變異的年終獎

年終獎本是企業每到年終時對全體員工一年業績的肯定而給予的特殊酬勞，體現的是企業對人才的重視，年終獎的目的在于激勵員工。而不知道從什么時候開始，年終獎開始變異。

從來沒有這樣一個時期能讓職場管理層如此放松，他們不必擔心那些經常叫囂“罷工”、“辭職”的家伙會有什么異動，因為這些家伙一旦“挪窩”，公司就會省下一筆本該發放的“米米”。也從來沒有這樣一個時期能讓員工們這么愛恨交加，他們可能早就厭倦了惡劣的工作環境和老板趾高氣揚的作派，但為了那即將到手的一年一度的“肥肉”，他們在老板面前突然變得比什么時候都忙，他們天天加班到深夜，讓老板都覺得心疼。

年終獎本是企業每到年終時對全體員工一年業績的肯定而給予的特殊酬勞，體現的是企業對人才的重視，年終獎的目的在于激勵員工。而不知道從什么時候開始，年終獎制度開始變異。

年終獎成了企業老板無奈的成本，成了給員工印象分的價值體現形式，甚至，成為了控制人才的重要方式。

沒有規矩，不成方圓。變異的年終獎可能帶給企業和員工“雙輸”的結局，企業傷害的是員工的積極性、破壞的是企業雇主形象。

年終獎成了不成文的企業規定

如果說年終獎是企業老板對員工的一種自愿行為的話，可能現在已經不是事實了。不知從何時開始，年終獎成了不成文的企業規定。

這種不成文的規定背后是，每年年底的時候，員工們出奇的忙碌和聽話。而老板也不再擔心有人會在這個時候會提出辭職。

但是平靜的背后往往醞釀著最大的危機。

“也許你認為給他發了8000元已經超過了你的底限，可是對方卻認為你給少了。最終導致員工一肚子的怨氣，而且，很可能在你年初開工最需要他的時候，他卻成了你競爭對手的新雇員。”上海某文化傳播公司的老板對此顯得很無奈。

顯然，盲目的發放年終獎，沒有一套標準的年終獎體系，造成這種無奈之舉也就成為了必然。據調查發現，94%的被調查者表示自己所在企業是沒有年終獎的發放標準的，很多企業都是最后老板憑自己的感覺隨意發放。把年終獎發放作為一項人力資源規劃的企業不到20%，更多的企業則是在要發年終獎的前一個月才想起這檔子事。這也是導致年終獎發放沒有標準的首要原因。

年終獎成了一種無激勵效果的形式

作為激勵手段，年終獎自從進入人力資源管理的范疇之后，就和普通的獎金一樣是企業薪酬體系重要的組成部分，而企業現實的很多做法顯然違背了人力資源管理的要求。

專家指出，年終獎與通常的獎金相比，還存在一些功能上的不同。不但表達了公司對員工在本年度工作表現的肯定程度，還在一定程度上保障員工積極性。根據赫茲伯格的雙因素論，企業調動員工積極性的手段可以分為激勵因素和保健因素，年終獎恰好體現了這兩方面的作用。激勵作用主要表現在，員工在當年的工作能力、工作態度和工作績效被企業認同的程度轉化為一定的貨幣價值，以此來鼓勵員工。對企業貢獻大、當年服務時間長的員工得到的年終獎相對多一些，有突出表現和事跡的員工所獲得的獎勵也可以用年終獎的形式進行發放。如果員工認為自己得到的回報與自己的勞動付出、貢獻和自己的期望值比較吻合，年終獎就會產生激勵作用。保健作用主要表現在，發放年終獎能夠穩定員工情緒。由于員工個人的付出與企業該年度利潤的多少存在一定相關性，到年底結算的時候能夠拿到一些獎金是一種心理安慰，也暗示出企業該年度經營狀況較好，來年的前途會比較光明。企業發年終獎已經成為一種慣例，這樣做能夠使員工安心工作，增強對企業的忠誠度。否則員工會認為企業經營不良，從而導致離心力的增大。

而在目前，很多企業卻不斷在犯錯誤。比如獎金數額全憑領導的看法和印象，獎金過于平均而完全成為一種福利，有些員工拿不到而有些員工又拿得過高，發放數額完全公開而導致很多人心理不平衡等等。

還有的企業發獎金的目的性不強，認為只要發了獎金員工就會努力工作，反而會導致員工出現慣性心態，無工作積極性。

與中國企業盲目發放年終獎不同，IBM、飛利浦等國際大公司對于年終獎都有自己完善的發放制度。近年來，中國的不少企業也開始將年終獎金與年終評估掛鉤。但是調查發現，認為這種評估是公平的被調查者只占10%，有超過75%的被調查者認為，年終獎的評估實際上是企業做給員工看的一種形式罷了。

IBM：年終獎高低有差距

在IBM，年終獎包括三個部分：第一部分是“雙薪”，即多發放一個月的工資。第二部分，除了公司組織一次外出旅游外，年底還發放大約一個月的工資作為員工外出旅游的費用。第三部分是真正的“獎金”，它主要根據員工過去一年的表現來發放，一般每個員工的年終獎大約為月工資的3倍左右，表現特別突出的可能是月薪的10倍，而表現不好或者沒有完成業績目標的員工，不但拿不到獎金，甚至連平時的工資都會被扣除一部分。

