戶體驗的過程中，最初設計中心目的只是促進包括新的系統平臺、外圍設備、軟件和服務產品的研制，以滿足特定客戶的需要和市場要求，而現在卻可以主動收集用戶和市場信息，在產品的被定制前期，加入大量時髦的設計元素。

比如在中國上海的設計中心，其運作模式就是首先通過根據市場信息，然后由項目經理牽頭，組織銷售、市場、服務和研發團隊一起，進行產品開發。在此過程中，又會不斷了解外界的聲音，以做到產品的外觀和功能的平衡，“我們希望這里出來的產品都能引導市場”， 戴爾中國設計中心管理總監約翰#8226;特維萊格（John Terwilliger）對本刊說。

“我保證我們能把產品做得更時尚 。”邁克爾#8226;戴爾對我們強調。

從1.1到2.0

然而要重振戴爾遠非精簡機構、增加用戶體驗那么簡單，在邁克爾#8226;戴爾的待解決問題單上，還包括理順公司戰略、改善財務狀況、重振公司形像等等。所有這些變革在公司內部被稱為“戴爾2.0”。

邁克爾#8226;戴爾能完成自我修正嗎？別忘了，當年直接模式的升級正是他本人發動的。那是1996年，戴爾的直接模式還處于初級階段，公司自信滿滿地生產了大量的4000型臺式電腦，但是市場的需求更多的是8000型電腦，結果倉庫內4000型電腦堆積如山，而且關于質量的投訴電話也越來越多。盡管當時戴爾整體仍然運轉正常，但是公司還是一下子陷入了最大的一次市場信任危機。幸運的是，邁克爾#8226;戴爾迅速反思，并找到了癥結—直接模式中的供應鏈體系和服務體系還有待完善。

由此邁克爾#8226;戴爾總結，只有將供應商、戴爾公司和服務商三者共同形成了一個完整鏈條，才能讓戴爾一方面能直接為客戶供貨，在銷售環節為客戶省錢，并提供一流的服務；另一方面，同時以最高的效率制造出優于競爭對手的產品，在采購和生產上為客戶省錢。他將此稱為從“直接模式1.0”升級為“直接模式1.1”。

對公司來說，這次“戴爾2.0”被賦予了更多的意義。邁克爾#8226;戴爾認為這一計劃更大的作用是在于“喚醒”。盡管戴爾在過去六年里銷售量幾乎翻了一番，但他要讓習慣了每年都看到漂亮財務數字的全體員工意識到，好日子已經過去，現在要做出改變了，“這是一種心理暗示。”而在具體措施上，則包括，“構建與眾不同的客戶體驗，提供價值，并且利用對客戶需求的獨特了解，取得遠超過這一切的成績；轉向解決方案和服務；運用數據庫營銷來服務小企業客戶；充分應用獨特的供應鏈管理；恢復成本優勢；建立一些全新的并著眼于長期利潤的資源，包括利用知識產權來建立競爭優勢。”

需要指出的是，這次變革的啟動，其實也有凱文#8226;羅林斯的功勞。雖然他最初并不重視消費者業務，然而很快他還是承認了這一錯誤，并努力進行改變。“戴爾2.0”的說法第一次在公司內部出現，就是羅林斯在去年6月份提的。“他是我的好朋友，過去12年他對公司做了很多偉大的貢獻。”邁克爾#8226;戴爾評論說。

盡管如此，人們還是相信只有邁克爾#8226;戴爾才能從根本上對戴爾公司和“直接模式”進行修正，他才是這家公司的真正主人。這聽起來像是個悖論，但的確邁克爾#8226;戴爾也立即展示出一個創業者才有的挑戰自我能力。

比如在規模已經達到了60億美元的服務業務上——這是近期邁克爾#8226;戴爾最看重的業務——很有可能在未來進行收購，以擴大規模，同時增強用戶黏性。

對戴爾而言，為客戶搭建整套IT系統的服務，意義也在于能夠再一次完善“直接模式”。在某一程度上說，IT服務是戴爾“直接模式“的自然進化。因為戴爾這么多年來就是靠直接傾聽客戶的要求，然后按照客戶所需，提供為其量身定做的產品。像IBM那樣的企業IT服務，不也正是如此？

現在戴爾也開始投入超過2億美元用于整合人員、流程、工具，使之成為戴爾企業支持服務的基礎，這在戴爾被稱為“可擴展企業戰略”。邁克爾#8226;戴爾希望通過這些，可以為企業提供完整的解決方案，進一步加強和客戶的直接聯系。

在該計劃中，有1億美元將用于改善用戶服務與技術支持，其中包括“Dell Connect”遠程診斷服務。這種做法已經得到了外界的贊許。大多數評論認為，戴爾在注重服務價值的同時，還注意平衡不同用戶群的同一解決方案。“這有助于讓戴爾服務擺脫單純“維修”的形象，從而“刺激公司營收增長，也能控制服務成本。”

這當然意味著戴爾要從服務里謀取更大利潤了。戴爾低端產品銷售也受到了這個理念的影響，“免費運送”的服務條款，變成了免費把產品郵寄到離客戶最近的郵局，然后客戶自己去郵局提貨到家。如果想像以往那樣讓戴爾把貨物直送到家，客戶必須支付額外費用。在價格較貴的新的XPS產品線里，這些已經成為標準合同條款。這種做法，似乎會讓客戶不滿意，但它實在是戴爾程序化業務流程所需要的。戴爾在美國向消費用戶銷售產品的利潤率只有6%，這種做法有利于減少成本。至少邁克爾#8226;戴爾不擔心消費者的滿意程度，公司的調查顯示其并未因此受到影響。

