創新殺手就在你身邊（下）

抗拒求變的惰性、舊有專業的觀念、尋求認同的群體、僵固權威的專家，知道嗎，身邊隨時有多少殺手想謀殺你的創意？包括你自己。拒絕謀殺創意之前，必須先讓腦袋真空，引進“零重力思維”，這樣才能讓創意重回真正無知、無懼、無負擔的想象空間！

接上期：

要擺脫已知觀念的束縛，創新思考，可以引進外部人員，或是自己試著自己運用幾項關鍵原則。創新，沒有一體適用的原則，唯一能做的就是打穩基礎，然后在基礎上進行創新。

零重力思維的6項關鍵做法：

●抽離自己的角色

●建立奇特的構想組合

●改變思考模式

●事先清楚界定問題

●理出思考的羈絆

●培養零重力思維

該由誰來推動創新?

首先要決定的命題是，該引進外部人員為組織的創新項目帶來零重力思維，還是試著讓組織上下都運用零重力思維的6項關鍵做法，自發推動創新。這兩種方式各有利弊，所以必須從一開始先思考這個問題。

引進外部人員扮演5種角色

實際上，如果引進外部人員，外部人員在研發團隊中可以扮演5種重要角色：

促成角色——外部人員讓其他成員了解，要想出更優質的創新，有哪些必要條件:

1、指導者。

2、推動者。

傳承角色——外部人員運用自己的經驗與知識，發明新的構想：

3、提點者。

4、實行者。

5、合作者。

◆指導者——零重力思考者帶來改良的管理措施、更強的創意能力等，幫助團隊成員提升創新能力。接下來這些指導者往往會擔任工作教練，協助團隊成員實際進行各項必要工作。

◆推動者——外部人員深入組織，親自舉辦各種創新活動。外部人員可能會舉辦腦力激蕩會議，或是積極參與為期數月的企劃工作。推動者是經驗豐富的向導，雖然沒有實際為新的解決方案貢獻原創構想，但是會協助團隊克服所有阻礙和屏障，一路向前挺進。推動者能夠發揮良好效果，讓各項工作步上正軌，向前邁進。

◆提點者——外部人員針對組織面對的特定問題，提供自己的意見。提點者可能是重要顧客、事業伙伴或供應商、集團內其他企業的人員，也可能是其他相關領域的專家。這種互動通常比較短暫，通常只會偶爾來1個小時，不會持續參與。

◆實行者——如果團隊發現自己既有的工作能力并不足以有效克服挑戰，就需要這種角色。這時會有外部人員加入團隊來執行團隊自己無法完成的工作。實行者可能是生產商品的制造商、規劃廣告宣傳活動的廣告營銷顧問，或是編碼的軟件工程師。團隊會給予原則和指示，由外部人員負責達成必要的工作。許多組織常常在創新項目中，采取這種模式引進外部人員。

◆合作者——外部人員會深入參與創新的構思、修正以及實行?；旧希献髡吣軌蛴|發團隊思考，激勵團隊從不同角度看待挑戰。這種角色在商場上并沒有充分運用，應該多加嘗試。

合作者能充分利用零重力思維的優勢

零重力思考者非常善于扮演上述5種角色，但是在擔任提點者或實行者時，參與的程度通常比較淺。如果真的希望能夠徹底利用零重力思維的優勢，就應該引進外部人員擔任合作者。這么做有下列幾項益處：

◆實際協助團隊創新——合作者深入參與研發團隊的工作，所以能夠直接協助團隊構思創新。這對組織非常有益，因為過去許多絕佳的事業構想，都是從這塊沃土上生成的。

◆與團隊合作愉快——合作者會試著把團隊中專家的心血發揚光大，不會取而代之，所以可以和團隊通力合作。這對組織同樣非常重要，也非常有幫助。

◆激發團隊創意——合作者的目標是，激勵團隊想出更新穎的創新，超越團隊自己原來能力所及的成果。合作者可以讓所有人投入項目的努力發揚光大，他們不認為自己必須想出突破性的構想，只是要確定沒有任何杰出構想變成漏網之魚。

