雅虎的“傲慢與偏見”

在長達9年的中國之行中，“酋長”的雅虎中國將獨立運作、并購、合作等幾乎所有的本地化方式都嘗試了一遍后，仍然處在主流市場的邊緣。問題出在哪兒呢？

2005年8月，有“酋長”之稱的楊致遠終究還是忍受不了雅虎中國的“屢戰屢敗”，拱手將她讓給了馬云。交易當天，身穿西裝的楊致遠雖然依舊掛著慣有的淺笑，然而笑容中卻沒有了慣有的高傲和不屑。

一年之后，對著應邀前來的楊致遠，馬云表達了他對雅虎中國發展方向的迷茫，“如果說自己已經完全想清楚，那是在說謊。”此時的楊致遠，臉色更加苦澀了。

可以理解，從創辦雅虎，到笑傲全球互聯網市場，短短幾年，不僅“酋長”聲名響徹全球，他的個人威望、財富也漸至巔峰，這種情況下，要他承認失敗，或者哪怕是“久叩國門不開”也是令他難以忍受的事情了。

然而，在長達9年的中國之行中，“酋長”的雅虎中國將獨立運作、并購、合作等幾乎所有的本地化方式都嘗試了一遍后，仍然處在主流市場的邊緣。問題出在哪兒呢？

第一錯：傲慢

正式進入大陸市場之前，雅虎很看不起中國市場，這從雅虎中文網站開通的時間和次序就能看出來。1998年5月4日，中文雅虎作為雅虎第13個非英語站點正式開通，這是所有雅虎中文站點的前身，它包括雅虎香港、雅虎臺灣和雅虎中國。

此時，四通利方信息技術有限公司和華淵資訊公司合并，共同推出了新浪網。而搜狐網已成立了近2年，網易也有1年。

雖然來得晚，不過雅虎在大陸市場實現盈利遠較這幾個網站早，這也是她傲慢的基礎。成立伊始，雅虎就開始在大陸賣互聯網廣告。此時國內的網站都沒有形成固定的盈利模式和廣告模式，而雅虎不同，直接將美國的那套全部搬了過來。

在雅虎總部看來，他們在數十個國家奉行無阻的模式是無懈可擊的，攻克中國這個新興的市場完全不在話下。而此時的雅虎中國，也只是作為雅虎全球的一個分支機構，從內容到廣告以及經營模式都必須完全復制雅虎總部的模式，不允許有絲毫的自主權。

在廣告經營方面，最早的負責人是周磊，當時他每天最主要的工作“就是用雅虎通（雅虎自主開發的及時通訊工具）和雅虎總部的全球廣告協調員溝通。”由于雅虎的網絡廣告是同時面向全球客戶銷售，為了不沖突，雅虎總部的協調員每天都要和分布在全球各地的區域銷售代理溝通。這就完全抹殺了中國市場的主體性地位。

而在內容經營方面，作為第一任雅虎中國總經理的張平和更是深有體會。他表示，建立之初，上面交給他的任務就是把雅虎全球成功模式復制到中國，因而雅虎中國在本質上仍是雅虎網站的漢化版：新聞頻道、郵箱都是美國雅虎的漢化，而雅虎通、雅虎相冊、雅虎公文包、雅虎聊天室和英漢字典等等，也都是照搬英文雅虎的模式。

沒有足夠的新聞信息迎合網民的“信息饑渴”。而它引以為自豪的郵箱、雅虎通、雅虎相冊、雅虎公文包、雅虎聊天室和英漢字典等等，在當時基本沒有市場，因為國內網民的整體需求尚未達到那一步，這些功能無法向歐美市場那樣風行。因此，雅虎中國根本無法吸引網民。

對此，張平和（和他的繼任者陳煥守）也意識到了。然而，雅虎美國總部對此卻很難理解，他們甚至不屑于過多解釋，只是簡單地回答：“雅虎全球都這樣（做目錄分類）成功了，你們為什么不行？”

作為雅虎中國的直接操盤手，毫無自主權的張平和，只有眼睜睜看著自己被一個個國內門戶網站趕超，無奈之下唯有郁郁地離去了。

高傲的雅虎總部，高傲的“酋長”，抱著手到擒來的思想，丟失了沖擊中國市場的第一次良機。到2001年，國內三大門戶基本確立，雅虎已漸漸被人遺忘時，他們才想到要在中國奪回與自己全球互聯網老大相稱的市場地位。此時，他們才認識到自己的“傲慢”，也開始轉變戰略，然而，一不小心，他們又墮入了“偏見”的誤區。

第二錯：偏見

自主經營錯過了機會，雅虎中國選擇了本土化的第二招：并購。此時，由于雅虎新總裁兼CEO特里·賽梅爾維雅虎制定了新的發展方向，開始把搜索作為業務核心，與Google展開全球搜索領域的爭奪。他在中國的業務自然也隨之轉向了搜索。

當時國內做搜索的主要有百度和3721。據了解，當時楊致遠與兩家公司都建立了聯系，得到的評估結果是：百度雖然技術不錯，但其創始人李彥宏更希望能單獨上市，而他的出價是1.5億美元；相較之下，3721的周鴻煒要價是1.2億美元。

