企業為什么留不住優秀的“中層”？

為什么那些中層離開了SW后，反而做了更高的職位呢？

SW公司，一家著名的民營企業，年銷售額約10億元，行業影響力和地位一直數一數二，但就是這樣的一個企業，卻總是留不住“優秀”的和“該留”的中層。（注：優秀和該留是企業后來意識到這些中層去了別的企業成為優秀的中層和高層之后，才意識到他們是優秀的該留的。）

我們來看看SW公司近三年來的中層流失人員名單：

張**，曾任SW公司品牌經理，于2006年選擇了離開，之前曾任上海某外企產品經理，現任上海某企業市場總監；

劉**，曾任SW公司銷售部經理，于2005年選擇了離開，之前曾任江蘇某著名企業總裁助理，現任北京某企業總經理助理；

李**，曾任SW公司南方大區總監兼大客戶經理，于2004年選擇了離開，之前曾任廣東某著名家電企業蘇、粵、湘、遼、川、浙等多省分公司經理，現任浙江某企業銷售總監；

……

還有長長一串這樣的名單！

可能馬上就有人要問了：SW企業，這是怎么啦？這到底是SW企業的悲哀還是SW中層的悲哀？或者其他？

也許SW企業認為這種中層的流動是很正常的，也許SW企業認為這些中層對于SW來說并非是優秀的，但是兩個不得不讓我們正視的問題是：SW企業這幾年的雖然還依然保持行業前幾位的競爭力，但是已經開始由第一位滑居行業第三位了，原本想甩開對手卻發現被對手甩開了，差距還越來越大；與此同時，所有近三年從SW離開的中層，無一例外地去了與SW實力和地位相當的競爭對手或其他行業企業更高的職位任職！

這又說明了什么呢？

誰是優秀的“中層”？

記得當初這些中層離開時，SW的說法是這些中層并非很優秀。

既然如此，那為什么這些人離開SW去了其他與其實力和地位相當的企業時卻反而做了更高的職位，且做得很好很成功呢？他們不算優秀嗎？

那么，我們想問的是：到底什么樣的中層才算是優秀的？誰才是優秀的中層？是能力嗎？還是業績？是忠誠度？還是執行力？或者還是大家的好感？領導的好評？

……

筆者認為，這些都對但不全對。

我們認為：只有當一個人為企業創造和貢獻的價值大于企業為他所提供的綜合成本和付出時，他就是合格的，企業也是劃算的。而只有他為企業創造和貢獻的價值遠遠大于企業為他所提供的綜合成本和付出時，他才算是優秀的，而這種差距越大，他就越優秀。在一個組織內部，誰的這種差距最大，誰的價值價格比最大，誰就是最優秀的。

因此，作為企業來說，就是需要這種中層， 這種優秀的中層。也只有這種中層，才能為企業創造更多的價值。

用這種標準來說，SW的這些中層毫無疑問是優秀的，他們不僅僅在SW證明了這點，在后來的雇主那兒也充分地證明和體現了這一點。

“中層”的真正作用和使命

毫無疑問，優秀的中層是企業無不歡迎和需要的。那么，非優秀的中層呢？他們是否在企業中就沒有了價值了呢？

中層，作為一個鏈接和銜接基層和高層的中間層，他們的作用僅僅是鏈接和銜接基層和高層的中間層嗎？

他們的真正作用和使用又是什么呢？又在哪里呢？

如果我們僅僅把中層的作用定義為鏈接和銜接基層和高層的中間層的話，那么，中層的作用就只是一個傳聲筒，其作用變得很小了，變得可有可無了，

如此的話，中層的作用就完全可以被扁平化管理狀態下的高層和基層所取代，或者被發達的信息系統和管理系統所取代。

而從管理的發展和真正的作用來看，如果說高層的作用是領導為主，基層的作用是執行為主，那么，中層的作用就是管理為主。

這就是管理的作用和使用，也就是在企業中肩負著管理作用和使命的中層的作用和使命。

為什么受傷的總是“中層”？

毫無疑問，中層確實在企業的發展和壯大過程中，起著不可取代的作用。然而，雖然如此，但是另一個同樣讓我們不可忽視的卻正在不斷摧殘我們中層中堅力量的事實卻是：眾多的中層，尤其是優秀的中層總是很受傷！

那為什么受傷的總是“中層”呢？

首先，多大的努力和付出，優秀是越來越來優秀了，但是老板們并不知道，也很難知道；就算是知道了，知道的東西的深淺和正負有時候卻是完全不符合事物本質的，也不是中層們的真正的表現的體現。

其次，越來越努力的付出，越來越優秀的表現，只能也最好只能讓老板們看到的知道的，不能也不太能高層們知道的，卻最后往往讓高層們知道了，知道得太多，而本應該知道的老板們卻不知道，或者知道得太少。

再次，當中層們越來越努力越來越優秀的時候，要求的回報就要越來越多越來越高，聲音越來越大時，而這種聲音往往傳到老板們那兒的概率會很大，而且，顛倒黑白的可能也會很大，這種時候，優秀的中層就變得不優秀了，一種可能的原因是言接近于行，變得不優秀了，另一種可能的原因是得接近于行，變得不優秀了。

