企業如何進行并購整合

從經濟意義上講，企業并購的實質是在企業控制權運行過程中，各權利主體依據企業產權所做出的制度安排而運行的一種權利讓渡行為。一項成功的并購，能夠實現企業之間資源合理、高效的配置，促使企業規模迅速擴大，帶來協同效應、規模效應，達到企業盈利最大化的目標。同時，也有研究表明，大量企業并購為企業發展帶來巨大正效應的同時，也有不少的問題。但綜合國內外各種看法可以看到，有一個共同點，那就是整合是并購取得成功的一個關鍵因素。

影響企業并購整合的關鍵因素

企業并購后的整合是一個系統工程，包含了相當復雜的內容，但企業個體并購整合有其重點的選擇。并購企業整合重點的選擇受多種因素的影響和制約，但主要由以下幾個方面決定：整合對象本身的特性；并購戰略以及并購企業與被并購企業在并購中的相對談判力的強弱。

1.整合對象本身的特性對整合的影響。企業作為一系列合約的聯結，在其成長歷程中形成了自身獨特的特征。當企業通過并購方式完成交易活動時，也就是用一個新的契約取代了原來已存在之契約。由于在原來契約下企業組織、人員、制度等生產要素組成的系統具有嵌入性、不易模仿抄襲等問題而帶來高度的專用性，從而導致整合難度加大。

2.并購戰略意圖對整合的影響。由于不同企業、不同企業家、不同投資者對企業并購設立了不同的心理預期，也就導致了每一項并購活動具有不完全相同的戰略意圖。而并購戰略意圖的差異在較大程度上影響了企業并購的整合。比如：為增加市場勢力而進行橫向并購后，其整合的難度最小，其原因在于整合對象比如企業人力資源、市場資源甚至組織資源等方面在具有專有性的同時，更多具有互補及可用性。以節約交易成本為目的，將市場交易成本內在化的垂直一體化企業并購后，整合的內容和側重點就在于不利于降低交易成本之規則、制度、行為、組織、資源的被放棄或棄置。再如：財務型混合企業并購向其所經營的各個部門提供資金，執行控制功能，并且還是財務風險的最終承擔者。在這一類的企業中，其潛在

的貢獻在于內部建立的財務策劃方案和控制系統，這些系統通常提高了一般管理工作的職能和管理工作的質量，同時，如果管理人員是稱職的，而產品市場潛力不足，那么，財務混合型企業并購則通過將內部現金流量從不利的領域中轉到從成長型和盈利型的角度看有吸引力的領域中，因此，在這種情形下最重要的整合是財務資源的轉移和運用。

3.整合對象擁有者之間的相對強度對整合的影響。資本具有追逐利潤的天然特性，因此資本化的生產要素（無論有形或無形資本、個人資本或社會資本）的流動通常從相對強的企業流向相對弱的企業。企業通過并購途徑取得新的生產要素或對擁有的生產要素擴充及利用的過程給并購企業整合重點帶來了重要影響。

企業并購整合的內容

1.企業并購的資源整合。所謂并購企業的資源整合是指并購雙方相互使用、復制對方的優勢資源并形成良好的資源關系。企業資源眾多內容中，人作為最能動也最為復雜的生產要素，作為無形資源對于并購后的企業而言是起決定性作用。企業并購后人力資源整合是其他資源因素整合的前提和條件。企業并購要取得成功，必須確保大多數員工在并購公司與目標公司雙方磨合期結束后保留下來，以實現人力資本的合理配置和優化組合。企業并購后，被并購的企業通常會出現人才流失現象。最主要的原因在于某些人員尤其是關鍵人員、核心人員、管理人員擔心新“東家”環境下的適應性問題，以向外流動來躲避因兩企業在整合時期產生的摩擦而引起的對抗。被并購企業在控制權發生轉移后，可能出現部分員工產生消極的或不正確的心理預期，管理者擔心收購后的補償可能減少，權力會喪失等問題，若解決不當或過度擔心必然會引起人才流失，而人才的大量流失就等于宣告并購的失敗。企業并購中的文化整合對于企業成功地并購具有重要的現實意義。研究表明，企業文化的差異很有可能是并購不能實現預期目標的主要原因，并購整合的最大障礙來自于一體化過程中不同企業文化的沖突。我國當前大多數企業在并購時，對目標企業的財務狀況給予了充分注意，但對維持企業目標連接與運行的各種文化性因素及其整合卻未多加留心，結果造成很多企業在并購后的整合中出現困難，不同企業文化的撞擊使并購后的企業陷入一片混亂之中，并購后對目標公司進行妥善而有效的文化整合對并購的成敗是至關重要的

