企業人力資源部門如何做好核心員工離職面談

知識經濟時代，人才資源是企業生存和發展的關鍵戰略性資源。核心員工作為企業的人才資源，掌握企業的核心技術，從事核心業務，控制企業關鍵資源，是企業核心競爭力形成的中流砥柱，是企業間激烈競爭的重要對象，也是維系企業發展壯大的可流動因素。隨著市場機制對資源的優化配置，我國的人才流動速度加快，其中核心員工是流動人才的重要組成部分，給企業帶來人力資本和無形資產的損失和相當的競爭壓力，也往往導致企業核心競爭力的削弱或喪失。因此，尋找核心員工流失原因，采取措施將核心員工流失后的損失降至最低，對企業保持自身核心競爭力及生產運營、發展壯大具有重大的意義。

離職面談（exit interview）是企業人力資源管理的一個重要職能，是員工管理工作的延續，同時也是提高人力資源部門工作能力，完善人力資源管理和開發機制的重要途徑。通過離職面談，給予核心員工留任或重返企業的機會；根據面談中搜集到的信息，可以改進企業現有政策、管理制度等方面的不足，更有效地培養在職員工的忠誠度，幫助企業增強人才吸引力，防止人才繼續流失，促進企業的良性發展。然而，目前企業人力資源部門從核心員工離職面談中獲取信息的信度和效度往往很差，搜集到的離職信息失真、虛假成分較多，難以辨別真假，導致離職面談失敗，企業為面談所做的投資亦付諸東流。

核心員工離職面談失敗的因素分析

1.缺乏核心員工的傾力配合

多元化自身需求導致核心員工不愿傾力配合人力資源部門的工作。在面談過程中核心員工有時出于對管理層或同事進行報復，而提供惡意或欺騙性信息，或者關系到有爭議性的及個人隱私時，提供搪塞性信息，或者想從管理層那里得到推薦信等好處時，隱藏自我離職的真正原因，或者因其面對的問題不具普遍性，于是避而不談。據調查，大部分核心員工離職時持著“多一事，不如少一事”的自我防衛心態和希望“平靜”離開的態度迎接離職面談的。

2.組織對核心員工離職面談重視不夠

核心員工的流失一般是由企業在某方面不能滿足自己的“味口”比如對企業文化、領導方式、薪酬、晉升制度不滿，或者員工自身價值取向的改變導致。核心員工的流失在一定程度上可反映出組織某方面的缺陷和隱藏的不足，是組織尋找差距和自我反省的一面鏡子，革新和發展的良好契機。很多企業沒有深刻意識到這一點，不重視離

職面談，不注重考察核心員工流失的真正原因，存在“替代心理” ，認為核心員工走后，企業可以尋找到大量的替代者，甚至有些企業一旦聽說員工要離職，就采取不利于員工的做法，比如給予語言上打擊員工、行動上怠慢員工等致使企業與員工之間產生對立關系，員工堅定了離職的決心，消極對待當前的工作，給企業造成了損失，同時也給員工造成了心理傷害。

3.人力資源部門“錯位”或“缺位”

核心員工離職關系到企業、人力資源部門和員工三方的利益維護和平衡，一般情況下，人力資源部門利益和企業的利益是一致的。但核心員工辭職時，人力資源部門工作的好壞關系到本部門自身的利益，比如：企業領導者可能擔心負責流失員工面談的人力資源部門工作失職等，所以人力資源部門作為企業利益的代表在一定程度上承受著工作的壓力和風險；由于人力資源部門負責如何留住員工或探索員工離職的真實原因的重任，如何平衡企業、員工和本部門的利益，是人力資源部門面臨的一大挑戰。同時面談主持者是否勝任、面談內容設計得是否科學合理、面談方式選擇得是否恰當等因素也關系到面談的成敗。

人力資源部門做好核心員工離職面談的方略

1.重在“選擇”：選好離職面談的主持者、場合、時機及相關資料

主持者的選擇關系到離職面談的成敗，依據素質的高低和能力的強弱來選擇主持者是保證離職面談成功的重要因素。面談和調查在有限的時間內進行，在一定程度上是雙方語言能力、應變能力、溝通能力及心理調試能力的較量。因此，主持者一定要擁有很強的溝通、應變能力，深刻的洞察力，豐厚的專業知識，并且還要了解心理學、社會學、經濟學等相關學科的知識；另外，還要具有宏觀駕御能力，善于把握自己和核心員工的情緒，善于控制面談和調查的氛圍，以免出現冷場、僵局等情況。

核心員工離職時多半有一定的顧慮和情緒波動，找他們面談不能等同于下達工作任務，不可隨時隨地進行，要選擇恰當的時間、地點以求獲得最佳效果。可在辦公地方也可在工作之外的地方進行，但要確保面談的地點不被干擾，確保面談地點易于營造輕松自然的氛圍，以便主持者能順利達到面談的目標。選擇恰當的面談時機，關系到已搜集信息的效度和信度，利于企業采取相應的措施應對核心員工離職。當核心員工有意或無意暗示要辭職時，組織可采取非正式的面談方式以確認員工是否要離

職，并立即采取措施盡力消除員工要離職的心理，使其正常的工作不受到消極影響，并為即將可能出現的正式面談和調查作好準備；當核心員工提出辭職時，組織要發現并解決主要矛盾，盡可能保持雙方現有的關系，選擇合適的主持者、地點和時間盡快實施正式的面談；當核心員工正式離開或已在新的崗位工作時，組織要盡力搜集到核心員工離職的真實原因，由于核心員工已徹底解除與組織的關系，顧慮相對來說少一些，面談更有可能獲取員工的真實看法和相對客觀、理性的信息。

