高校民主化管理機制初探

20世紀以來，教師參與高校管理逐漸成為世界各國學校管理研究中的一個中心議題。教育學家們認為他們能夠解決由于學校和整個學校系統越來越官僚主義而造成的官僚問題。教育組織的進一步專門化及其在規模上的擴大意味著學校行政人員在處理學校事務的過程中更加需要依賴教職工的專門知識和教師的合作。“如果校長用獨裁和專斷的方式對待教師，那么他們也將照此辦理，用同樣的方式對待學生。民主管理似乎能夠提供重新分配決策責任和幫助官僚人員更好地同教師一起工作的種種方法。”實行教師與行政人員共同對高校民主管理成為越來越多學校的最佳選擇，民主管理構成了未來學校進行教育教學活動的主要管理方式。我國高校民主化管理的歷史比較短，理論基礎薄弱。探索一套行之有效的民主化管理機制，對于推進我國高校教育質量的發展和提高高校管理水平具有十分重要的意義。

一、民主化管理機制的基本內容

1.民主管理組織化

要實行教學民主、學術民主、財務民主、人事民主等，最好是在有關的學校行政職能部門外，有由教職工代表組成的教學委員會、學術委員會、財務委員會、人事委員會等相應的組織。如，在教學方面，教學委員會應對學校的教學活動進行檢查、監督，對學校的決策做好咨詢工作，對教學管理發揮參謀作用，代表教師參與學校教學決策過程。在人事方面，人事委員會定期聽取行政職能部門人事處的工作報告，對人事工作進行監督，對學校的人事方面做出的決策草案預先進行討論或論證，對人事工作的某些專題組織研討，對黨和政府在勞動人事方面的政策進行研究和解說，對違反人事政策或法規的不正之風進行揭露、批評。總之，僅憑學校教職工的民主意識、民主精神、民主作風還難以保障民主管理的實行，必須從組織上保障民主管理的實施。

2.決策過程民主化

在學校管理內容上，最重要的方面是決策。成功的關鍵在決策，最嚴重的失誤也在決策失誤，因此，成功的管理關鍵在決策民主，決策民主的關鍵是決策過程民主化。

多少年來，我國的高校只有決策系統、執行系統，而缺少咨詢系統、監督系統、反饋系統、評價系統等，因而決策過程的民主化難以保證。學校領導者為了加強民主管理，一項重要的工作就是為教職工參與決策過程創造更好的條件和機會，其中就包括完善決策的咨詢系統、監督系統、反饋系統。一個缺乏咨詢、監督、反饋、評價的管理系統，是相對封閉的系統，是很少能給予師生員工機會的系統，是一個只注意結果不注意過程的系統，是一個有更多決策風險的系統。決策過程的民主最能體現被管理者作為學校管理主體的主體性的發揮。

3.民主監督系統化

首先要保證各種代表會議的定期性。學校最重要的代表大會有教代會、黨代會、學代會、團代會等。這些代表大會的重要職能就是總結、檢查學校決策機構的工作，并通過檢查、監督，對它選舉的委員會的工作進行評價、質詢。這些民主權利是不可隨意在情況特殊的借口下加以限制的，各類代表大會都有章程，章程中都有定期召開代表大會的明確規定。第二是建立工作報告制度。行政職能部門就相關的工作向教職工代表大會作工作報告應制度化。第三是學校領導普遍接受教職工評議。實行監督必須有評議這個環節，要有直接的評議與議論。第四是保障教職工選擇學校領導的權利。從監督到評議，從評議到對學校領導的任免起作用，這才是一個比較完備的監督體系。第五是要求監督機構相對獨立。監督機構直接由教職工選舉，直接向教職工負責。最后要求校務公開。決策、政務等活動信息，對全體師生員工開放，讓他們及時準確地了解信息決策層活動，才能接受公眾監督。教育結構中本應正常、有限行使的權力，由于缺乏必要的監督而非理性地膨脹和泛濫，使權力的性質發生變化，擁有權力的人往往“人以權貴”，可以借用權力掠取許多額外的好處和利益，出現普遍性的權力腐敗現象。

4.教育民主決策體制化

建立教育民主決策體制，首先，要加強教育研究，包括政策研究和教育科學研究，充分發揮專家研究、咨詢研究在決策中的作用。其次，要大力加強教育信息工作，盡快建立行之有效的教育信息網絡和教育網絡市場。

高校民主管理是調動教師積極性的基本手段。從心理需要的層次理論來看，民主是最有利于心理向高級層次發展的。學校在很大程度上應當是引導人們向高級需要發展。因此，民主是學校所特別需要的。心理學的研究表明，專斷與獨裁的管理都不利于教學質量的提高，不利于學校的正常發展。民主不只是學校領導們用以調動師生員工積極性的，也是師生員工自身所需要的。