對“戴爾2.0”的貫徹執行，讓本來就看好邁克爾#8226;戴爾復出的華爾街再一次投了贊成票。高盛已經調高了預期，將股票列為“買入”級，而且分析報告也稱，未來12個月內由于創始人的作用，公司業績有可能持續增長。在3月底的股市中，戴爾的股價也漲79美分，至23.62美元，漲幅為3.5%。

繼續拓展

在上任49天后，邁克爾#8226;戴爾來到了太平洋的另一側親自當起了推銷員。3月底在上海的一個發布會上，戴爾親手打開有中國特色的“金豬”，里面裝了一臺新型的2599元的電腦。這款戴爾有史以來最便宜的產品不含顯示器、滿足基本上網和多媒體功能，是上海設計中心的產品，將銷往中國及其他新興市場。

重振公司計劃中，中國地區是未來邁克爾#8226;戴爾的重點之一，盡管這里競爭激烈，是另一家對手聯想的大本營，而且就在大半年前原戴爾中國區總裁、美國人麥大偉（David Miller）也跳槽至聯想，但這并沒有影響其業績。根據IDC的數據，戴爾在中國地區的出貨量增幅高達33%，接近行業平均水平的3倍，服務器的出貨量在今年第一季排名第一。而北京大學公布的一份題為《戴爾與中國經濟增長》的研究報告顯示，2005年戴爾對中國GDP的直接和間接貢獻約為364億美元。

在戴爾中國區總裁閔毅達（Amit Midha）看來，這得益于戴爾建立的覆蓋全國的網絡——銷售網絡已經覆蓋了全國1000多個城市，服務網絡也覆蓋了500多個城市，這使得無論在企業市場還是個人消費市場，都能實施直接模式，而且近幾年戴爾也加強了在三四級市場的開發力度，來自這些區域的銷售額已經占到了整體銷售額的40％左右。

與此同時，戴爾中國區也和公司在全球貼近消費者的策略一致。不僅開設了中文博客網站，以期拉近與用戶之間的距離，而且就在北京總部租用的辦公室大門處設置了小型的客戶體驗中心和解決方案中心，讓來訪者可以隨時參觀。

飽受外界詬病的“業績導向”文化，也開始做出有意的平衡，閔毅達坦稱自己獲得了更大范圍的授權，能夠從容地在戰略、人力資源、企業文化等方面做出綜合考慮。而他的前任，更多會將業績作為優先考慮的因素。同樣，他也將這種權力下放到下級經理，可以讓他們根據實際的市場情況做出一些決策，“戴爾經歷了高速增長的第一個章節，現在開始了更加成熟化的第二個章節”，他對《環球企業家》說。

在某種程度上，戴爾的確比以往更需要來自海外市場的支持，在美國本土，戴爾無論臺式機還是筆記本，市場份額都開始下滑。與此相反，在去年第四季度，戴爾在海外市場的PC銷量首次超過美國市場，來自于美國之外的營收在總營收中所占比例為46%。其中來自歐洲地區的營收在總營收中所占比例為27%，來自亞太和日本區的營在總營收中所占比例為12%。

而在潛力市場中，來自印度的貢獻也將不可小視。去年戴爾在印度的工廠投產后，又連續在班加羅爾、海得拉巴和昌迪加爾等地建立了數個客戶服務支持中心，隨后又在班加羅爾建立產品設計中心。戴爾公司還宣布計劃稱，明年公司將在印度南部的晨奈市為當地市場裝配計算機。這讓其在印度PC市場的交貨周期將縮短50%，從而給其帶來價格上的優勢。現在戴爾在印度商用臺式機市場已經取得長足的進步，其商用臺式機市場份額在2006年的每一季度都在增長。2006年，戴爾公司在印度市場的PC銷量比2005年增長29%。據當地分析師稱，得益于第三季度和第四季度的成功，戴爾在印度商用臺式機市場所處的位置已經由第五位上升至第四位。目前，戴爾印度公司正在由美元結算向盧比結算轉型，這無疑是一個積極的信號。

除了新興地區市場，戴爾還有新興業務領域可進行擴展。在其輝煌時期，戴爾的“直接模式”在液晶電視、存儲、打印機等領域依然取得了不錯的成績。那么，下一個戴爾將進攻的領域會是什么？

對戴爾而言，擴張到其他領域有三個重要標準，首先是看客戶的需求以及其價值訴求，以及該市場是否存在不合理的利潤空間；其次是進入市場的時機是否能夠帶來理想的利潤；最后是該領域技術的標準化程度，戴爾是否能加速其標準化進程以降低成本。

是的，手機市場正在朝著這個標準靠攏。在采訪中，邁克爾#8226;戴爾一再向我們表示了對手機未來的看好。“手機已經變成了一種時尚。”他說。這將是戴爾第二次沖擊這個高速增長的領域。四年前，戴爾就嘗試過“Windows手機計劃”，希望成為第一個提供“無所不在連通性”的個人電腦制造商——其重點是推出帶有強大計算功能的傳統PDA，以及將Wi-Fi和手機卡置于電腦——但最終因為戴爾的“直接模式”難以適應更強調分銷渠道的手機市場，該計劃并沒有成功。

不過，現在看來，戴爾似乎已經做好了再次出擊的準備。據稱在公司內部的研究顯示，手機行業已經達到了戴爾進行“直接模式”的三個標準。有消息稱，臺灣的代工商廣達正在給戴爾制造一款支持3G移動網絡的Windows手機，為其在今年四季度上市做準備。可見，推出帶有“DELL”藍色標識的手機只是時間問題。而且公司內部也公認，從摩托羅拉來的加里克斯“對通訊行業和大眾市場分銷渠道都很了解”，“他對于將通訊和計算結合在一起的機會非常興奮。”

“我們需要能跟上潮流產品。”邁克爾#8226;戴爾對我們說。