三岔口

來看看戴爾的對手們如何短兵相接，它們在中國市場的戰法可能影響全世界

當中國西南地區的人口數等于1.5個巴西、近2個俄羅斯時，跨國公司們還需要什么“金磚四國”？

是的，全球新興市場如何被發掘和開拓的故事，你可以在這里找到藍本。而對于惠普、聯想和戴爾等大PC廠商來說，它們的確有計劃將這里的經驗復制到全球其他新興市場上去——現在已經沒有人會天真地夢想用一種簡單的方法，就將全球市場拿下。

同樣地，如果你試圖把握覆蓋三省一市兩自治區的“大西南地區”的PC市場脈搏，不妨花十分鐘時間，和我們一起到成都一條6公里長的街道上去看一看，惠普、聯想和戴爾正在努力將各自的勢力范圍從這里擴張到整個西南地區去。在這個曾經被紐約和上海遺忘的地方，關于新興市場的實驗和爭奪正在激烈展開。

磨子橋

磨子橋，“成都的中關村”。在這里成為PC集散地之前，它不過是成都市南邊一條街道。但是，在最鼎盛的1990年代，有超過90%的成都人在這里買電腦。即使到了現在，以“粗暴低價”著稱的國美、蘇寧等家電零售商，也只搶占了磨子橋不到20%的份額。

大大小小的IT公司、專賣店和近10個電腦賣場，密密地擠在磨子橋道路兩旁的辦公樓里，成都建文科技發展有限公司便夾在其間。在磨子橋商圈，乃至整個四川和西南地區的電腦賣場、專賣店中挑挑撿撿的顧客們中，很少有人會知道建文科技，但是這個50人左右的公司卻是惠普公司在四川最重要的PC經銷商之一。在磨子橋時代數碼大廈16層，建文科技不到8平米的會議室里，擠滿了印有惠普標識的盒子和六七個正在聚精會神做筆記的人，他們是西藏建設銀行的用戶，在接受惠普產品培訓。

這個場景多少有些象征意義——磨子橋的影響力不僅僅限于成都和整個四川。那些就在建文科技隔壁、樓下、或者街對面的經銷商們，正忙著將各種品牌的PC發往云南、貴州等周邊省份。

對于所有的PC巨頭，比如惠普、聯想和戴爾來說，中國都是寶地。他們無不希望把自己在中國的經驗復制到全球的新興市場——數據表明，2006年，新興市場將占全球PC市場的33%，到2009年這個比例將會變為38%。

建文科技在2005年搭上了惠普PC這輛高速戰車。是時，惠普CEO卡莉#8226;費奧瑞納正在全球大力鼓吹惠普PC，建文科技總經理葛呈祥決定進幾臺惠普PC來賣賣看。那次嘗試并不太成功，葛花了兩個月才賣掉第一批50臺PC。

葛呈祥決定堅持下去，因為惠普對PC的投入在逐漸加大。事實證明葛押對了寶。2005年年中，惠普在中國的PC實驗全面鋪開。當年8、9月份，他公司的PC月銷售量到了300臺左右；到年底時，這個數字已經變成了800臺。2006年，因為惠普的市場推廣力度繼續加大，建文科技自己通向四川各個地、州、市的銷售渠道也趨于成熟，每個月平均要賣出去1000臺PC。

像葛呈祥這樣嘗到了銷售惠普PC的甜頭的經銷商開始變得越來越多。他們的成功，也間接促使惠普電腦在中國市場的銷售額位居整個惠普亞太市場之首。2007財年第一季度，惠普在中國實現了連續17個季度實現平均超過35%的增長。