楊致遠和雅虎總部認為，3721的客戶群對于雅虎未來的發展極為有利。3721當時擁有45萬中小型企業客戶，這和雅虎在全球用戶目標的定位一致，未來最有潛力的業務—搜索、電子商務、寬帶服務、企業郵箱、企業即時通訊、競爭情報等無一不是中小企業將占據主角地位。種種理由讓楊致遠選擇了3721，發起了第二輪爭奪。

2004年3月22日，3721公司總裁周鴻煒正式升任雅虎中國總裁，開始了一年多的“婚姻歲月”。根據雙方達成的收購協議，收購計劃在兩年內完成，雅虎先行支付總收購金額的50%，余下的部分依據周鴻煒帶領雅虎中國取得的利潤情況給付。按規定，第一年雅虎中國要創造1000萬美元的純利潤，如果完成，雅虎方面將再付25%，第二年雅虎中國需要完成2500萬美元的純利潤，雅虎方面將再付余下部分。這一協議直接引發了后面種種危機。

雖然事后楊致遠總結認為，當時讓雅虎中國靠自身積累來發展，速度太慢了，永遠跟不上對手的步伐，而想取得跨越式發展，就必須總部進行大量投入。然而當時雅虎總部卻認為，雅虎中國需要盡快盈利。

這是可以理解的，畢竟華爾街的“大佬們”是不愿意在花錢和時間去培養一個公司。只是這種想法在當時的中國基本不可能實現，無論是市場還是周鴻煒都不愿意，這一點從履新之初的表現就能看出來，面對記者，周鴻煒發出了豪言說：“我們的競爭對手只有一個，那就是Google。”

然而，面對總部投入不夠，以及外部網絡業界的迅猛發展。周鴻煒不得不對雅虎中國大刀闊斧實施改革，拋出了3大計劃—推動中文上網的國際化、實現雅虎搜索技術(YST)的本地化、推動雅虎電郵在中國取得與之相匹配的優勢地位。

隨后，又在電子商務、即時通訊、搜索、郵箱領域做出重大改進。2004年6月8日，雅虎中國推出新版即時通訊軟件“雅虎通6.0中文版”；6月21日，雅虎中國獨立的專門搜索網站“一搜網”上線；7月26日，雅虎中國率先把免費郵箱擴容至1G。

種種措施，將雅虎中國的定位漸漸明晰下來了，那就是專注于做郵件和搜索。然而，雅虎總部始終認為除了郵件和搜索，雅虎中國要做一流的門戶，這與周鴻煒的看法形成了激烈的碰撞，也為雙方形成猜忌埋下隱患。

周鴻煒的措施取得了不錯的效果，2004年雅虎中國扭虧為盈，營業收入為4000萬美元，利潤為1000萬美元，利好之下，雙方揭過猜疑，雖然給了周鴻煒“雅虎野蠻人”的稱號，總部和楊致遠也只采取了睜只眼閉只眼的態度。

然而，矛盾隨著雅虎財政年度預算逐漸明朗。面對周鴻煒的成績，雅虎總部和楊致遠對雅虎中國在2005年提出了更高的要求：搜索要超過百度成為市場第一，而郵箱的用戶也要得到大規模增長。更讓周鴻煒心冷的是，雅虎總部在作出上述安排的同時卻不向他提供任何資金支持，這意味著完成業務新的增長必須用雅虎中國自身盈利來做支撐。

周鴻煒堅決反對這樣的安排，強烈要求雅虎總部大幅度增加投資預算，沒有得到明確答復。為此，2005年初，周開始和雅虎進行了一系列的談判。周鴻煒透露，在談判過程中，他提了兩個方案：收購金額不變，長線的郵箱和搜索業務再撥一筆額外的費用；或者雙方都退一步，協議提前結束，最后支付的金額不按照當初設定的利潤收入目標來確定，而是直接確定一個比原定收購價格低的金額，但雅虎總部都不同意。

爭執不下的結果是周鴻煒于2005年8月31日離職，收購協議提前結束。后來許多分析者認為，雅虎總部和楊致遠對中國市場還是抱著觀望態度、對本土經理人也不信任，這種偏見在中國的互聯網市場環境下，早已注定了雙方合作的必然失敗！

后“酋長”時代的雅虎中國

并購的失敗，讓楊致遠不得不使出最后一招：出售，完全把雅虎中國交給別人打理，他最終確定的人選是馬云。

2005年8月11日，雅虎宣布計劃用總計6.4億美元現金、雅虎中國業務以及從軟銀購得的淘寶股份，交換阿里巴巴40%普通股（完全攤薄）。其中雅虎首次支付現金2.5億美元收購阿里巴巴2.016億股普通股，另外3.9億美元將在交易完成末期有條件支付。

“雅虎中國就像是一個重病的病人，需要推上手術臺做大手術，而我才是主治醫生，具有最高的決策權，其他人只能給建議，而不能提要求。雅虎中國與雅虎美國之間沒有任何報告的關系。所以即使是楊致遠，合理的建議我會聽，我認為不合理的他說一萬句也沒用。”

這就是馬云的表態，既是對媒體說的，更是對“酋長”說的。馬云甚至看清雅虎的問題出在那兒，所以他把話挑明了，好讓“酋長”注意影響，不要越權。

對此，“酋長”能怎么樣呢？只能看在眼里，憂在心頭。或許正如分析者所言的，他該操心的只是業績。