校長應當成為團隊的精神領袖

“精神領袖”一詞，我們都不陌生?；裘纺崾且晾实木耦I袖：亞辛是巴勒斯坦激進組織哈馬斯的精神領袖。精神領袖意味著他是一個團隊的主心骨，是人們衷心擁戴和信賴的領導者。

學校在本質上是一個學習的團隊。任何人的活動總是在人際關系中展開，一個人愿意成為什么樣子和最后能夠成為什么樣子，其實也得力于他人的塑造。一個團隊對于團隊成員的意義幾乎是不言而喻的。法國著名的社會學家迪爾凱姆關于社會發展的理論中提出了“機械的團結”與“有機的團結”兩個概念。一個依賴外在權威的組織，成員間的關系是由他人構筑的，而且這種關系已被編入種種等級、角色及角色要求的體系中，就是“機械的團結”。而在團隊中，成員擁有一種與他人具有相同意向的社會生活。團隊更多地依靠規范、目的、價值觀、專業精神以及成員間自然而然的互依性，團隊更多地聚焦于成員之間的以及對組織的承諾、責任和義務。

伯恩斯(Burns)在《領導》一書中提出了“交易型領導”和“轉換型領導”的概念，并認為這兩種類型是一個連續體的對立兩端。交易型領導是以獎勵和處罰為權利基礎進行運作，大多數領導理論模式屬于交易型領導，強調領導和追隨者(follower)之間的交易；轉換型領導是一種過程，在這個過程中，個體相互融合，并建立一種聯系去提高領導者和追隨者的各種熱情和道德意識(敬請參見：J．M．Burns，Leadership[M]．New York：HarderRow．1978)。

在美國，連續6年以上的調查表明，人們欽佩的領導者是這樣的人：正直誠實，具有遠見卓識，富有感召力并能勝任本職工作。

“領導者就是楷?！?阿爾伯特·施維策)。管理學認為，正直被視做是領導者最常見的根本品性?！罢焙唵握f來就是不去破壞別人的特色的一種意愿”(埃瑞徹·弗羅蒙)。就是說，領導者是誠實的、值得信任的、有個性的、堅定不移的人。正直是領導者取得團隊成員信任的最重要的條件。當團隊成員之間存在著信任關系時，就能減少內耗，節約管理成本，易于達成共識和形成合力。直率、坦誠、寬容、公開、公正都有助于信任關系的建立。當你的注意力集中在“我們能從錯誤中學到什么”，而不是“誰應該受到責備”時，你就確保了這個教訓對將來會起作用。

作為一個精神領袖還必須具有首創精神、洞察力、感召力、自知之明和參與實踐的能力、個性。

首創精神，有良好的洞察力和判斷力，能準確地診斷出問題的癥結，并指明事情發展的可能態勢；也意味著校長不僅僅靠發號施令和大權獨攬的領導方式，而是與別人分享權力，讓人們更多地承擔責任，給予他們決策權。而“洞察力”是你的一種能力，它能幫助你準確地觀察并感知事物、環境和人?！岸床炝Α边\用你的大腦的兩個部分。一部分是邏輯思維，另一部分是直覺思維。

從本質上說，感召力是一種感情、一種經驗。我們在某些方面被感動了，其結果是人們甘愿去做不同尋常的事情：超越了他們目前的局限，顯示出勇氣，處理棘手的問題，應付不利的局面。

有自知之明的人不是鼠目寸光的人。他們只不過是用足夠的時間進行反思，偶爾停下來以便弄清楚他們自己內心到底在想些什么。在一個嘈雜擾攘、信息交流直接而迅捷、人們負載著功利的巨大壓力的世界里，要做到這一點是很困難的。

實踐意味著面對障礙把某些包含著幻想、信念和欲望的行為付諸行動。實踐是達到人們所期望的完美的一種手段。在每一種實踐活動中，它都是一系列細微的精確的行為的完成，不管這些行為是體力的還是智力的，你實實在在地從中獲得了成就，感覺到了自己作為人的存在價值，產生了精神滿足感。

最好的領導者都十分渴望聽到人們要說的話。別人的意見是一種非常寶貴的資源。領導者的才能在于與利益相關者建立一種工作伙伴關系。你所追求的圖景越清晰、越有力，就越可能吸引利益相關者參與支持你的事業。

如果你鼓勵人們成為你構想的一部分，動員他們參與和做出承諾，他們也可能向你提出分享權力的要求。否則，他們又何必卷入呢?“以人為中心”不是一種方法或技術，它是一種教育情境，個體身在其中便能得到成長；它又是一個價值觀系統，強調個體的尊嚴、個人選擇的重要性、責任的意義和創造的愉悅；它又是一種人生觀，建立在強調人人皆有權力的民主精神基礎上。

作為卓越的領導者，你幾乎必然要去克服人們固有的惰性或冷漠，以及他們的玩世不恭、不信任或抵制。然而，這都是你的領導工作的一部分。你不被這些消極因素拖垮，是你區別于別人的一個側面。這意味著堅定人們的信念，激發人們的熱情，全副身心地投入到工作之中；意味著建立起人與人之間的一種堅不可摧的信任關系。

作為團隊的精神領袖，通過你自己的行為來展示你所期望的東西，是一種對別人進行指導的形式。這比用規勸的方式來達到你所想達到的目的更具說服力。它給予你一種強大有效的工具。你不能在后邊指手畫腳，那樣只能招致人們對你的領導采取一種冷嘲熱諷的態度。

最好的領導敢于把領導的權力交給他人。如果教師在工作中沒有做決定的權利，總是被管理者密切監視，他們就不會信任校長。校長越是開明，越是支持教師的工作，教師就會越信任校長。如果教師和學校有共同的榮譽感、對學生有信心，同事間相互關心與信任，教師的工作績效就會提高。“校長最基本的職能，就是通過創造開放、健康和信任的氛圍間接促進教學的發展?！痹絹碓蕉嗟膶W校實踐表明：決定學校發展的關鍵因素是教師，決定教師發展的關鍵因素是機制。

個性意味著自主性、獨立性和獨特性。校長作為團隊的精神領袖，并不是一個“和事佬”。他堅持原則，并努力影響下屬的想法和行為。批評的效力在于是否被人接受。如果出于種種顧慮沒能以下屬最能接受的方式溝通，那么再嚴厲的批評也是蒼白無力的，而領導者所謂權威更無從談起。

實際上，以誠懇、體貼又能保全下屬面子的方式提出批評，不僅能夠優化批評的效果。還能鼓勵下屬主動征求上司對他們工作表現的評價(Williams，1999)。因為對于大多數員工來說，投入源于認同，而這一切的背后是一份起碼的尊重。理解和大度最容易縮短兩顆敵視的心之間的距離，而關照就是兩顆心之間最美的橋梁。你不信任別人，別人也不會信任你。最好的領導從不輕易發號施令。

有人說：“最好的領導。很少讓人們感覺到他的存在；其次的領導，是令人們愛戴、贊美的人；再次的領導，是令人們懼怕的人；最差的領導，是令人憎恨、蔑視的人?！边@一說法是很有見地的，值得我們玩味。

(作者單位：北京師范大學)