◆打破舊思維——合作者可以利用自己外部人員的身份，挑戰群體迷思和專家迷思，也可以堅持所有新構想都必定有獨到之處，不能因為這是慣用的做法就加以采納。

根據商場上的經驗法則來看，大多組織往往會錯失機會，沒能引進零重力外部人員扮演合作者的角色。這種構想很少受到討論，因為沒有人真正支持這種構想。這實在非?？上?，因為這是零重力思維最能為組織創造價值的方面。合作者的確需要一項比金錢更珍貴的元素，就是要投注大量時間。要讓合作者充分進入狀況，做出有意義的貢獻，絕非一蹴而就，而且許多組織等不了那么長的時間。這實在很可惜，因為倉促往往會限制團隊創新思考的能力。要找出機會、產生新構想，一定要花時間播種、去蕪存菁，并且從各個角度徹底思考。

實際運用合作者時的考慮

引進合作者要見到成效，的確必須花很長的時間，而且至少要在團隊中加進一位成員，所以合作者大概并不適合用來克服大多數挑戰。這項結論引發了2個有趣的問題：

問題一：什么情況該引進合作者?

◆長遠目標：公司想要設定新的策略方向、找出新興商機、回應競爭威脅，或是解決復雜問題。

◆短期目標：公司希望采行更適當、更創新的做法從事現有業務，或是完成必要工作。

◆尋求機會：評估所有“可能”的狀況，了解公司是不是在無意間錯失寶貴的機會。

大多數經營上的問題，都屬于上述3種類型中的其中一種(或是一種以上)。想要達到長遠目標或是想要尋求機會才引進零重力外部人員擔任合作者，可以說是十分合理的。想要達成短期目標的話，因為合作者深入參與原本就得花很長的時間，再加上完成期限通常很緊迫，不適合引進合作者投入創新。

問題二：哪里可以找到合作者?

跟直覺恰恰相反，適合擔任合作者的零重力思考者其實很多。合作者最常來自下列3種渠道：

◆顧問——受聘進行短期項目。顧問如果擁有跨越多項產業的豐富經驗，最適合擔任零重力思考者。你應該鎖定的對象是專業的通才，這種人才能夠帶進在其他產業成功的構想。

◆公司里其他單位——可以視情況需要安排員工投注自己單位的項目，之后再回到各自負責的工作崗位。理想上應該找不在自己事業單位任職的人選，這樣他們才能運用零重力思維。這種狀況就是，專精于特定領域的人才，能夠為另一個完全不同的領域提供想法和構想。這些人才的價值在于他們的創意，不是他們的生產力。

◆來自其他組織的幫手——向其他企業長期借調的人員。這些幫手進到組織會造成混亂，因為他們完全不了解狀況。這些人員通常是零重力思考者，因為他們的才智和經驗完全來自不同產業，只是暫時投身另一個領域。這會是“移花接木”的良好渠道。

要找到外部人員擔任合作者，最大的挑戰不在于找不找得到合適的人選，而在于組織的胸襟。杰出的合作者很多，但是很少有企業能夠接受這種合作模式。多數人都抱持著一種心態，就是在事業上建立的專業，只有在特定產業才有用處，對其他產業的價值有限?？赡芫褪沁@種思維，嚴重限制了創新開花結果的數量?；蛟S該是組織用更創新的角度思考創新培育方式的時候了。

運用6項關鍵做法整合零重力思維

即使團隊找來了外部的零重力思考者擔任合作者，或是擔任其他角色，但教導所有成員怎么在自己的工作方法中整合進更多的零重力做法，同樣十分有用。要做到這一點，必須教導團隊成員適用下列6項關鍵的零重力做法：

關鍵做法1：抽離自己的角色

把自己當成其他人，檢視自己的業務目標，接著再換成另一個人，然后再換成另一個完全不同的人。

大多數人會習慣根據自己的利益和能力，檢視各種狀況。這雖然對自己很有幫助，但是最好能夠試著采取不同心態。例如，你可以采取下列角色的觀點：

●顧客

●律師

●廣告大師

●競爭對手

《六頂思考帽》的作者艾德華·迪波諾提出一種構想，就是以類似的方法使用6種思想帽。迪波諾提出的概念是，只要戴上一種帽子，就進入對應的心理模式，而且在做每項決策之前，都要先戴上6種帽子檢視所有問題。迪波諾的6頂帽子分別是：

