張裕 品牌營銷＋直控銷售

作為葡萄酒市場增長的蕞大受益者，張裕過去3年的銷售收入和凈利潤年復合增長率分別高達24．8％和41．1％(而同期王朝的增長率分別為9.1％和18.6％，長城的數據不具有可比性)，已躋身全球葡萄酒20強行列。

外表低調的張裕異常重視市場營銷。在十年的時間里，張裕利用種種手段完成了品牌擴張，并把自己塑造成中國葡萄酒行業領導者，銷售網絡開始向鄉鎮延伸，分支機構達到500家，經銷商數量達到3300家，遙遙領先于其他葡萄酒企業。

按照公司規劃，張裕的新目標是在2008年進入全球十強。我們認為，因其選擇了與行業發展節奏較吻合的品牌運作、產品結構不斷升級和對市場渠道的控制，3年內張裕將以年均36％的銷售增速進一步拉大與對手的距離。

“不擇手段”進行品牌營銷

與很多折戟沉沙的央視“標王”們相比，張裕的品牌宣傳顯得更為成熟。其每年投放在CCTV等電視媒體的廣告費穩定在5000萬元左右，主要用于產品形象宣傳或配合新產品的推出。而作為營銷重要手段的葡萄酒博物館、卡斯特酒莊、葡萄酒俱樂部和《葡萄酒鑒賞》雜志都與實際生產、銷售緊密地結合起來。此外，張裕更多地通過多種促銷活動進行宣傳(表1)。

張裕充分利用了“1892年建廠”這一事實，強調“中國最老的并且是西洋模式的葡萄酒廠”，而事實上張裕長期生產的白蘭地是蒸餾酒；它還建立了“中國第一個”葡萄酒莊，其實張裕只是較早地提煉出了酒莊概念而已。但這些行動確實塑造了張裕“中國葡萄酒領導者”和“葡萄酒文化的推動者”的形象。

1999年，張裕以“牛血粉污染”為名打擊進口葡萄酒，但進口酒的污染問題并沒有宣傳的嚴重，而且張裕也曾從西班牙和智力等國家進口過相當多的散裝酒。2001年，張裕開始打擊山葡萄酒和半汁葡萄酒，而其時張裕也生產“紅寶石葡萄酒”等半汁產品。張裕對可能的賣點都善加利用，“百年大酒窖”、“百年橡木桶”都成了其企業文化的注腳。

通過一系列的運作，張裕成功地把自己樹立為“注重品質”和“為消費者負責”的“民族品牌”。結果1996年以前還遠遠落于王朝、長城的張裕干葡萄酒銷量迅速提升，2005年已經超過40000噸，使得更早生產高檔干紅和干白的王朝反而成了張裕的陪襯。而且“酒的王朝”的廣告訴求遠不如“百年張裕”更深入人心。

我們認為，針對低端市場和鄉鎮市場，張裕很可能會實施“品牌隔離”策略，將“張裕”作為中高端品牌，而低端產品用其它品牌取代。其低端品牌也可以通過收購二、三線的地方品牌來實現，這種方式還可以節約資源、減小競爭、爭取時間。

產品結構不斷升級

張裕也不斷地通過產品創新和升級提高盈利能力，提升品牌形象。幾年來，通過新產品的開發和產品結構的調整，張裕形成了長度、寬度和深度完整適中、發展均衡的產品線，以及“低檔酒占市場、中檔酒賺利潤、高檔酒樹形象”的產品結構。

目前，張裕同時生產葡萄酒、白蘭地、香檳酒和保健酒。不同酒種適應不同的市場發展階段和不同的消費群體。在上世紀80年代以前，產品曾以白蘭地為主，面對90年代開始的葡萄酒熱，張裕適時地將重點放在葡萄酒上，并通過新品開發不斷提升產品檔次。近幾年來，公司把干紅作為重點，先后推出解百納、酒莊酒、桶裝訂制酒，逐漸淘汰和減少低價位的干、甜酒產品(公司仍在生產“清”、“喜”、“櫻”、“正”等系列的甜酒產品)(表2)。