飛利浦：完善的年終獎制度

在飛利浦公司，員工的年終獎是要經過嚴格評估才能決定的，而評估工作還要由公司總經理、副總經理和財務部、人力資源部等幾個核心部門的經理負責，評估過程是先由員工自評，然后是主管評價，再由部門經理和人力資源部溝通，求同存異得出對員工的評價，最后的評估決定由經理評估委員會做出，這樣就能夠盡量避免評估中的主觀性和片面性，最大限度消除人為因素的影響。

據悉，飛利浦年終獎金就是按評估結果分五個等級來發放的：第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額；第二等為1.5個月的工資總額；第三等為1個月的工資總額；第四等為1個月工資總額的30%。當然如果當年公司經營狀態突出，最高等的年終獎可以突破兩個月的工資總額。許多大公司大都是采取這種年終考核的方式，評估往往直接與員工的年終獎金掛鉤。

年終獎成了員工“挺過去最后幾個月”的唯一理由

由于缺乏相應的制度，年終獎已經給企業和員工帶來了“雙輸”的結局。一方面有73%的被調查企業表示發放年終獎是自己最小心翼翼的工作，并且非常擔憂其發放的結果。而另一方面87%的被調查員工表示不滿意公司的前一年年終獎。有超過67%的被調查員工認為前一年年終獎低于期望值，另有54%的被調查者表示即使公司發放的年終獎超過或者達到預期，但是其發放制度也會影響自己的情緒。

正是基于此，年后跳槽形成了近年來中國職場最大的跳槽現象。無數的員工用“挺過去”這樣的詞語形容年底的那兩個月。

而事實上，“挺過去”的人也沒有多少是在拿到年終獎后高高興興離開的。除了發放制度公平性的比較之外，很多員工都表示，在同一個行業，也許自己所在公司發放的年終獎數額還沒有效益比自己公司差的企業發的年終獎多。

比較之中是失衡，失衡的心理背后可能就是職業生涯的重新規劃與選擇。

年終獎成了企業“扣工資”的手段

張先生是2004年夏天跳槽到一家家電銷售公司的，進公司時，人力資源經理和顏悅色的對他解釋說：平均月薪4000元，另外有獎金和補貼，年終還有年終獎，總的算下來一年能拿到六七萬元。

相對以前的工資待遇，這次跳槽還是很合算。但一個月后第一次拿工資時，他才發現工資無緣無故少了800元，公司解釋說扣下來的錢等到年終再發。本以為這些錢反正是自己的，干到年底再說。不幸的是，因為和直屬主管意見不合，試用期一結束，他就被公司找借口給辭退了，他莫名其妙被公司用年終獎這個借口扣去了幾千元錢。為此，張先生通過法律程序討要自己的“年終獎”。

王先生大學畢業那年，應聘到一家企業，談待遇的時候，老板誘惑說：年終還有一筆上萬的獎金，結果第一個月工資到賬，一瞧少了900元，去質問，才知道是扣下來年終再發，他這才恍然：敢情企業把他當成了用“朝三暮四”的分桃術來糊弄的猴子！

據調查發現，截留部分月薪作為年終獎的公司還不少，他們大多是怕不發年終獎會引起眾怒，而發年終獎又肉疼，就把平時每月工資里的一部分扣下來等年終時一起發放。表面上皆大歡喜，實際還是員工辛辛苦苦每個月掙的那點工資。更應該注意的是，一些求職者往往干不到年終就被解雇，這筆錢根本拿不到。

還有的老板，把年終獎作為口頭承諾“壓榨”員工。程先生兩年前從重慶一家百貨公司跳槽到北京的一家私企，當初老板一口承諾年銷售額達到多少后年終會給自己多少提成，甚至暗示自己如果能力、業績突出，還可以有一定的股份。可眼看到了年終，老板卻突然把自己的年目標提高了50%，短短的一個月內，目標自然完不成。

年終獎成了控制人才流動的砝碼

有些企業實際上已經完全把年終獎當成了控制人才流動的砝碼。

一位上海的醫藥銷售企業的人力資源總監直言，他們的年終獎實際是一種控制制度。這家企業的年終獎不是年終的時候發，而是每年的7月發放前一年的年終獎，也就是說，員工必須干一年半后才有資格享受前一年的年終獎，而如果在7月之前選擇跳槽，他的年終獎就會成為泡影。更讓員工感到苦惱的是，一旦年中離開公司，那份應得的半年獎也與他無緣了。

一個人選擇跳槽，最根本的原因在于他是否在原來的公司干得開心，他面臨兩個利益的平衡，一是新企業帶來的利益，另一個是跳槽的成本。企業為了控制人才的流動，他們往往通過加大年終獎的分量和發放制度來增加員工的跳槽成本。