◆白帽——中立、客觀，只在意事實。

◆紅帽——情感的觀點，包含直覺。

◆黑帽——小心謹慎，魔鬼擁護者。

◆黃帽——開朗、樂觀與積極的觀點。

◆綠帽——與成長有關，讓新構想茁壯。

◆藍帽——冷靜、保持距離，有條有理的帽子。

把自己一次限制在一種思考模式上，然后輪流更換6種帽子，這可以強迫每位成員采取他人的觀點，從不同角度看事情，也可以讓零重力思維浮上臺面，獲得必要的重視。

關鍵做法2:建立奇特的構想組合

把兩個以上平常不會放在一起的點子結合起來，訓練自己找出實際可行的奇特組合。

只要在心里把兩項看起來互不相干的概念連接起來，有時候就可以想出沒有人嘗試過的突破性構想。

實際上該怎么做?可以參考以下幾個例子：

●1951年，貝蒂·奈史密斯白天從事秘書的工作，晚上則是業余藝術家。有一天在工作的時候，奈史密斯想象，如果可以像作畫時刷掉畫錯的地方一樣，刷掉自己打錯字的地方，那該有多好。于是奈史密斯決定在指甲油瓶子里倒入一些油漆，帶這瓶油漆去上班，就這么發明了修正液。后來奈史密斯用4800萬美元的價格，把這項發明賣給了吉列公司。

●伯特·魯坦運用打羽毛球產生的靈感，設計了“太空船一號”，這樣太空船在進到太空之后，可以機鼻朝下滑行回到地球。如此可以確保太空船能夠順利、平穩地降落，不會從尾部重返大氣層。

●寶潔利用電漿技術，讓每位使用“汰漬”洗衣精的顧客，可以倒出瓶子里的最后一滴洗衣精，這項技術原本是用來讓汽車的塑膠保險桿防塵的。寶潔也利用了原本用在汽車烤漆的靜電技術，改良化妝品在皮膚上的附著力。

如果你養成習慣，在每次需要新構想時花個幾分鐘，試著把幾個不相關的事物無厘頭地連接起來，就可能想出絕佳的構想。一開始會覺得有點蠢，不過要堅持下去，結果可能會好得出奇。

關鍵做法3：改變思考模式

改變自己對思考這件事的看法。不要老是想要做事情，花幾分鐘思考，讓自己注意到新的構想。

◆每天花15分鐘“胡思亂想”——許多人會覺得，如果別人發現自己在辦公室里盯著空無一物的墻壁好幾分鐘，其他同事一定會認為自己在摸魚，什么事都沒做。這種想法反而會減損生產力。養成習慣，每天至少花15分鐘，思考一些充滿想象力的新點子，會是不錯的做法?？梢院煤眠\用這段時間，深入思考策略性的問題、想想一些可能的狀況，或是設想一些奇怪的組合。

◆允許員工擁有“思考空間”——只要鼓勵所有成員每天花15分鐘，思考目前手邊的工作，就可以發現各種可能的新解決方案，否則這些解決方案就會在日常忙碌的工作中流失。有些組織甚至會讓員工在辦公室或隔間的門板掛上牌子，上面寫著“思考中，請勿打擾”，或是“我在思考，請保持安靜。”

◆公司主動撥出“課外活動時間”——鼓勵員工主動花時間思考，把思考時間列為組織重要事項，可以讓大家清楚了解，構思創意新點子的能力是組織在市場上形成差異的關鍵。這是相當不錯的事情。這就是為什么3M會鼓勵旗下員工花15％的時間思考和尋找新點子。Google則是允許員工花20％的工作時間在自己感興趣的項目上。這兩項令人印象深刻的例子，說明了企業對于深入思考時間的重視。

關鍵做法4：事先清楚界定問題

在投注心力努力解決問題時，先好好花點時間，確切界定問題。

◆問題越清楚，越容易解決——你一定會很驚訝，竟然有那么多員工投入全部心力解決某個問題，卻往往說不清楚這個問題是什么。如果所有成員都可以先花幾分鐘，確切指出必須解決的問題，往往可以省下許多不必要的心力。越能清楚詳細地界定問題，成員就越容易集中心力，找出解決這個問題的新契機。

