何謂供應鏈？

供應鏈包括為滿足顧客需求而直接或間接涉及的所有環節，它是一個動態系統，包括不同環節之間持續不斷的信息流、產品流和資金流，并與其他環節相互發生影響。

時光回溯至七年前，美國新墨西哥州的一家工廠里發生了一場火災。或許，當年誰也未曾料到：這一場突如其來的大火竟然改變了兩家世界級企業的競爭格局。這兩家企業就是諾基亞與愛立信，而這家工廠就是他們共同的供應商——飛利浦公司的一個半導體生產廠。事情發生后，諾基亞意識到這場大火的意味著什么，馬上向飛利浦追加所需配件，飛利浦迫于壓力，只有向諾基亞正常供貨。而相反，愛立信卻慢了半拍，等到回過神來時，飛利浦由于火災的影響，已經無法向愛立信正常供貨了。這個原因直接導致了愛立信當年產生的巨大虧損，而諾基亞的生產卻幾乎沒有受到任何影響。此后，諾基亞越戰越勇，當年原本不相伯仲的兩家公司，由此產生了一段短期內無法拉近的距離。

可以說，正是因為兩家公司對供應鏈的重視程度、規劃能力上的差異才導致了這樣的結果。那么，究竟何謂供應鏈？供應鏈管理的目的何在？

供應鏈的內涵

從內涵上來看，供應鏈包括為滿足顧客需求而直接或間接涉及的所有環節。也就是說，供應鏈不僅包括制造商和供應商的組織機構還應包括滿足顧客需求的所有職能部門，而這些職能部門包括新產品開發、市場營銷、經營、分銷、融資和顧客服務，但并不僅限于此。

假如有一位顧客走進沃爾瑪商店購買洗滌劑。供應鏈始發于顧客及他(她)對洗滌劑的需求。供應鏈的下一步則是該顧客進入的沃爾瑪零售店。沃爾瑪貨架上的商品來自零售店的庫存，庫存的產品可能來自沃爾瑪自營的成品倉庫或由分銷商(第三方)提供，而分銷商的庫存則由制造商(如寶潔)提供。寶潔生產廠從各種供應商處獲取原材料，而這些原材料則可能來自不同的公司，如包裝材料廠商泰乃克公司，泰乃克從其他供應商那里獲取生產包裝物的原材料，從而形成—條供應鏈（如下圖）。

由此可見，供應鏈是一個動態系統，它包括不同環節之間持續不斷的信息流、產品流和資金流，并與其他環節相互發生影響。沃爾瑪向顧客提供產品，同時標出商品價格和使用信息，顧客向沃爾瑪支付貨款。沃爾瑪將賣場信息及補充訂單傳給分銷中心，分銷中心又將補充訂單隨同送貨車返還給沃爾瑪商店。沃爾瑪在補充訂單完成后把貨款轉給分銷商，分銷商也向沃爾瑪提供價格信息和送貨日程。類似的信息流、產品流和資金流發生在供應鏈的全過程。

可以說，顧客是供應鏈中一個不可或缺的組成部分。任何一個供應鏈存在的主要目的，都是為了滿足顧客需求，并在這一過程中贏利。供應鏈活動從顧客訂購開始，并在心滿意足的顧客為他或她的采購活動付款時結束。供應鏈一詞魔術般地樹立起產品或供給的形象，并沿著這個鏈條傳遞。重要的是它直觀顯示了供應鏈上信息、資金和產品的雙向流動。事實上，我們知道：制造商大多數情況下都是從多個供應商處獲取貨物，然后提供給幾個分銷商。因此，從這個意義上來看，供應鏈又可以說是一個“供應網絡”。

典型的供應鏈可能包括許多不同環節：顧客、零售商、批發商或分銷商、制造商、零部件或原材料供應商。但每個環節不一定都出現在同一條供應鏈中。恰當的供應鏈設計將取決于顧客的需求和滿足這些需求所涉及環節的作用。

供應鏈的目標

每一條供應鏈的目標都是使整體價值最大化。一條供應鏈所創造的價值，就是最終產品對于顧客的價值與供應鏈為滿足顧客的需求所付出的成本之間的差額。對于大多數商業性供應鏈來說，它們的價值與所謂“供應鏈贏利”有很大關系，供應鏈贏利就是從顧客那里賺取的收入與供應鏈的全部成本之間的差額。例如，一位顧客以2000美元的價格從戴爾公司購買了一臺計算機，2000美元就是供應鏈取得的銷售收入。戴爾與供應鏈上的其他環節在信息傳遞、配件生產、倉儲、運輸、資金轉移等活動上要付出一定的成本。顧客所付的2000美元減去供應鏈上為了生產、批發計算機所花費的所有成本之和就是“供應鏈贏利”。作為全部利潤之和，它將被供應鏈的各個環節分享。供應鏈贏利越高，這條供應鏈就越成功。成功與否應該根據“供應鏈贏利”而不是每一環節的贏利來衡量。