試想，如果這些增長發生在全球惠普版圖中的每一處，疊加的結果，自然會讓惠普在2006年第三季度得以奪回全球PC冠軍的寶座。

激進的學徒

惠普在中國所嘗試的辦法說出來很簡單，并且惠普人在這一點上也直言不諱——全面向老對手聯想學習。

惠普一改過去把產品制造出來后直接交給全國總代理后便撒手不管的方法。首先，他們“放下身段”，設計出價位和性能更加適合中國三、四級城市的中低價位產品，比如2999元的商用電腦、4199元的家用電腦和4999元的筆記本電腦。然后，惠普把全國劃為更細的八個區域，各區域總經理可根據當地的情況選擇產品和自己的渠道商。他們遵循的原則是，盡量壓縮渠道的層次，改變以往把貨交給總代理由他們層層下發的模式，直接去尋找在區域里信譽良好，并直接掌握有大量終端用戶的渠道商來做自己的下家，并且為這些人劃分好做生意的區域，定好規則，讓他們在各自的“一畝三分地”里精耕細作，防止出現惡性的價格競爭。

建文科技這樣的渠道商最終會被惠普選中，是因為它的領導者最愛念叨“人無遠慮，必有近憂”。從2003年起，葛呈祥對自己一直專攻的服務器市場感到擔憂，這驅使他有意識地到四川省內各個地市級城市直接尋找客戶。一次出差，葛呈祥注意到，在川南的敘永縣平均每個月會出現20至30臺PC的穩定需求。“四川光這樣的縣就有300多個，更不要提像雅安這樣大得多的城市了。”

這個發現讓葛呈祥興奮不已。于是，他開始驅動自己的下屬跑到各個地、市和縣里去與當地最好的經銷商合作，在力所能及的范圍里他干脆自己直接與當地大客戶打起交道。就在那時，他的同行們還在從總代理一層一層往終端經銷商“搬箱子”——那是一種包含了5個以上層級的簡單銷售模式，沒有技術含量，靠消耗廠商給他們的利潤空間打價格戰。

建文科技這種超前的努力終于在2006年修成正果。但是，這并不意味著葛呈祥在接下來的日子里就能高枕無憂。惠普在將全國市場分割成更細的區域的同時，則在花大力氣把自己過去的三個全國總代理“擠壓”到各個區域中去。這就意味著，葛呈祥的建文科技現在得直接在家門口面對曾經的惠普PC全國總代理商的挑戰。

一度是惠普PC全國總代理的方正和聯強兩家公司，被分配到了四川的地盤上。總代理們在這個過程中遭遇的縮減戰線和人員的痛苦可想而知，但區域經銷商們被迫跟過去的總代理直接競爭也不是一件輕松的事情。盡管他們自恃“地頭蛇”，但是總代理資金雄厚，熟悉當地情況不過是時間問題。

“惠普的目的就是繼續擠壓渠道，讓它更加扁平化。”葛呈祥說。他很清楚，未來的惠普最終將演變成聯想那樣的“省級代理—經銷商—客戶”這三層。“因此要被壓縮的，不是我們就是總代理。”要在這場達爾文式的生存游戲里勝出，葛呈祥只有繼續在終端客戶方面加大投入。“2007年我們在這方面的人手會增加一倍，從4個變成9個。”

差距

當惠普熱中于學習本地榜樣時，聯想則在這里強化其最佳實踐，一邊夯實大后方的市場基礎，一邊為殺入國外市場做熱身。

惠普深入中國三、四級城市的行動，直接與它的“老師”聯想產生了競爭。不過到目前為止，兩者之間的差距還很明顯。聯想在2004年開始自己的渠道變革，惠普比它晚了近2年。2006年中國的筆記本電腦市場，聯想的市場占有率是40.1%，惠普盡管增長很快，但仍只有10.3%；臺式機市場聯想占了32.9%，惠普是7.1%。惠普現在在全國300多個城市有產品、廣告、路牌、店面，但與此同時，聯想的數字卻是680多個。同樣是銷售渠道，相比惠普的8區域分法，聯想早已激進地把全國切割為18塊。前者還只是剛剛開始管到地區里的終端經銷商，后者就已經實現了從省級代理到經銷商和店面的直接管理，細到可以查閱自己每天在五、六級城市店面的銷售數量。