◆越寬松的方式描述問題，就有越大的空間可以長出創意——只要用最概略的方式描述問題，新構想就會浮現。例如，與其說：“我們必須想出新的注射器”，還不如說：“我們需要一種更好的方法，把藥劑送進皮膚里?！鼻宄f明問題，新構想就有可能浮現。

◆嘗試用幾種不同方法說明問題——因為怎么界定問題，可能會大大影響思考的方向。盡可能嘗試用各種不同方式重新說明眼前的問題，這樣就可以找出真正必須解決的問題。

◆“大霹靂”法——就是先定義問題，然后提出各種廣泛的疑問，這些疑問可以解構問題，或是把問題切割成各種不同方面。接下來，就可以根據各項疑問的答案，全心為這個問題定出更直接、更清楚的定義?？梢蕴岢龅囊蓡柊ǎ?/p>

●有哪些可能的對策?

●牽涉到哪些人或哪些事?

●這為什么會是問題?

●如果不解決這個問題，會發生什么狀況?

●如果擁有無窮的資源，可以怎么解決這個問題?

●造成問題的根本原因為何?

上述種種疑問，可以讓我們用不同的角度界定問題。這種做法很有可能幫助我們找到各種差異甚大的可行性解決方案。接下來就可以全心處理最需要優先解決的定義。

關鍵做法5：理出思考的羈絆

理清自己目前受到的思考限制，然后想出實際做法擺脫這些限制，就算只是暫時的也可以。

要讓自己擺脫限制思考的心態，其中一個方法就是，找出自己設下的心理牢籠。只要找出目前局限自己思考的框架，就有辦法移除這些屏障，思考其它更有效的對策。

以下4類限制和假設，會阻礙我們的思考，分別是：

◆自然法則——物理上的限制，會影響解決方案的可行性。

◆人類法則——包括納稅、企業對外公開資訊有真實傳達的義務，以及整體經營環境的其它方面。

◆外在障礙——產業生態系統內的行動和形勢。如果競爭對手調降價格，或是供應商提高價格，都會影響組織的經營模式。組織或許會選擇忽視這些行動，但是這些行動終究還是會對組織造成影響。

◆內在障礙——組織看待自己的角度、組織重視的關系、組織營造的文化，甚至是組織慣用的解決問題方式，這些因素都是可以直接控制的。

有時，先把這些法則和障礙攤開來一一檢視，甚至可以個別克服，會很有幫助。這么做往往可以發現，原本以為牢不可破的限制，其實比原先認定的更有彈性。寫下各類假設和限制，不要被心理限制奴役了，有些限制自己根本從沒真正花時間思考過，或是根本不曾判斷這些限制到底存不存在，

◆推翻舊有的想法——另外還有一個練習也很有用，就是試著把所有限制一項一項推翻?？纯醋约褐皩懴碌募僭O，想想如果情況完全相反，結果會是什么。這個練習非常適合用來對抗舊觀念帶來的壓力。

關鍵做法6：培養零重力思維

對大多數個人和組織來說，零重力思維是不會自然產生的，必須努力培養才能獲得。要養成習慣用這種方式思考。

無重力或零重力思維，就是要跨出自己的舒適區。想要更懂得怎么運用零重力思維，可以定期培養下列幾項習慣：

◆拓展視野——多閱讀小說和非文學書籍、出國旅游，親身體驗不同的文化、學習另一種語言、閱讀以前從未注意過的雜志，還有體驗更多不同感官感受，突破自己生命中曾體驗過的感受。

◆要求自己，想要否定一項新構想，一定要舉出新構想的兩項優點——這樣就可以養成習慣，不管做什么事，都可以看到好的一面。強迫自己找出各項新構想或建議的優點，有下列幾項益處：

●認同新構想發明者的貢獻，這絕對是好事。至少，他們會愿意繼續分享新的構想。

●鍛煉自己的思考能力，強迫自己走出舒適區，即使只是暫時的也無所謂。

關鍵思維：

“果敢的意思是，不再安于過去習慣的思考模式和做法。要做到果敢，必須有決心和行動，確實達成特定目標，而這些目標大家往往因為害怕失敗，很少愿意嘗試挑戰。”