我們根據整條供應鏈的贏利性確定供應鏈的成功性。自然而然地，下一步就是尋找收入和成本的來源。對于任何一條供應鏈來說，唯一的收入來源就是顧客。在一條供應鏈中，只有顧客能帶來正的現金流。在沃爾瑪公司的例子中，顧客購買洗滌劑的行為才能給供應鏈帶來正的現金流，其他的現金流只是在供應鏈中發生的資金轉移(假設每一環節都有不同的所有者)。當沃爾瑪公司付款給供應商的時候，它拿走了顧客所付款項的一部分，同時將另一部分資金轉移給供應商。資金轉移成本將計入供應鏈成本。所有信息流、產品流和資金流都將增加整條供應鏈的成本。因此，如何合理地管理信息流、產品流和資金流，是供應鏈取得成功的關鍵。供應鏈管理包括了對供應鏈各環節內部和各環節之間信息流、產品流和資金流的管理，以實現整體利潤最大化。

供應鏈的決策階段

成功的供應鏈管理需要做出許多與信息流、產品流和資金流相關的決策。根據做出決策的頻率和一個決策所起作用的持續時間，可以把這些決策分為3類或3個階段。

第一階段為供應鏈設計階段。在這個階段，公司要決定如何構建供應鏈，即確定供應鏈的結構和每一個環節必經的流程。這一階段做出的決策是供應鏈決策中的戰略性決策。公司做出的戰略性決策包括生產地點、生產能力、倉儲設施、在不同地點生產或儲存的產品、沿不同線路的運輸方式、使用信息系統的類型等決策。一個公司必須保證整條供應鏈的結構支持這一階段的戰略目標。戴爾公司在生產地點、生產能力、倉儲、供貨來源上所做的決策都屬于供應鏈設計或者說戰略決策。通常情況下，供應鏈設計決策是一項長期決策(以年計)，要想在短期內調整，代價非常高。因而，當公司在做出這些決策時，他們會把今后幾年內市場上的不確定因素考慮在內。

第二階段為供應鏈規劃階段。在規劃階段，公司將制定一套運營政策用以控制短期運營。對于這一階段制訂的決策來說，供應鏈的結構在戰略決策階段已經確定從而固定不變。這種結構決定了公司該制訂什么樣的規劃。公司從預測不同市場在下一年(或一定可比時間段)的需求入手來制訂規劃，它包括根據以下方面所做的決策：供貨地點、庫存的增加、生產的轉包、補充和倉儲政策，為防止倉庫容量不足制定的后備庫存政策，促銷的時機和規模政策等。戴爾公司制訂的關于在既定生產能力下供應多少產品給市場和在不同地點生產多少產品的目標屬于這類規劃。規劃限定了一條供應鏈在給定時間段的經營范圍。

在規劃階段，公司必須考慮在這段時間里需求、匯率、競爭等因素的不確定性。如果公司能在更短的時段內給出比設計階段更準確的預測，那么它就必須竭盡全力在規劃階段體現設計階段給供應鏈帶來的不確定性，并利用這種不確定性使公司業績在短期內達到最佳。

第三階段為供應鏈運營階段。在這一階段(時間范圍是1周或1天)，公司針對每個顧客的訂單制定運營決策。在運營階段，供應鏈的結構是固定的，規劃政策也已經確定。供應鏈運營的目標，是以一種盡可能好的方式來實施這種運作政策。在這一階段，公司將把單獨的訂單分配給倉儲或生產部門，規定訂單完成的時間，確定倉庫的庫存清單，按運輸方式分配訂單，規定送貨車輛的運輸日程，并制訂補充訂單。由于運營性的決策是在短期內做出的(幾分鐘、幾小時、幾天)，需求信息的不確定性會少一些。

運營階段的目標，就是減少不確定性，同時使供應鏈在結構和計劃政策限定下的運營業績最佳。供應鏈的設計、規劃和運營對于整體的贏利和成功有很大影響。如TCL通訊公司，從2003年開始業績下滑，單臺手機的利潤額曾一度只達到其頂峰時期的1/5。這促使TCL通訊的管理層將注意力放在供應鏈的設計、規劃和運營上，結果業績有了很大改善，公司的贏利和股價也相應攀升。

戴爾的供應鏈管理

眾所周知，戴爾在供應鏈管理方面取得了巨大的成功，他們獨創性的做法給業界樹立了很好的典范。戴爾的這條供應鏈，使它的銷售額從1996年的25億美金，發展到2005年的542億美金，并且，連續多年在全球計算機廠商中名列第一。

