對上海民營企業留住人才的分析及建議

人才是企業發展的重要資源，是民營企業可持續發展的關鍵。上海是個人才集聚的地方，又是外資、跨國公司競相投資的地方，人才競爭十分激烈。對于上海民營企業來說，當務之急是除了大量招賢納士外，還必須研究人才的心理和行為規律，培養人才對企業的深厚感情，從而增強企業的凝聚力，使民營企業在市場競爭中取得相對的優勢。

上海民營企業人才流失的原因分析

（一） 外部原因

隨著我國市場的逐步開放，大批跨國公司、外國企業進入上海，急需招募人才，人才競爭出現了“國內競爭國際化，國際競爭國內化”的局面。豐厚的薪酬對于人才來講是極具吸引力的。按照馬斯洛的需求層次論，國際跨國公司提供優厚待遇，宛如一塊巨大的磁鐵，對優秀人才產生極大的吸引力。

（二）內部原因

1.傳統的家族“親情”意識排斥外部人才。大多數民營企業在創業初期由親朋好友組合而成，實行的是家族式管理，在創業初期憑借血緣、親屬關系迅速建立起領導權威，大大減少人際溝通與磨合的成本；在企業遇到困難時，大家能同舟共濟，共渡難關。但是家族化管理的封閉性，決定了他對外來人才的排斥性，缺乏對外部人才的信任。家族內外有別，有的甚至形成企業組織內部的幫派體系和組織內耗，使企業效率低下。一些明智的老板意識到管理人才的重要，但難以突破傳統的家族“親情”的意識。

2.經營、管理理念和價值觀難以留住人才。傳統的家族企業的經營理念是追逐利潤，企業老板的管理思想停留在“經濟人”的人性假設的水平，管理制度基本上是沿襲典型的“泰羅制”。以物質利益為導向，以金錢來評價個人成功、個人價值和個人地位，是他們的價值觀和行為準則。

在許多民營企業中，超時或超強度勞動是普遍現象；以罰代管是管理法寶，處罰比獎勵多得多，且涵蓋工作任務的數量、質量、廠紀、損失、行為規范等方面，大多明顯缺乏科學性；考評機制不規范，“內外有別”，員工工作是好是壞、是獎是罰，企業老板往往憑個人印象評估，老板或管理者可以隨意解聘員工，很少能發揮員工主動性和創造性；大權獨攬管理模式比較盛行，一些優秀人才，特別是中層管理人員難以適應“一言堂”氣氛，感到自己的工作不能得到企業老板的認同，無法得到提拔和重用，沒有適合自己發展的空間，缺乏安全感、歸屬感，只有一走了之，使人才的流失率居高不下。

3.激勵機制單一難以滿足人才的需要。心理學家赫茲伯格把企業政策、監督、人際關系、工作環境和工資等因素稱為保健因素，當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但他們也不會帶來滿意。如果想在工作中激勵員工，必須強調成就、認可、工作本身、責任和晉升等激勵因素。民營企業并不全面了解人才就業的動機與需求，也未深刻認識激勵因素的多樣性，只采用簡單的經濟報酬的手段，外來人才只能享有勞動收入，即工資，不能參與增量分配，抹殺了人才對企業的積累性貢獻。在經濟報酬之外，企業老板很少甚至不考慮滿足外來人才的精神需要，使他們缺乏“成就感”，很難對企業產生認同感、親切感和忠誠感，自然不會考慮企業的未來與發展，最終離開是他們的選擇。

4.人力資源開發片面性使人才流失。在民營企業中，企業老板總是盡可能地給予家族成員，特別是子女最好的教育及商業經驗熏陶，對于家族外的員工，在崗培訓和繼續教育、參觀、學習考察機會，少得可憐甚至根本沒有，一般被聘在某個固定崗位上工作，很難有機會在不同的崗位上變換，也難有機會從低到高逐級晉升，使人才感到自己被榨取剩余價值。如果人才發現有更能施展其才華的企業，他必會選擇跳槽。

人才工作積極性因素分析

筆者通過對一些上海民營企業大專以上學歷職工進行問卷調查，對激勵因素、需求因素、影響積極性發揮、心理受壓抑因素進行重要性計算并按此排序，并對工作狀況的心理反應和內激勵因素進行計算，從而進一步分析影響職工工作積極性（滿意度）的各種因素現狀。分析得出影響職工工作積極性的主要因素有：

1.家庭因素。 “家庭和睦”這一項的激勵因素重要性為20.1987%，所占的份額最大，所起的作用也最大。

同樣，家庭不和睦這一因素在挫折因素中的重要性為20.3195%，排第一位。可見，一個不和睦的家庭會大大挫傷職工的工作積極性，而一個和睦的家庭環境對職工的激勵卻是很大的。

2.同事關系。從需求因素的重要性來看，“希望有個

團結和諧、互相尊重的工作環境”這一因素的重要性為23.5088%，排第一位，在被調查的職工當中，有一半以上的人認為這一因素是當前最迫切需要的。從激勵因素和挫折因素來看，情況也是如此，這一因素所占份額分別是20.1159%和16.9967%，排第二位。因此，和諧的人際關系不僅會在工作上帶來諸多便利，而且會使工作者心情舒暢，對職工的激勵也是很大的。