這就是為什么受傷的總是“中層“的根本原因！

“留不住”的背后是什么？

雖然中層容易受傷，但是也并非中層就一定要走或者會走，至少從他們自己本身來看，并非如此，因為他們的目的并沒有得到實現。他們不甘心，也不死心。

但是，為什么現實中的企業，卻總有這么多的中層選擇了離開呢？又為什么現實中有這么多的企業卻也“留不住”他們呢？一方面是老板們的留，他們往往是中層要走時，才知道要留，甚至還不知道留，走了之后，去了對手那兒之后，才知道或者后悔沒有留；一方面是高層們的留，他們的留，是為了不留。

雖然兩種不同的留，花開兩朵，各表一枝。

但是本質是一樣的嗎？

我們說，一個合格的中層，尤其是一個優秀的中層，是企業價值創造的重要貢獻者。對于企業投資者和老板來說，中層是他們必須重視的對象，尤其是創業初期或者企業較小的時候。但是，隨著企業的發展壯大，中層越來越多的時候，老板開始管理不過來的時候，于是，鏈接和銜接中層和老板之間的高層就應運而生了。于是，雖然此時的中層的作用依舊，但是中層的地位，尤其在投資者和老板那兒的地位，開始被削弱了，被剝奪了，被高層剝奪去了。原本依然是中層創造的價值和貢獻卻被高層堂而皇之地剝奪了，而老板們也會認為原本是由中層創造的價值現在則是因為有了高層的加入而鞏固、強化并創造的。

也因為如此，為了維持這種業績和局面，原本并不用太倚重而只是想起到一個鏈接和銜接作用的高層，卻被老板們當成了集部分領導和主要管理職能于一身的“掌中寶”和“心中貝”，而卻在一線發揮著以前依然的重要作用的中層被老板們當成高層的執行者而當成了可有可無的執行者了，既非管理者，也非中堅。

而一旦中層們想突破這種限制或者改變這種局面時，首先要觸及到的就是高層的利益，雖然本質和動機上是為了在實現企業利益的同時實現自己的利益。

于是，高層們就不再歡迎這種中層，他們的留就是為不留；為了讓這不留做得更徹底，于是，老板們也往往是中層要走時，才知道要留；做得過份和有策略的高層，更是讓老板們中層走之時甚至還不知道留，走了之后，去了對手那兒之后，才知道或者后悔沒有留。

留與不留，微秒和玄機全在于此！

留人更留心

如此，難道企業就真的無法留住優秀的中層嗎？非也。優秀的老板，優秀的高層，自然就會有優秀的中層。當然，這是一種理想的狀態。

但是，現實企業中，往往優秀的中層碰到的大部分情況是，要么有優秀的老板，而碰不到優秀的高層；要么有優秀的高層，卻碰不到優秀的老板。

對于第一種情況，作為企業來說，需要做的是如何改造這些不優秀的高層，如果改造不了，就更換。但是作為老板來說，最怕的事情，就是不敢輕易更換這些高層，最大的顧慮是擔心更換高層影響業績和管理，而這背后就是動不了高層，或者不敢動高層，牽一發而動全身，中層也跟高層動。而事實上，問題的解決關鍵是老板解決問題的決心，如果一味以妥協來面對，最后的結果就是無限制的妥協，妥協到沒有退種時，最后還得從根上解決此問題。雖然，最后問題還是解決了，但是企業也風光不再了，市場機會也沒有了。因此，哪怕階段性不能從根上解決高層的問題，也不能解決中層的留人條件問題，但至少要想辦法留住中層的心！

筆者一個客戶所在公司的總工程師，由于是企業的元老，一起跟他打下天下的。但是打下天下后，在整個研發系統上是多少年一直是武大郎開店，中層永遠出不了頭；更可怕的是，產品研發明顯開始落后于對手，市場競爭力開始明顯下滑。于是，這位朋友為了改變這種現況，不得不以更好的條件更好的待遇甚至股份來換取總工的改變，但是情況依然沒有多大改善。最后，我的這位客戶老板，實在不忍心企業就這樣在溫水里被煮成了青蛙，于是，咬咬牙，決定從根上解決這個問題，請神走人。雖然損失了一定的錢，但是與以前的妥協相比，還是小得多；而且，真要下決心解決了，事情并非像這位朋友最開始的所想像的那樣復雜和高成本，而且絕大部分中層也是很歡迎的，并沒有樹倒猢猻散。

而對于中層來說，在這種情況下的，就要把準脈，看準趨勢。如果確信這不優秀的高層是不能長久的，就需要隱忍和暫時的偷生；如果不能確信這種不優秀的高層到底會呆上多長時間，也不能確信老板換將的決心和勇氣及策略，那么，激流勇退，三十六計，走為上，不失為明智之舉。

第二種情況是，相對變得簡單了。從我們所了解的絕大部分企業和老板來看，不優秀的老板也是相對的，絕大部分是希望變得更優秀的。因此，只要中層看準了老板，中高層同心同德，不僅老板能實現自己的抱負，高層也能實現自己的抱負，中層也能實現自己的抱負！這也是所有優秀的中層所希望的。

責任編輯:宰守鵬 郵箱:zaishoupeng@sohu.com