更重要的是，張裕加緊了對冰葡萄酒產品的開發。在中國農業大學葡萄酒研究中心等科研單位的協助下，產品研發已經成功。迄今為止，國內已有多家企業自稱推出冰酒產品(表3)，但很多產品都不是真正意義上的“Icewine”，有的冰酒零售價甚至低于100元(如此低的冰酒價格是不現實的)，有的冰酒的成分則赫然標著“葡萄(冰)、蜂蜜、山梨酸”(明顯是調配產品)。

為了快速啟動冰葡萄酒的生產，2006年張裕將以合資的方式收購遼寧省桓仁縣5000畝的冰葡萄生產基地，該基地的冰葡萄種植面積已達全球第一，當年葡萄酒產能超過500噸。憑借該基地，張裕可成為全球最大的冰酒生產企業。該基地的冰酒產能可在3年內達到1000噸，超過全球現有冰酒產量的總和。冰酒的推出對于張裕的長期發展具有重大意義，不但可以進一步提升品牌形象，還可以繼續拉高價位，保證充足的毛利空間。張裕可能又一次后發先至，成為冰酒的領導者。 張裕的酒莊酒和訂制酒已較昂貴，如果再成功推出冰酒，那么在一定意義上，張裕已經成為一個奢侈品企業。

事實上，葡萄酒的品牌溢價非常明顯，而張裕已經形成了很強的產品定價能力，在過去幾年里，張裕產品不斷提價，2005年底中高端產品再次提價，平均漲幅達到8％，與其他一些二三線品牌不斷降價形成鮮明對比。

極力推行直控銷售

為了適應葡萄酒市場的擴張趨勢，張裕早在2001年就開始對原有的銷售體系進行改革，通過加強分支機構、細化銷售政策以及降低中間環節的影響力，建立了一套“直控銷售”體系。

首先是調整銷售部門，將全國市場(主要是葡萄酒)重組為中部、南部、華北和西北等四個大區，下設26個銷售分公司，再設500多個銷售辦事處，形成三級銷售體系，并加強銷售人員本地化。 其次是控制經銷商規模，增加數量和覆蓋范圍，對發達的地區要求覆蓋到鄉鎮，對欠發達地區要求覆蓋到縣。截至2005年底，張裕在全國的經銷商已經達到3300家。同時張裕強調銷售效率，對連續兩個銷售周期沒有進貨的經銷商取消其資格，確保經銷商的活躍性。

另外，張裕在全國范圍內建立了30多個異地中轉庫，加強工廠發貨和末端配送的銜接，使業務人員下單到發貨周期壓縮至兩天。從大范圍賒貨變成全國統一的款到發貨，確保資金回籠。同時引進ERP系統，把銷售人員從單據流程中解脫出來以便專注于市場銷售。

張裕為了控制渠道甚至有些不擇手段，2000年和2004年，張裕成立了煙臺和威海直銷公司，形成渠道與直銷共存的局面。2005年底，張裕突然終止了與這兩個地區44家經銷商的合作，這次“煙威商變”顯示了張裕渠道轉型的決心。

截至2005年底，張裕已經在全國29個省市建立了通暢的銷售網絡，成為一家全國性的葡萄酒品牌。為了實現每個縣都有自己的銷售人員，公司于2005年大規模調整了員工結構，將冗余人員盡可能轉入銷售部。

從2006年開始，張裕在部分地區將出廠價上調近一倍作為給經銷商的開票價，保證了廣告和促銷費用的投入，而經銷商也逐漸演變成真正的“配送商”。

與張裕不同，長城和王朝的銷售仍然采用區域代理的方式。其中，長城仍采用大區域市場劃分，王朝則采用小區域劃分方式，兩家企業各有經銷商300多家。

中糧旗下三個長城品牌葡萄酒在北京的銷售主要通過四大代理商完成，銷售額之和超過3億元，同樣，廣東的總代理大水公司的銷售總額高達3．5億元，以上5家代理商的銷售額合計超過中糧長城銷售收入總和的40％。由于代理商各自代理不同的“長城”品牌，都不希望讓出自己多年積累下來的通路資源，對渠道的再分配無法達成共識，而高集中度令大代理商的地位非常強勢，成為中糧整合3家長城的一大障礙，因此，盡管中糧長城整合的想法已經提出兩年，但實施方案卻遲遲不能出臺。

