對我國國有企業激勵問題的思考

激勵是引發和促進人們去進行某種特定行為的活動。在一個以利潤為目標的企業組織中，管理者如何能保證組織成員個人目標與組織目標相一致，個人行為與組織行為相吻合，并使組織成員在這一行為過程中充分發揮個人的積極性和創造性，這個問題就是企業管理的激勵問題。保證個人目標與組織目標、個人行為與組織行為相一致并發揮個人積極性和創造性所需要的組織環境、組織文化、組織制度和運行程序，就是激勵機制。

激勵機制的目標與激勵對象

企業激勵機制的目標，首先應該有利于經營目標的實現，提高勞動生產率和提高經濟效益；其次，應該有利于強化凝聚力和向心力，強化員工的認同感和忠誠度，強化員工認真負責的精神；其三，有利于創造一種和諧、創新、積極主動、生動活潑、講求奉獻的微環境；其四，有利于企業長治久安，保證企業的長遠利益而抑制任何形式的短期行為。

企業是一個有機的整體，其經營目標要靠全體成員的共同努力才能實現。企業的激勵對象包括：

經營者。我國企業管理實踐十分強調要調動全體員工的積極性，但忽視了調動其積極性的行為主體。在經營者普遍不是所有者而只不過是代理者的實際情況中，誰去調動經營者的積極性很少有人回答。隨著國企改革的穩步推行和現代企業制度的逐步建立，問題更加突出，矛盾更加尖銳，解決這個問題就顯得更加重要。

員工。對員工積極性的激勵包括下列幾個方面：其一是員工從事某項工作的態度；其二是員工對待工作盡心的程度；其三是即員工對待是否存在不同程度的監督或份內與份外分工問題的表現；其四是員工與改進工作有關的表現。研究證明，積極性的一般發展規律是參與——負責——主動、創新。主動、創新是積極性高漲的階段，也是管理的理想境界。

我國國有企業在激勵機制方面存在的問題

1.是激勵手段單一化。改革以后，我們認識到物質獎

勵的重要性，于是國有企業多采用物質手段激勵員工，激勵手段呈現單一化。

2.是激勵措施異化傾向。許多激勵措施一出臺就很快變了質，使人們并沒有感覺到激勵的性質。有的激勵措施則被固定化、福利化，完全失去了其激勵的作用。平均主義、大鍋飯現象依然存在。忽視了激勵過程中不同職務、不同崗位、不同業績人員應有的差別，沒有真正體現按勞取酬，結果事倍功半。

3.是忽視經營者的個人利益，經營者報酬偏低，未與企業經營績效掛鉤。具體表現為延續月薪制，在工資水平的確定上，經理人員的利益和一般職工的利益雷同，經理人員的收益與其個人才能、其管理企業所做出的貢獻及所承擔的責任、風險很不相稱，無法突出經理人員在企業經營中的地位和作用，經營的積極性不高。同時，這也是許多企業經營者貪污受賄，以權謀私得以產生的原因之一。

完善激勵機制的基礎工作

1.建立嚴格的考評體系。考評是控制的前提，也是激勵的依據。考評的結果直接關系到薪酬調整、獎懲兌現和職務升降等員工的切身利益。考評確定了培訓和發展的需要，為人力資源規劃提供了依據，并用來作為驗證人員甄選的手段和培訓發展方案效度的一個標準。但在實踐中績效考評的意義、目的、手段常被扭曲，以至于績效考評僅僅成為了一種形式，無法起到激勵作用。因此，除了不折不扣地完成對個人的績效考評外，工作團隊績效考評、部門績效考評有時更能提高工作效率，更能激發員工的潛能。

2.建立嚴格的薪酬體系。分配的本質就是激勵，物質激勵在現實社會中最重要、最直接的激勵方式是薪酬分配。如果員工對企業的薪酬制度不以為然或認為理所當然，那么這個薪酬體系無疑是失敗的。目前大多數企業的薪酬體系呈現出以下特點：忽視競爭性更為強調內部公平性；分配權利過于集中；固定收入在總收入中占較大比例。人們往往會通過橫向比較和縱向比較來判斷自己所獲取的報酬的公平性。隨著信息技術的發展和人們交往的日益頻繁，獲取相關比較信息也越來越容易，這樣薪酬體系的外部競爭性變得越來越重要。因此在設計薪酬體系時一定要兼顧行業薪酬水平、區域薪酬水平和企業內部的薪酬水平的公平。另外，在薪酬結構方面應更大部分轉移到風險工資項目上來，風險工資項目是與企業績效相聯系的。而對于經營者或高層管理人員，則應考慮業績獎勵、長期激勵性報酬、福利性報酬，這樣不僅可以降低企業營運成本，還能穩定員工隊伍，真正起到調動員工積極性，讓更多的優秀員工受到獎勵的作用，使員工的個人利益與企業利益協調一致，從而使員工更好地為企業服務。