在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后，戴爾在中國市場的份額已接近10%，排名第三。

戴爾之所以能夠迅速成長，并不僅僅是因為采用了直銷的方式，供應鏈的整體和諧運作，才是戴爾模式的核心。

戴爾公司不通過中間商或分銷商來銷售產品，而是直接面向顧客，它通過生產而不是成品庫存來滿足顧客需求。因此，其生產環節便成為顧客訂購循環中顧客訂單完成過程的組成部分。戴爾公司的供應鏈包括兩個有效環節：一是顧客訂購和生產環節；二是戴爾公司的顧客訂購和生產環節中的所有流程都是由顧客到達啟動的。由于越過分銷商和零售商，戴爾公司的供應鏈只有3個階段：顧客、制造商和供應商。由于戴爾公司直接與顧客接觸，因而有能力很好地將顧客進行分類，分析每個顧客群的需求及贏利空間。與顧客保持密切接觸并理解顧客的需求，也使戴爾公司能夠更好地對消費需求做出預測。為了進一步改善供給與需求的匹配性，戴爾公司采取一項積極措施，以便在現實生活中通過電話或互聯網，將顧客引導到只要有零部件就能組裝出個性化計算機的消費上來。

站在運營的角度看，庫存出清周期是戴爾供應鏈流的關鍵所在。供應鏈流(產品流、信息流和資金流)的設計和管理與供應運營成功與否密切相關。戴爾只保存10天的庫存；相反，其他通過零售網絡來銷售產品的競爭對手們，卻需要保存80-100天的庫存。如果英特爾公司采用一個新的零部件，戴爾公司由于庫存較少而能夠以比競爭對手更快的速度將含有這種零部件的計算機推向市場。如果產品價格突然下降，正如1998年上半年所發生的，戴爾的庫存少，損失就比競爭對手小。對于有些產品如索尼牌顯示器而言，戴爾根本就不做庫存。運輸公司可以方便地從戴爾位于奧斯汀(Austin)的工廠裝上適當數量的計算機主機，在墨西哥的索尼工廠裝上一定數量的顯示器，按照顧客訂單將它們進行組裝，并將成品送達顧客。這個過程使戴爾公司節省了與顯示器保存有關的時間和費用。

頻繁的信息交流促進了戴爾供應鏈的成功。戴爾公司根據需求現狀向供應商提供第一手資料。供應商能方便地掌握戴爾工廠的零部件庫存狀況及日常生產需要。戴爾公司建立面向顧客的主頁，以便其主要供應商能察看需求預測及其他顧客敏感信息，幫助供應商發掘好的創意以滿足顧客需求，并使生產進度與戴爾公司更好地配合。戴爾公司的生產主要集中在5個生產中心：得克薩斯的奧斯汀、巴西、中國、愛爾蘭和馬來西亞。由于每個生產中心的需求規模都較大、較穩定，供應商因而有能力經常更新零部件庫存，以使戴爾公司零部件庫存維持在低水平上。在某些案例中，戴爾公司只在其工廠中保存幾個小時的零部件庫存量。

戴爾公司的低水平庫存還有助于確保大批產品的質量。一種新產品剛一問世，供應商的工程師便被派往工廠。如果顧客提出問題，廠家便立刻停止生產，并在第一時間修正設計缺陷。由于庫存中沒有最終產品，生產出來的質量有缺陷的商品量降到了最低。

戴爾公司還從第三方供應商處尋求服務和支持。為了確保高質量的服務，戴爾公司安排服務人員在顧客要求的零部件送達時也抵達顧客處。信息流與原材料流的協調降低了高質量服務所需的成本。

戴爾公司還高效率地管理其現金流。平均地講，通過密切跟蹤和管理應收貨款和應付貨款，它可以在向供應商支付貨款之前5天，從顧客處收回現金。

顯然，戴爾供應鏈的設計及恰當的產品流、信息流和資金流管理是公司運營成功的關鍵。這種方法使戴爾公司在PC機行業中處于極為有利的地位。

編 者 按

戴爾的成功，業界一般歸結于其直銷模式的成功。這固然不錯，然而，在它直銷模式的背后，卻正是其精到的供應鏈管理水準。戴爾充分認識到供應鏈協同的重要性，利用市場上的存量企業資源，尤其是技術資源，在上下游企業之間形成了緊密的合作，達到了共同抵御市場風險的目的。通過虛擬整合，戴爾實現了“實質性一體化”運作，讓供應鏈上的每個環節都得到充分的利用。戴爾中國客戶中心總經理李元均，曾經提到過這樣一個重要的經營思想，就是，專注于自己最擅長的領域，把不擅長的環節給行業中做得最好的人去做。

從這個意義上來說，這才是戴爾模式的精髓之所在。由此可見，無論是企業內部的協同，還是整個供應鏈的協同，以及供應鏈與供應鏈之間的協同，都是企業個體得到發展的不可或缺的通道。