二、推進民主化管理機制建設的途徑方法

1.創建民主合作的人際關系

A·S巴爾和威廉·伯頓在《教學管理》一書中曾指出，管理的基礎應當是“民主地領導一個合作共事朝著使全校學生在符合需要的思想、興趣、知識、能力和技能方面獲得最大可能的發展的目標而努力的群體。”由此可見，學校管理活動是一個群體活動，需要人與人之間的配合和組織。在教育實踐中，涉及的人際關系比較復雜，但有兩個關系是基本的，一個是教師與學生的關系，一個是上級與下級的關系。這些人際關系的狀況，制約著教育實踐的進行，決定著教育的質量和教育的能動性、創造性，即主體性。要提高教育的主體性，發揮其能動作用，就不能不重視改善人際關系，可以說，自古以來這便是教育改革的一項主要內容。在古代，人的依賴關系反映到學校中，表現在管理者與被管理者關系上、教師與學生的關系上，都深深打上了依賴和等級關系的烙印。束縛了下一級管理者的主動性，進而導致束縛施教者與受教育者的主動性，從而不能充分發揮教育的能動性。因此，“在教育領域中必須改革一切壓抑人的個性的人際關系，也要反對鼓動盲目性、泯滅自覺性的自由放任的人際關系，建立一種民主合作的人際關系，為能動地創造性地進行教育活動和管理工作而互相配合、緊密合作。這樣，我們才能形成一種積極的關系與風氣。……調動絕大多數人的積極性，并匯集與整合成為巨大的教育能動性，以深化教育改革，提高教育質量和效率。”

2.變管理型組織為學習型組織

托馬思·弗萊明在論述兩次大戰之間及以后時期的學校管理史時指出：“民主領導的概念提出了修補全體管理人員和教師之間的社會關系中已經形成的裂痕是由于學校組織變得越來越龐大、越官僚主義化、越囿于清規戒律和越形式主義所造成的。”

學習型組織是20世紀90年代以來，在管理理論與實踐中發展起來的一種全新的被認為是新世紀管理模式的理念。隨著教育改革的不斷深入，走向學習型組織將成為學校組織的必然選擇。因為，作為學校更能體現現代管理以人為本的宗旨，學校組織內部的關系結構完全是人與人的關系：學校教育活動更能體現出學習的意義與價值，在學習環境中，無論是教師的教還是學生的學，都是以學習為前提的。學校組織中的每一個成員具有共同的理想，能使不同個性的人聚集在一起，朝著學校的共同目標邁進。其共同的理想涉及學校組織的個性化的教育理念，學校組織的長遠目標與近期目標，涉及學校領導人的教育哲學以及每一位教師的教育哲學。對于學校領導來講，重要的是，使自己的教育哲學與辦學理念為廣大員工所認同。因此，學校領導又是員工形成共同教育價值觀的啟發者，是學校中學校活動的發動者。變管理型組織為學習型組織會使學校組織體制由集權型轉向分權型，教育結構由封閉式轉向開放式，師生關系由權威型轉向以獨立性、學會負責和交換意見為特征的平等和諧型、民主型，教育方式由灌輸式轉向啟發式，教育評價由注重結果與選擇轉向注重過程與發展，教育管理由集中、封閉式轉向自主、參與式。

3.構建開放的學校系統

早在20世紀70年代，聯合國教科文組織改進教育發展委員會就在《學會生存》一書中指出了傳統的制度化教育的弊端，指出需要開放的教育系統代替封閉的教育系統，“學校向全世界開放”，“一個全面的開放教育體系幫助學習者在這個體系中能夠縱橫移動，并擴大他們可能得到的選擇范圍。”

在我國現階段，一方面，隨著我國社會主義市場經濟的發展，學校教育與深化各子系統之間的聯系、教育系統內部各教育機構之間的聯系越來越密切；一方面，現代高等教育的改革與發展，總的趨勢是逐漸從單項的改革深入到全面的、整體的改革，而各地區各學校的改革又呈現多樣化的發展態勢。由此，構建開放性學校教育系統、尋求開放性學校的辦學規律與辦學機制的實踐正日益被提上日程。基于以上，首先，需要廣泛吸引社會辦學，并將各種教育力量整合為“教育合力”。其次，讓學校服務社會，以不斷提高學校教育資源的利用效益，使學校成為社區的維護教育中心。學校與外界保持密切聯系，并與社區聯合組成管理機構，共同管理學校。再次，積極發展網絡教育，使自身的教育資源發揮更大的效益，擴大學校的教育影響。最后，重視家長的參與作用。家長參與學校管理已成為一些發達國家學校管理的一大特征。他們視家長是學校群體的主體組成部分。國外家長參與學校管理的保障措施是設立家長組織協助學校管理，對學校的決策起舉足輕重的作用。并把家長參與學校管理的確立用法律固定下來，強化家長參與學校管理的作用。

4.實行校務分掌制

校務分掌制是把學校的各種管理事務分配給不同的教職工來處理的一種制度。日本是實行校務分掌制的典型國家。盡管他們的高校管理人員非常少，但對學生的服務卻比我們多得多，如生活指導、發展指導、就業指導等。這就需要學校把一大堆管理事務交給教師，讓他們在完成教學任務以后能適當地配合校長做一些具體的學校管理工作。同時，還要強調學校的各種分工公平合理。要根據量才適用和分工公平的原則，把校務合理分配開來，避免因分工不合理而造成勞逸不均，使少數人的事務負擔過重，影響其身體健康和其他工作的效果。

實行校務分掌制，可把學校的各項工作，按照其工作性質、簡繁程度、不同的要求等，分給學校教職工去完成，校長加以協調、督促和檢查。這樣既能充分發揮教職工參政議政的積極性，滿足他們參與學校管理的需要，又能造就新的一批又一批管理人才，使各類學校的各類隊伍后繼有人，有助于教師自主管理意識的提高。

（作者單位：河南公安高等專科學校）