——梅爾·培爾（貝特爾研究所前創新與商品化總監）

“支持失敗構想的經理人，常常會發現自己的升遷機會真的會大大降低。事實上，如果高階經理人不太可能認同某項構想，那么有心更上一層樓的經理人，甚至連提都不敢提。如果這些經理人喜歡的構想，后來不能獲得上司的好評，經理人判斷精準的名聲，可能就會斷送在這些高階主管手上，而經理人原本是希望能夠在高階主管心中留下深刻印象的。”

——克雷頓·克里斯汀森（創意策劃師）

“即使在資產負債表上看來失敗，領導人也必須愿意承受?！?/p>

——約翰·曼佛德利（微軟Palladium事業部總經理）

“理論再怎么完美，如果不能實現，都是枉然?！?/p>

——詹姆斯·凱斯·彭尼（JC彭尼百貨創辦人）

“靠直覺做決策的能力，是創意的基本成分。直覺就是信任潛意識的判斷，放開自我意識對心智思考的控制。直覺在職場上常常受到反對，因為直覺無法評估、量化，或是合理驗證。但是直覺確實有效，因為直覺的基礎是一種能力，能夠在潛意識下，把資訊組織成意料之外的新構想。要在全球市場上經營企業，必須用創新的方法判斷形勢并且適當應對……經營者只要了解該怎么傾聽顧客的聲音，不要只顧著研究數據和統計資料，自然就能擁有更璀璨的未來；只要懂得運用自己的直覺，就能以天生領導人的姿態異軍突起。”

——丹尼爾·高曼＆保羅·柯夫曼（《創意精靈》的作者）

“世界厭惡改變，但是唯一帶來進步的，就是改變?！?/p>

——C．F．卡特林（汽車電子發動裝置發明人）

“在構想成功之前，擁有新構想的人都會被當成瘋子?！?/p>

——馬克·吐溫

“時常走出戶外，稍稍放松，因為這樣可以讓你在回到工作上的時候，判斷變得更準確。離開一段距離，因為這樣可以讓工作看起來就沒那么龐大，可以看得更全面，而且可以更容易看出不和諧、不平衡的地方?！?/p>

——達文西

“戰勝自己，就是最大、最了不起的勝利；被自己打敗，是最丟臉、最可恥的事情?！?/p>

——柏拉圖

“毫無道理的信心是創意的重要條件，因為突破性構想在獲得認同之前，大多人都覺得那個構想毫無道理?！?/p>

——伯特·魯坦

“人類如果沒有勇氣前往看不見海岸的地方，就無法發現新的海洋。”

——安德烈·紀德（1947年諾貝爾文學獎得主）

“成功影響了高階主管的決策模式。成功讓他們過于自信、堅持自己的看法，而且不愿意傾聽與自己觀點不同的人。”

——平諾·奧迪亞（加州大學柏克萊分校哈斯商學院）

“發明的過程有兩個階段。第一階段：所有人都說不可能。第二階段：他們會說這個解決方案一直都顯而易見。”

——羅伯特·費雪爾（發明家，擁有200項醫療器材專利）

“才智不是不朽的。”

——萊瑞·福克斯（英特爾）

“我們一直都把錯誤當成經營企業一定會遇到的狀況，這個觀念也的確適合建立在錯誤上的企業。我所有擔任公司主管的同事，都曾支持過一些失敗的構想。然而，一定要補充說明的是，我們要求自己的錯誤一定要是有原創性的。幾乎所有的錯誤，我們都有能力承擔一次?！?/p>

——盧·梅爾（3M總裁，1978年至1986年）

“過去我們自認為很清楚該向誰請教，才能帶來價值?，F在，該是我們重新思考這項基本認知的時候了，因為我們已知的一切、我們習慣采取的做事方法，甚至我們希望達成的目標，都把我們束縛在過去，限制了我們看出可能發展的能力?！?/p>

——辛西亞·芮比

(資訊來源：臺灣《大師輕松讀》)