此外，人力資源部門要盡可能從組織信息中選擇有關核心員工的關鍵的、準確的材料，比如核心員工本人參加培訓情況，與同事、主管領導的關系，以及員工勞動合同情況等；人力資源部門確立面談的出發點、立足點，設計科學的面談登記表和離職員工調查表，以便面談更有針對性和保證面談的效果。

2.重在“疏導”：面談要體現“以人為本”

（1）尊重核心員工。主持者通過此前對核心員工的基本情況的了解，面談時針對不同的個性采取恰當的談話方式，如對于內向型的員工以平等而溫和的方式促進他們積極表達；交流時應以得體、友好的言行贏得對方的信任，傳遞對員工地充分尊重。

（2）力戒“信息傳播”障礙。面談的過程實質上是信息傳播的過程，根據傳播學理論，傳播者發出信息并通過傳播媒介（語言，表情等）傳達給受傳者，據此主持者（常常是人力資源管理者）要避免應用專業術語等干擾信息傳播，可利用表情等非語言因素促進對方積極的“傳播”信息。

（3）化“干戈為玉帛”，挽留核心員工。主持者要鼓勵核心員工敞開心扉，邀請其講出離職的真正原因，并善于聆聽、觀察、引導、回應，也可適度地提出問題，如對企業的建議、意見，什么情況下可以使他們留下來，對主管和同事和企業制度的評價等，同時注意把重要的內容記錄下來為后繼整理、分析、統計、總結等工作做好準備；盡可能表明組織對核心員工價值的認可及組織希望核心員工留任的意愿，并向核心員工表明下一步人力資源部門的工作推動情況和希望員工予以配合的事情；對于勞資雙方的誤會要做一些良性解釋或補救性溝通，以化解員工與企業，員工與管理者之間的矛盾，融洽雙方的關系。當員工回避提供或搪塞對自己和他人造成負面效應的信息時，組織要適當保持面談者身份的不可識別性，對面談者的隱私予以保密，以激勵員工自由表達，減少被調查者的心理壓力，消除員工的防衛心理。

（4）“仁義”為先，力求“雙贏”。如果所用努力都不能改變核心員工離職的決定時，主持者應根據已掌握的信息，代表企業善意地提醒核心員工違約責任等問題，提供其在職這一段時間的職業生涯總結、評定信息，也可根據自身的經驗對其順利適應新的職業生涯進行必要的指導和建議，表現出一種負責任的理性行為。這樣既有益于核心員工未來的職業發展，又可贏得員工對組織的尊重和贊許，通過離職員工向外界傳達企業形象，為企業贏得更高的聲望提供了可能；維持與離職員工的良好的關系，一方面為核心員工重返企業鋪平道路，也為核心員工在特定的時機為企業作出貢獻做好了準備。比如鑒于離職員工擁有本職位的特殊經驗，企業以特約的方式邀請其在業務上指導新員工，或者基于離職員工更了解企業文化和需求，介紹的應征者可能更適應企業工作，離職員工散布于其他企業，形成一個關系網絡，為企業帶來新的客戶和合作對象。

3.重在“洞察”：整合、反饋要體現“主人翁”責任感

面談過程結束后， 人力資源部門可對面談紀錄進行匯集、整理、分析、歸納，找出核心員工離職真正原因，形成核心員工離職面談報告，向企業高層部門呈出核心員工關于企業管理等方面的意見和建議，為組織的改善和革新提供參考。同時，人力資源部門應尋找在整個離職面談工作中有無漏洞和不足，總結面談工作中的經驗，考察核心員工流失的個人因素，完善離職面談。

人力資源部門也可據此完善組織人才招聘、績效評估、薪酬、晉升等各項機制，比如通過在職培訓經常化，增加崗位津貼，補充商業保險和醫療保健，提高晉升機會等途徑提高核心員工的機會成本，使待遇與核心員工所創造的價值相匹配；研究人才流動的市場趨勢、技術發展趨勢及競爭對手的優勢， 了解同行企業特別是直接競爭對手企業中核心員工的薪資福利水平以及行業平均薪資水平，以利于制定更加適應本企業的人力資源發展戰略和各項政策，防止核心員工的流失。比如：組建“人才回流磁場”。據再度返回的核心員工擁有很高的忠誠度，能為企業減少了招聘和培訓新員工的費用的考慮，人力資源部門可制訂員工重返制度，表達對核心員工重返企業的支持和歡迎，例如摩托羅拉公司規定員工在離開公司兩個月內如能回來，還會繼續以前在公司的工齡。制定跟蹤核心員工職業生涯的制度，并與離職員工保持經常的聯系，為離職核心員工成為企業未來的“外部資源”開辟道路。建立人力資源信息系統，搜集企業內外部核心員工的信息，隨時了解內外部核心員工離職率變動情況和人才供給狀況，便于企業快速有效地為員工流失后的空缺崗位補充優秀人才。

核心員工往往掌握企業的重要信息和機密，人力資源部門還可建議企業要防范核心員工流失風險，充分重視信息的保存和轉移，建立信息“保險箱”，即專門的信息共享系統，將企業的重要文件，數據，資料等重要信息定期存儲于數據庫中，由專人維護管理，設置安全裝置，并強化人才的儲備和技術培訓，建立核心員工之間的“連帶”關系，使某項關鍵技術，知識和技能不只被一兩人獨占；另一方面，同一尖端技術崗位至少要有兩至三人同時攻關。一旦核心員工離職，可保持企業信息的安全性和可獲得性，保證核心員工技術的“備份”，企業重要客戶信息，技術信息等能夠轉移到接任者手中，以至于后備人員能在最短的時間內勝任工作， 將人才流失的負效應降至最低點。

編輯：呼格