面對強勢經銷商，調整市場策略很難，過去長城一直壟斷北京和廣東市場，但面對張裕采取的“農村包圍城市”，重點攻擊縣鄉鎮市場的舉措無力還擊，因為代理商們并不愿意為未來的市場做出短期的犧牲。2005年張裕在廣東和北京地區銷售收入分別達到8700萬元和5700萬元，同比增長34％和50％。通過市場差異化策略，到2008年，預計張裕在這兩大市場的銷售額有望突破3億元和2億元，超過長城和王朝。

增速達到行業平均水平的兩倍

張裕的進步從上世紀末開始提速，在銷售收入突破億元后完成了兩個非常重要的變化：從一家區域性企業發展成為全國性品牌；從一家側重于蒸餾酒(白蘭地)的企業擴展為同時生產發酵酒和蒸餾酒的企業。

2005年張裕總銷量達到76000噸(其中46000噸為葡萄酒，占全國葡萄酒產量的10．7％)，銷售收入超過18億元。2006年，作為對張裕業績貢獻最大的區域，張裕葡萄酒在南區和中區同比增長預計分別超過45％和35％，同時，華北區和西北區市場增長將會提速，預計同比增長將超過70％(表4)。白蘭地和保健酒等產品則屬于穩定增長業務，預計將保持在20-30％的增速(表5)。

推算結果顯示，2008年張裕銷售收入將超過45億元，年復合增長率超過36．5％，遠高于行業平均15-20％的增長水平。而從區域市場來看，張裕有望在全國近一半的省市排名第一，在廣東等十幾個省市居前三(2000年張裕僅在山東和福建市場擁有絕對優勢；2005年張裕已在9個省市名列前茅)。

張裕產能擴張以滿足強勁的市場需求，葡萄原料供應的瓶頸也逐漸化解。目前張裕四大酒種的總產能已達100000噸，一條15000噸的新建灌裝線即將投產。與其他廠商的做法不同，張裕現在很少進口葡萄酒原汁，而是通過自建和以“公司+基地十農戶”的方式控制葡萄園總面積7萬多畝，可以滿足其75％以上的原料供應，其余部分通過在山東、河北、陜西等地零散收購或從一些原料產能過剩的企業購買少量葡萄汁。張裕還計劃在3年內投入2億元，在山東、寧夏等優質葡萄產區，發展自有葡萄種植基地，屆時其基地面積將增至12萬畝(目前寧夏2萬畝、煙臺1萬畝)的葡萄基地即將建成。

繼煙臺卡斯特酒莊之后，公司與國際葡萄與葡萄酒組織(OIV)共建的北京國際酒莊將于2006年底開業，同時張裕還計劃3年內在其他城市乃至澳洲、歐洲再建設3-5家酒莊，每個酒莊的發酵能力均在1000噸以上，銷售收入和毛利貢獻可達2億元和1．5億元。此外，以500噸的銷售量估算，未來其冰酒產品對銷售收入和毛利貢獻可達4億元和3億元。

張裕不遺余力地推行高端產品策略，大大提升公司的盈利能力。2005年張裕高檔產品酒莊酒、解百納分別銷售了658噸和8781噸，同比增長99．4％和59．5％(圖1)，合計銷售收入占比已達到38．4％。同時，成桶訂制酒莊酒和VSOP、XO等高檔白蘭地的銷售也以50％以上的速度遞增。2005年，其噸酒價格高達23700元，同比增長15％(圖2)。按照目前的發展趨勢，張裕的毛利率將保持在60％以上甚至更高。

由于大幅增加市場人員數量，銷售費用占比從2004年的25．0％上升至2005年的27．1％，2006以后銷售費用增長將得到控制，占比逐漸回落至25％的水平。同時，管理費用占比將穩定在8％以下。根據我們的財務模型預測，張裕的凈利潤增長速度將高于銷售收入，于2008年超過8億元，年均增長率超過38％。

公司的財務狀況良好，2005年底賬面現金達到11．61億元，同時沒有任何銀行貸款，此外由于對經銷商一律采取款到發貨的結算方式，運營現金流經常性高于凈利潤。但隨著品牌檔次的提升，張裕的產品已經開始具備奢侈品的特征，產品銷售收入中依賴現場消費和商務用途的已經超過一半。當經濟低迷時，無論是奢侈品消費還是現場消費都將受到更大的負面影響，因此宏觀經濟放緩將是主要的經營風險，張裕在下降的經濟周期中的防御性遜于中低端品牌和伊利等很多其他的消費類企業。