肯德基ＶＳ光明乳業：公關考驗

在某些特定形勢下，道歉先行與調查事件后再向消費者道歉，對企業的命運有著天壤之別

蘇丹紅VS問題牛奶

2005年2月底， 號稱中國最大的餐飲集團—百勝集團下屬的肯德基被查出了部分食品里有蘇丹紅成分。肯德基內部經過討論，迅速作出了道歉的決定。（注意：這里企業沒有再去糾纏源頭的“責任不在我”，沒有爭論責任到底在于誰，而是在第一時間作出道歉。）在肯德基隨后的聲明中，肯德基對此次食品安全事件深表遺憾，并向公眾致歉。并表示將嚴格追查此次供應商在調料中違規使用蘇丹紅(1號)的責任，確保此類事件不再發生。

同時肯德基的調查詳情與整改的消息也在及時地傳遞給公眾。4月25日，肯德基新品“咔滋豬扒堡”正式上市。進行為期10天的迎“五一”促銷活動，選擇在這個時候豐富菜單，肯德基意在奪回其原有市場份額。“五一”之后，肯德基重新陸續恢復往日的生機與“繁榮”。

其實，肯德基的處理并不復雜。主要包括4個步驟：

道歉——百勝餐飲集團的道歉出來后，媒體出現了“分化”，不再是一邊倒的指責，說明了“道歉”的有效性。跨國企業比本土企業更容易受到媒體的關注。國際品牌是高質量、優質管理的代名詞，一旦它們的產品出現問題，就會讓國內消費者心理落差很大。而且它們也更容易成為別人攻擊的目標。與其等待評說，不如先行道歉。

整改—整改意味著寬容大度的態度與姿態在這一時期影響著消費者，而對于食品來說，調整快，容易得多，在此基礎上答謝消費者既顯得順理成章，也比較便捷。

新產品上架—食品產品新品上架，周期非常短，也就是原來的產品可以在一夜之間讓它從公眾餐桌上消失，新的產品在一夜之間在消費者眼前出現。新產品推出也不過是有實力的食品類公司的舉手之勞。

答謝消費者—作為危機管理的有效一環，答謝消費雖然經常使用，但是在危機發生的前前后后，答謝不可忽缺，比較平時的節日促銷顯得尤為迫切。答謝消費者尤其需要精心策劃，精心準備，為企業走向正軌畫上圓滿的一筆。

相似的情形，而光明乳業的問題牛奶則凸現出起公關危機的缺陷。2005年6月6日，河南電視臺播出了“名牌牛奶如此制造”的消息后，隨后引發的事件徹底改變了光明乳業的發展歷程。6月7日， 也就是事件被公之于眾的24小時內，身兼數職的光明董事長王佳芬代表光明出來說話：大意是作為一個負責任的企業，我們不可能加工過期奶。6月8日，光明乳業推出告消費者書，闡述他們正在采取的行動，主要包括4點：總部已派人調查鄭州回奶事件；（注意：這里是調查事件步驟先行。）而調查結果是鄭州光明沒有做過“將變質牛奶返廠加工再銷售”的行為；6月10日 當地媒體又傳消息：光明乳業杭州生產基地再曝黑幕，亂標生產日期 ；鄭州政府專門調查組檢測結果即將出爐。6月14日， 光明牛奶銷售出現明顯滑坡。

其實，光明作為乳業技術和管理上的標桿，作過很多企業管理上的努力與探索。此次行為表面是質量管理上的問題，實則因為戰略擴張過快所致。此前，光明請麥肯錫輕資產戰略，即光明通過控股地方乳制品企業，輸出技術管理和品牌，自己則專注產品研發銷售服務與品牌推廣。一般光明總部會派人管理地方公司，但是鄭州作為光明試點，讓地方自主管理，埋下了危機的種子。

從1998年起，光明在探索企業管理精髓的努力是人所共知的。危機發生后，相當于管理上的漏洞已經被逮住，“鐵”的事實已經呈現在消費者面前，如果在第一時間(24小時內)向消費者道歉，表明自己的誠意，然后調查事件的具體原因，再徹底地整改，以實際行動取得消費者的諒解危機應當能夠控制，市場份額也能夠保住。

道歉先行的原則

道歉，似乎永遠是和錯誤緊密聯系的，錯誤先行，道歉隨后。這是與人們傳統的觀念相一致的。但是更確切的事實卻是，人們對于自己是這么要求的，對別人的要求往往更高，人們更喜歡聽到別人的道歉，哪怕僅僅是表象的錯誤傾向于他而真正的錯誤卻難以歸咎，但人們就是喜歡聽。這大概是源于一種對人性厚道的期望吧。說這些并不是廢話，公眾的心理永遠是值得研究的，其實推己及人，商場上的決策者們只要肯設身置地的想想，或許有時候開口認個錯就不是個難事，雖然可能錯不在你。