2.企業并購組織機制整合。企業并購組織機制整合的核心內容就是企業組織再造。所謂企業組織再造就是以工作流程為核心，重新設計企業的經營、管理和運作方式。對于并購企業組織再造應當堅持以顧客、員工和效益三者為中心。由于并購后企業目標、產權結構、企業家角色和職責的變化，必將打亂原有的管理體制和組織體系，要使重新構造后的系統運行順暢，必須改變原有的管理模式，重新明確管理職能，設定新的管理跨度，構筑理想的組織模式，創建出一套以市場和客戶為導向的組織體系。應從以下幾個方面入手：第一，重構組織意愿和預期。由于組織機制整合涉及組織內外部各利益相關者的利益，因此，制定企業發展預期和規劃，提供較好的企業愿景是組織機制整合的重要內容，并且要使組織愿景為投資者、管理者和員工理解和接受；第二，有效組織安排。有效組織安排是整合成功的重要保證，包括組織運作方式、過程和目標的重構；第三，由于隨時間推移，組織機制整合的負面影響會增加，而正面作用將會因時間延長而被耗散，并形成減退之勢。本著“長痛不如短痛”的原則，盡力縮短組織機制的快速轉移周期；第四，設立“籌備委員會”、“整合領導小組”等過渡性的管理組織對實現組織機制整合非常重要。它能有效地充當雙方之間的橋梁，對并購后企業的發展起著承上啟下的作用。

3.企業并購產業整合。產業理論表明，一個行業產生伊始，因其高額投資回報必然吸引大量的資本進入該行業。大量的資本投入進而促進該產業的迅速發展，逐漸成熟，最終形成過剩的生產能力。解決行業過剩能力一個重要途徑就是借助并購獲得市場。企業并購后面臨產業結構調整，整合問題也就成為題中應有之意。企業并購是資源在產業間有效配置的途徑。工業化國家的實踐表明，通過限制生產和投資的方法來控制經濟規模并不是解決生產能力過剩的有利途徑，而是主張將新的投資和原有投資能力轉移到具有市場前景的產業和企業。企業并購正是實現資源在產業間轉移的有效途徑，這是市場經濟中企業自然選擇的結果。企業并購的產業特征（垂直并購、橫向并購、混合并購）與產業生命周期密切相關，即產業處于不同的生命周期，企業并購的特征不同。在產業衰退期，企業為了保持生存而進行橫向兼并和混合兼并，趨向于對新興產業和成長產業中的企業 進行兼并。在這一層面上來看，并購實質上就是使企業從成熟產業或衰退產業向新興產業轉移的過程。因此并購后，產業整合的重點，在于優化一個企業或企業系統的產業結構。

企業并購在增強企業核心競爭力方面確實起到了不可低估的作用，但是我們必須認識到并購只是一種手段，企業核心競爭力的提升才是最終目的。搜尋具有某種能力或作為某種能力基礎的資源和知識的企業作為并購對象，是通過并購構建企業核心競爭力的基礎。而整合核心競爭力要素，即將本企業所擁有的競爭力要素進行有機整合，從而構建企業核心競爭力則是并購得以成功的關鍵。

編輯：霍瑞珍