但是當一種激勵手段變成控制手段的時候，這種手段必然將失去效果。

很顯然，按照傳統的薪酬發放制度，這些沒有干到年底的人，將失去獲得年終獎的機會。但是他們愿意。

一方面，新公司給跳槽者的待遇絕對值正在增加。最新的調查顯示，跳槽是提升跳槽者價值的最重要手段，有87%的跳槽者認為，跳槽是自己當初正確的抉擇。很顯然，這樣的結果表明，新公司正在從各個方面提高自己的職位競爭力，即為跳槽者增加選擇的砝碼。

另一方面，薪資不能代表工作是否開心。很多企業認為給錢就能讓員工安心工作，但是，中國社會已經擺脫了純粹追求經濟利益的社會形態，越來越多的人開始追求幸福。于是，工作不開心就成了離職的根本原因，這種不開心中，經濟利益只是很小的一個方面，所以簡單的利用經濟利益來誘惑或者是控制，顯然是不理智的。

這樣的結局也許對于勞資雙方來說都是錯誤的。但是企業不得不面對年終獎的失效，或者是年終獎的回歸。

年終獎成了玩弄員工的一種權術

王先生是某公司職員，對于老板玩花樣的年終獎，他似乎深有體會：我曾呆在一家大公司，臨到歲末，我對年終獎充滿期待。正在心里盤算之際，我們那個浙江老總就把我叫去談話。他把話說得千回百轉，但捋直了也就是：我這一年來的表現，他并不是十分滿意，比起和我一道進公司的某某，遠為遜色。我當時就蔫了，完全沒有想到自己這么差，竟然平時還自我感覺良好，什么獎金之類早已忘光了，心里只剩了些畏懼：該不是要炒我吧？！末了，令我吃驚的是他竟拿出了一個單薄的“紅包”，鼓勵我來年重頭再來，那一刻，我感激得就差沒肝腦涂地了。

幾年后，我心懷感激，終于跳了槽。一天，在一個朋友的聚會上，碰到了當初同進公司的一個同事，也就是當年我挨批時，給我樹立的榜樣某某。然而，一聊起來，他竟對我贊不絕口，因為同在那年，在他拿那份單薄的年終獎前，老板也把我樹立成了榜樣。

——真是不費吹灰之力，又省了成本，又賺了我們幾年懷著感激賣傻力！

現在，我算是看透了那些把戲，作為公司對員工的一種物質激勵手段，年終獎正日益被玩弄成了一種權術，而我們這些員工就像被耍的猴！

在對待年終獎的態度上，企業可謂是費盡了心思，可是不論結果如何，企業應該慎重考慮的是：企業發年終獎的最終目的為何？可千萬不要做“賠了夫人又折兵”的蠢事！

國外年終獎該怎么發?

日本：年終獎很豐厚

12月中旬也是日本各公司發雙薪和年終獎的時候，今年日本很多企業都是多發6個月薪水當年終獎，甚至更多，老板的慷慨總會讓員工吃驚和感動。

日本企業的年終獎金發放相對比較透明，因為員工在企業中工作時間比較長，形成了深厚的人際關系網絡，想要把住員工的嘴并不容易，所以大部分企業就干脆實行透明化的發放，當然，一般來說數額差距也不會太大。

日本的年終獎也頗有創新。在日本很多企業，除每6個月發半年獎、年終獎之外，每年4月還會再發一次獎金，但不發給員工本人，而是發給員工的太太，被稱之為“太太獎金”。日本企業認為，太太獎金很重要，能督促員工太太們更好地支持丈夫的工作。

美國：年終獎并非人人有

如果說在日本年終獎還是一個普惠制度的話，在美國則完全不一樣，并不是每個公司都有年終獎，也不是每個員工都有年終獎。年終獎一般發給中層以上員工，比如說在霍尼韋爾公司，中層年終獎的數額為年薪的5%-10%，高層在50%，甚至更高。此外，高層還有期權等其它紅利發放，規模較大，可能遠遠超過年薪。

美國上市公司96%都有獎金，但一般私人公司只有70%有獎金。

華爾街的年終獎是美國經濟的風向標。華爾街律師一般第一年能拿到10萬美元以上薪金，并獲得2萬的年終獎，以后逐年遞增。投行薪金6萬到7萬美元一年，但是年終分紅可以到7萬美元左右。

不過今年華爾街的獎金十分驚人，高盛集團剛剛宣布，他們今年支付員工的工資、獎金和福利創下164億美元的歷史最高紀錄，比2005年上漲大約40％左右。

當然也不是所有銀行都如此，匯豐銀行華爾街分部的員工可能最近就有跳槽的沖動，這家銀行在年終有裁員的打算。為企業提供獵頭服務的羅伯特·沃爾特招聘公司總經理安德魯·錢塞勒說，在這時候裁員有助于遏制員工對年終獎不斷膨脹的希望。從這點可以看出，美國老板更傾向把年終獎當成一種管理工具。

不過，就如美國人對工作的認真和幽默、自信的態度一樣，美國人雖然對年終獎很重視，但并不像日本人那樣將其當作老板對自己信任與否的表現。對于美國人來說，如果今年獎金得的少，通常的想法是：等著吧，明年好好干，我也能拿到高額獎金。