但是就連聯想的經銷商也承認，惠普的優勢在于產品技術和品牌。而且，這個決心進行改革的強大戰車，一旦開始運轉，就不會停頓。惠普渠道合作事業部總經理張永利手下管渠道的團隊在變革開始只有100多個人，現在已經翻了近三倍。“在2007年，我們要進入約100個城市的市場，在全國開200家專賣店（主要是在三級城市）。”張說。

在中國的三、四級城市，廠商們對經銷商的滲透和挖角變得激烈起來。在一個縣級市，好的經銷商往往成為眾人爭奪的焦點。還是在前文提到的敘永縣，一個原來做聯想的經銷商被惠普和區域代理攪盡腦汁拉去做了一次惠普的買賣之后，嘗到了甜頭，開始穩定地為惠普每個月貢獻30臺左右的銷量——敘永現在像它這樣的經銷商有了3家。當然，聯想和惠普之間的競爭尚未出現白熱化的趨勢，因為聯想在五、六級城市中依然占有絕對優勢。“但是惠普只要擠壓類似方正這樣的品牌，就還能獲得增長。”葛呈祥說，“這么大的市場，我估計惠普最后總能占到百分之十幾的份額。”

不過，聯想——惠普這位占據了中國PC市場近一半江山的“老師”，今年將走得更遠。在中國，聯想要掌握更多的四、五級城市，讓自己的渠道管理成本更小，同時進行更多嘗試——這也是聯想集團大中國區川渝分區總經理閩忠2007年的工作。聯想決心把關于渠道銷售的各項發明創造都演練得更加純熟，因為這些銷售方式不但很快將被引入新興市場，也會被注入歐洲、美洲。

閩忠已經在自己的區域中嘗試著把筆記本電腦和臺式電腦這樣的組合塞在同一個渠道中，因為兩種產品在銷售中能互相借力。“需要嘗試的事情很多。”閔忠說，他選了10個點開始試著在專賣店中賣服務器。同時，閔忠的任務還包括要糾正現有模式下必然產生的一些問題，比如當聯想把權力更多地下放給區域經理之后，那些成日奔走在用戶和經銷商之間的聯想業務代表成為了實權人物，他們能控制經費決定對渠道的賞罰，如果聯想對此不能更好監管，其中一些人的不規范的手法和態度，就會讓那些在他們管轄下的經銷商“日子非常難過”——傷害渠道，將是聯想最不愿意看到的事情。

不過，現在看來，在2007年，比起他們共同的競爭對手戴爾來說，聯想和惠普還是幸運兒——他們已經找到正確路徑，所需的無非是管理和商業模式上的微調與優化。在這里，戴爾卻有可能需要推翻自己20年來引以為傲的直銷模式。盡管在2006年，戴爾在中國市場筆記本電腦的市場占有率是13%，臺式機占了8.5%，兩個數字都高過惠普。但是它的增長明顯放緩，惠普卻在高歌猛進。兩者的處境不可同一而論。

“我早說過，戴爾那一套在中國遲早會遇到問題。”一位聯想經銷商煞有介事地說。中國地方大，情況復雜，戴爾的直銷在二、三級城市里或許還能勉強實行。但是一旦要這些銷售深入到中國地、市、州這樣的地方去推進戴爾的產品，花費的成本、精力和時間，戴爾都負擔不起。

事實上，有些戴爾的銷售們已經在用變通的方法偷偷尋找代理商，他們把一些產品交給能深入三、四級城市的當地代理去銷售——后者更熟悉當地情況，就在當地辦公，成本低，配送靈活。經銷商們其實都挺喜歡戴爾的產品，“因為它有很好的性價比”。但是因為“直銷”名頭在外，這些代理實際上只能做這個銷售游戲中的“影子”。在戴爾的官方稱呼中是沒有戴爾經銷商這個名字存在的，因此這些“影子經銷商”既不能大張旗鼓地去利用戴爾的資源公開推動銷售，在長期維護客戶上，也因為名不正言不順而顯得力不從心。

不過，這個局面可能發生改變，“戴爾最近不是剛剛回來做CEO么？”一位戴爾的“影子經銷商”說，“或許他會改變戴爾的銷售方式。”