3.工作成績被承認。從激勵因素的重要性來看，“事

業心吸引著你，并想在工作中取得成就”這一項所占份額是14.4868%，在激勵因素的重要性中排第三位。同樣，在挫折因素的重要性中“工作成績沒有得到承認和賞識”

這一項，所占的比例是14.8515%，是第三位。在需求因素的重要性中，“希望有充分發揮自己才能的機會和條件”這一項，所占的比例是14.3860%，也是第三位。正如期望理論：激勵力量=效價*期望值（M=V*E），若職工的工作成績能夠被承認，則E上升，V也上升，激勵力量M就會很大。上述數據充分說明工作成績被承認對職工的工作積極性有較大的激勵作用。

4.報酬公平。從職工工作狀況的心理反應和內激勵因素情況來看，被調查者對“報酬是否公平”這一因素較為不滿。挫折因素中的“工資、獎金不合理”所占比例為11.3036 %，占挫折因素的重要性排序第四位。職工感到分配公平時，才會心情舒暢，努力工作。所以，提高職工的工資等待遇，并給職工公平的報酬，將對職工的工作積極性有很大的促進作用。

上海民營企業留住人才的建議

（一） 合理使用人才

民營企業要制定和出臺切合自身實際的吸引人才的優惠政策措施，公開招聘適用性人才，合理使用人才。做到知人善任，用其所長；用當其位，能級相稱；滿足需求，用當其愿。通過組織結構設計與職務分析、績效考評、競爭上崗等規范管理，讓符合條件的人才到管理崗位上來。學習海爾集團“人人是人才，賽馬不相馬”的選才理念，營造良好的晉升機制和發展空間，吸引人才加盟。

（二）建立有效的激勵機制

1.實行精神、物質相結合的激勵機制。按照馬斯洛的需要層次理論的基本觀點，人的需要是多樣化的，且有不同的層次，人的物質需要和精神需要經常相互轉化。所以，要堅持物質激勵和精神激勵相結合的原則。

2.實行多跑道、多層次的激勵機制。上海民營企業應

根據自身的特點，結合企業自身情況，針對不同時期、不同對象的不同需要制定出一套運用多種激勵措施相結合的靈活多樣的激勵機制，持續有效地調動工作積極性、工作熱情，留住優秀人才。如對優秀的骨干人才，可以采用配股制度留人的方法，讓人才同企業“捆綁式”發展，提高凝聚力；對高層管理人才（技術人才）提供優于同行平均水平的薪資，為留駐人才提供有力的物質保證，同時，在福利方面，提供包括年假、出國培訓、旅游、醫療社會保險等待遇；對業績突出的創新人才，應破格選擇，委以重任，沖破家族式的桎梏，真正做到能者上、庸者下，優勝劣汰，使民營企業管理層充滿生機與活力。

3.實行公平獎罰激勵方式。獎罰公平，即獎要合理、罰要合情，獎罰面前人人平等。制定獎罰的標準要具體化、合理化，不斷更新，并注重獎罰的時效性。當員工表現出積極的或消極的行為時，馬上就給予獎罰，讓他們及時知道自己行為的結果，以便于及時調整自己的行為，從而達到應有的激勵效果。

（三）優化人才的發展環境

1.注重人才能力發揮的環境因素及其作用時間。決定人才能力發揮的環境因素有內環境因素（或稱自身條件）和外環境因素。內環境因素可歸納為生理、思想、智能三種類型，主要包括生理心理素質、思想品德、道德結構、成就感、事業心、責任感、奮斗精神、知識、能力等。它是人才能力發揮的基礎。外環境因素可歸納為社會人文環境因素、社會物質環境因素和家庭人文環境因素三種類型，主要包括社會風氣、國家政策、領導環境、人際關系、成果認可；圖書資料、辦公設備、辦公場所；生活條件、工資福利、家庭人際關系等。它是人才能力發揮的條件。

要注重影響人才發展環境因素的作用時間，有目的、有選擇地根據側重的影響時段考慮環境因素，充分發揮人才的能力。如果企業注重的是中期作用，則應更多地考慮人才的職稱或人才的工作成果的認可問題。

2.建立人才發展環境的優化模式。理想的模式應該綜合考慮長期、中期和短期因素。人才能力發揮得充分與否，領導的管理水平、重視程度和工作單位的人際關系等起著非常重要的作用。

對企業來說，應該從長遠發展考慮，主要是優化企業內部領導層環境，使領導的管理水平提高、管理方式靈活，重視人才、尊重人才、關心人才、積極為人才創造較好的工作物質環境，調動人才的能動性。同時，進一步改善人才工作的人文環境條件，主要是營造和諧的人際關系，使工作系統中的各種力量凝聚起來，形成合力。然后通過職稱、獎勵等措施加以精神激勵，使人才的潛力得到進一步的發揮。并且，改善人才的福利、待遇來加以激勵，提高人才能力發揮的程度。人才發展環境模式可描述為：社會風氣—國家政策—領導環境—工作人文環境—成果認可、獎勵—工作物質環境。通過此發展模式，培養人才對企業的深厚感情，增強企業的凝聚力，使民營企業在市場競爭中取得相對的優勢。

編輯：霍瑞珍