3.建立教育體系。培訓教育作為一種新的激勵方式，越來越受到各個企業的重視。培訓教育是企業對員工的一項重要的機會報酬，也是打造企業持續核心競爭力的關鍵。不少企業雖花大力氣準備了內容先進、形式活潑的教育培訓方案，但培訓效果卻差強人意。為使培訓教育真正起到激勵作用，避免培訓教育流于形式，在建立和實施培訓教育體系時應從以下方面著手予以改善和提高：建立學習型組織，倡導終身學習；任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產生有限的思維裂變和行為方式的改進，這樣短期培訓效果在知識更新周期不斷加快的時代顯得不太理想。而培養員工自我提高意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久。從系統的觀點看，員工自我提高的意識達到一定的水平，就會形成群體性自我素質和能力的競爭風氣。在這種環境中，適當的組織領導和心理引導有助于學習風氣積淀而形成觀念性企業文化，對企業組織是一筆無法估價的財富。

建立健全國有企業激勵機制的思考

1.完善和強化有效的物質激勵機制。企業經營者和職工在企業中所處地位和作用的不同，對經營者和職工的物質激勵也應不同。對企業經營者的物質激勵，除繼續采用工資、福利的基本方式外，年薪制是激勵企業經營者的一種有效措施。第一，實行年薪制在工資分配上突出了經營者在企業經營中的地位和作用。年薪制相對優厚的收入，使經營者的收益與其在企業中所處的地位及對社會的貢獻相適應，表明經營者在企業中的重要性，有利于穩定國有企業經營者的隊伍。第二，年薪制體現了責任、風險、利益相一致的原則。有利于克服經營者的短期行為，強化企業經營者的動力感和緊迫感，使企業形成比較健全的激勵和約束機制。第三，實行年薪制可以更好地貫徹按勞分配原則。一個企業的生產經營周期一般為一年，以年為單位考核確定經營者的收入水平，可以比較客觀地反映經營者的工作績效，使經營者的收入與工作績效緊密地結合起來。這樣也就使得企業經營者自覺地將保證企業資產的保值增值及企業利潤最大化作為自己的追

求目標。企業實行年薪制后，企業經營者的收入基本上由基薪和風險收入兩部分構成。對企業職工的物質激勵，應認真貫徹按勞分配原則，把多得建立在多勞的基礎上，根據勞動者勞動數量的多與少、勞動質量的好與壞分配勞動成果，使職工的勞動所得能與其付出的勞動相符，減少分配中與“勞”無關的因素，拉開收入的檔次。為此，在企業中必須科學地制定勞動定額，詳細規劃出每個職工應完成的工作量。另外，由于企業中的崗位不同，不同崗位在企業中的地位和作用也不相同，而且，不同崗位所需要的人的素質和才能也不相同，企業必須分別加以對待，在分配上必須能真正體現出不同勞動中的差別，只有這樣才能使各方面的積極性都能得以提高和發揮。

2.完善和強化有效的精神激勵機制。一是民主參與的激勵。參與能使職工感到受重視、受尊重，使其感覺到自身價值。對事物的認知與態度，決定著人的行為。假如企業采納了職工的意見，他就會感到對團體的貢獻，即使沒有采納，那么參與其中發表意見的過程，也使其情緒得到渲泄，消除逆反心理，有利于化消極為積極，化不利為有利。同時，職工的不斷參與，也造成職工愿意把企業當作自己的家的氛圍，真心實意為企業的生存和發展出謀劃策，貢獻才智。因此，企業應該健全民主參與制度，強化職工參與意識。二是事業激勵。當人們認定某一事業適合自己的特點，并值得為之奮斗時，他會全身心投入到這一事業中去，并盡可能取得成就。但目前許多國有企業中，經營者和職工缺乏事業心和責任感，缺乏進取精神，安于現狀。這一方面是由于許多經營者和職工都有這樣一種觀念，即國有企業是國家而不是自己的，經營的好與壞與自己沒有多大關系；另一方面，企業缺乏必要的宣傳，使職工認識不到企業經營成敗與自己的利害關系。在企業內部，應努力做好宣傳教育工作。對于有突出貢獻、表現良好的經營者和職工，應給予充分的肯定和表揚，讓職工真正感覺到從事這一事業的光榮感，激勵他們更好地搞好本職工作。三是信任激勵。如果上級不信任下級，就會對下級進行過多的干預，無形之中就會束縛下級的手腳，限制他們思維，進而影響其主動性和創造才能的發揮，職工缺乏了主動性，就會缺乏積極性。所以，企業應理解職工，相信職工，給職工以比較多的自主權，并經常給職工以鼓勵。職工得到充分的信任后，其表現心理和不服輸心理尤為明顯，無形之中就促使職工不斷向上，積極進取。四是榮譽激勵。根據職工的各種表現，評出先進工作者、優秀工作者、先進集體等等榮譽稱號，仍不失為一種精神激勵的好形式。同時要讓榮譽稱號落到實處，并不斷改進和完善，使職工能真正感到有一種榮譽感、優越感，并以此榮譽始終激勵自己，激勵周圍更多的人。

編輯：霍瑞珍