商場上從來就不講究什么循規蹈矩按程序干事，效率和利益最大化才是終極的目標。出了問題先是調查，一切事情統統弄得清清楚楚之后，再給公眾一個自認為完滿的交待，是自己的錯誤，就認錯道歉，勇于承擔；不是自己的錯，就據理力爭，決不背別人的黑鍋，這樣的思維太過于理性，更過于理想。全世界不可能沉寂下來，什么話也不說而去等待企業的最終調查結果，時刻記住身處于一個信息時代會使決策更趨于理智。當危機爆發的那一瞬間，確實可能事態不明，到底問題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調查澄清是必須的，但卻不是企業唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢的發展是當務之急，而最好的手段，就是道歉先行。第一時間的誠懇道歉，向消費者顯示對自己產品所引起的問題一種勇于承擔和認真對待問題的負責任態度，這樣的舉動一般能夠起到減弱火勢的作用，至少能夠控制局勢不向更壞的方向發展。

在西方公關管理教案中，往往強調危機爆發的第一時間如何處理，因為那對企業來說是黃金時間，企業必須發出自己的聲音，傳播學上沉默的螺旋原理同樣在這里得到映證，當一個企業忙于調查調查事件忙于開會商討策略時，公眾可沒有耐心等待這個馬拉松式的結論，如果有一家媒體說企業態度不夠端正，那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今后任何聲音的表達，對于一個“不負責任的企業”的稱號，當事企業是無法承擔的。一些公眾消費者被情緒化后，也很容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業的“問題”將被無限地傳遞。

或許當事企業會有質疑，如果最后問題調查清楚，錯不在我，那么之前的道歉以及傳統觀念中道歉與錯誤的先天聯系會不會達到適得其反的效果？這確實應該是決策的時候應當予以考慮的一個因素，但絕不應當是一個阻礙企業行事的因素。我們說任何的措施都有它應對的情境，凡事不能一概而論。道歉先行原則往往是在產品質量危機尤其是快速消費品質量危機爆發時最具適用性。不管問題出在哪個環節，不管到底錯在誰，總之報道出來的是你的產品出現了問題，或者是使消費者受到了傷害，只要不是假新聞，而是確有其事，那么企業為此說聲“對不起”是不為過的，畢竟無論是直接還是間接，消費者因此而受害了或者可能受害。再退一步，企業此后肯定會去調查問題產生的原因，即使真的是誤會了，只要加大澄清力度，就完全可以將公眾心中的疑慮全部打消，這樣小的代價是值得的。如果堅持不道歉，一定要等事情真相水落石出，一定能打包票果真問題不可能出在企業嗎？如果不能百分之百地肯定，那么以公眾對產品對企業的信心情緒來作賭注來為調查結論的不確定性賭博，是不是太過于冒險，太過于兒戲？寧愿在前面吃點小虧，也不要等到損失無法彌補時才去竭盡所能，那樣太危險也非常不經濟。說聲對不起，在公眾面前扮演謙遜而不是自傲，這對一個企業而言，并非什么難事，但效果卻可能顯著，它可以省去今后企業不停補漏的麻煩，省卻事態嚴重化后的擴大損失；如果幸運的話，問題最終與企業無關，企業的大度也會讓公眾產生好感。

橫看豎看，在危機爆發之時，針對特定形勢的道歉先行，對當事企業而言，都是有利無害。不要害怕去承擔什么，在商言商，企業爭取的無非就是利益，而不是意氣。精明的商家應該清楚不能因小失大的道理，更何況，一些門面話功夫，對企業而言，甚至算不上是損失。古人有句話很有借鑒意義，謂之：“勿以善小而不為，勿以惡小而為之。”值得體味。

如何道歉？

這一原則適合于特定情勢下產品質量危機，尤其是快速消費品危機。

為什么道歉先行?

淺層次的原因是企業的一條負面的消息放在門戶網站上每天有數十萬的點擊率，如果借鑒國外同行的邏輯，一周的時間后將事情調查情況公布，企業的銷售已經遭遇重創，其損失已經無法挽回。

其二，對與快速消費品的危機，站在消費者的角度，對于一件事情亮出觀點的速度代表了你對消費者感受關注的程度與決心.

其三，深層次的原因依然是沉默的螺旋，當一個企業忙于調查事件忙于開會商討策略時，如果有一家媒體說企業態度不夠端正，那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業今后任何的聲明任何聲音的表達，對于一個“不負責任的企業的稱號”，此時當事企業是無法承擔起的。一些公眾消費者容易情緒化，當危機爆發后，失去耐心的人容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業的“問題”將被無限地傳遞。

第四，符合國外的黃金法則。

基于此，從現實環境出發，從企業的理性出發晚道歉不如早道歉，道歉放在第二步不及放在第一步，實踐已經并且正在證明這一點。

責任編輯:宰守鵬 郵箱:zaishoupeng@sohu.com