國有企業“激勵機制”下的職工行為分析

[摘 要]本文分析了國有企業在激勵機制及在此機制下熱的行為選擇，運用吉登斯結構二重性理論，指出結構的建構與人的行為是雙向互動的關系。國有企業的激勵機制要立足于人的豐滿個性，將內在性報酬和外在性報酬相結合，構建科層制與中國新差序格局相契合的理想模式。

[關鍵詞]激勵機制結構 二重性行為 國企改革

[中圖分類號]C91 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5489(2007)05-0047-02

筆者所在地區，有兩家國有企業，盡管所處地時空位置相同，生存與發展的自然條件相似，外部環境相同，但是在經營效益上卻是天壤之別：甲企業生產規模不斷擴大，生產效益不斷提高；乙企業一直在“生產即虧損”的怪圈下苦苦掙扎。我們拋開國內國際市場對二者在原材料供應，產品銷售等方面的影響差異，就企業內部如下方面對二者進行對比分析，以期從社會學的視野下尋求答案，探索解決之道。

一、兩家企業的對比分析

獎勵機制方面：甲企業注重效益工資，實行的是計件工資，在基本工資的基礎上，多勞多得，少勞少得，年終獎金與平時的業績表現掛鉤，重獎先進個人。有力地刺激了員工的工作積極性，提高了工作效率。乙企業普遍實行的是計時工資，人的精力是有限的，每天所能工作的時間不會超過二十四個小時，同時，計時工資也容易滋長消極怠工的情緒，“磨洋工”的現象履禁不止，工作節奏慢，效率難以提高，員工的生產積極性低。

福利政策方面：甲企業逢年過節，總會給每一位員工一定的物質補貼，此外，相應的勞動就業保險等保障機制也較為完善。在企業園區，住宅、醫院、學校、超市等生活配套設施十分完備。充分創造出一個能讓人安居樂業的社區氛圍，解決了職工的后顧之憂。而乙企業除了廠房以外，可謂是一窮二白，員工不得不乘車往返奔波，相應的福利保障也沒有適時地建立起來。難以形成員工的家園感、歸屬感。

員工培訓方面：甲企業奉行老職工帶新職工的工作方式，加強崗前培訓。同時，有相應的技工學校為企業培養輸送既有理論素養又有一定實踐能力的工人。適時開展如職工運動會、歌詠比賽、書法大賽等活動，既豐富了職工的業余生活，又提高了員工的綜合素養，凝聚了人心；乙企業在這方面除了“以老帶新”外，幾乎沒有其他。員工的技術停留在手工作坊時期的以口授為主的經驗傳遞、代際傳遞階段，難以適應工業化的技術要求。

從以上粗略的感性分析來看，乙企業的激勵機制尚不健全，而甲企業是否有一個完善合理的的激勵機制呢?也不見得是這樣。下面我們來回顧一下我國國有企業激勵機制的歷史，從中不難看出存在的問題。

二、國有企業原有激勵機制及人的行為選擇

傳統計劃經濟體制下，我們奉行的是平均主義。“不患寡而患不均，不患貧而患不安”。普遍實行的是工資級別制。按技術等級定崗定薪，按工齡長短決定工資的多少。相對而言，工資是固定的，與工作時間成正比，而不是與業績成正比。在平均中隱含著更大的不公平。在激勵政策上，普遍實行的是政治信仰基礎上的集體主義，大社會小個人，大國家小公民。過分倡導奉獻無私，弱化個人利益。制度的剛性框架與國家政權結盟，久而久之的結果就是個體的習得性無力感及主體意識的缺失。企業、國家儼然成了與個人對立的外在于個人的存在。政治的宣傳，意識的灌輸，游離于社會現實之外，除了發揮短期的振奮作用外，缺乏長時間的持久動力，難以對人的行為形成持久的維持、強化功能。

改革開放，尤其是市場經濟體制建立以來國有企業在意識到原有的政治掛帥機制流于空洞，造成激勵不足后，將激勵政策的重點放到了物質刺激上：工資大幅提高，獎金待遇逐步升級，對于奮戰在溫飽線上的廣大員工而言，無疑是一場及時雨。與傳統的激勵機制不同的是個人的利益不斷彰顯，也不可避免地帶未了個體的本位主義，個人游離在了企業、國家之外，三者仍是處于一種對立非有機整合的狀態。這一方面，物質激勵的“只上不能下”的剛性特征，造成了企業的經濟負擔過重；另一方面，使工人的行為明顯地具有功利主義取向，缺乏價值觀的引導，個體的短期行為，投機主義傾向加重，無法給企業的長足發展提供有力的支撐。

可見，精神的鼓勵與物質的激勵不能有機的契合，就難以發揮激勵的功能；制度與行為不能形成雙向的互動，只可能帶來制度的僵死、行為的乏力、發展的遲緩。

三、結構二重性理論與激勵機制構建

今天，我們著力打造現在企業制度，吉登斯的結構二重性理論，為我們分析此問題提供了理論支撐。現代企業制度是西方的舶來品，非我們國家原生性的產物。外部引進的制度同行動之間缺少天然的同一性，存在著不可忽視的非對稱性。這決定了制度的借用，不是簡單的移植，如何同我們本土的行為方式相匹配，這事關我們國有企業改革的興衰成敗。

一方面，人的行為受制于客觀的結構，即受制于一定的規則和資源。制度是結構的外在表現。人總是不得不在這一既定事實下行動，去適應它。然而，人對結構的適應是一個理性的權宜性的選擇結果，這注定了適應有消極與積極之分。根據霍頓的中層理論劃分，人的行為可以歸納為五種行為模式：適應、創新、儀式主義、隱退、反抗。當人的行動采取的是遵從模式時，表明個人對組織的目標及實現目標的手段高度的認同，并會付諸實際，這時的效率應當是最高的；當人的行動屬于創新模式時，表明人對組織的目標認同，但會在實現目標的手段上創新，這時的效率可能高也可能低；當人的行為屬于后三者時，就可能造成對制度的消極影響，甚至是破壞性影響。

激勵機制的建構，要在它與個人之間達到信息的對稱性，在組織目標和個人工作之間，達到目標的一致性，使組織的目標及實現目標的方式內化到人的行動中。

另一方面，人是有理性有思維的能動性的動物，會不斷地反思性監控著自身的行為。總是在行動中，能動地重構著結構。可以說，結構與行動總是在制約與能動性中實現著雙向的循環，不斷地再生產著結構。結構本身應當在結構化這一層面上來理解，作為結構的外在表現，制度本身也不是一勞永逸的固定物。行動的無限性，也決定了國有企業的改革必將是結構不斷調整的過程，不斷地實現著結構與行動的契合。同時，我們也應當看到，人的反思性，能動性，不僅僅是指向人的“所做”，即人可見的行動；也指向人的“所欲”，即人的觀念、思想。激勵機制的健全與完善，在關注入的行為選擇時，也要聽一聽心靈的召喚，人的行為不僅受制于一定的情境、規范、目的、也受制于人的價值觀。結構的重構，追本溯源，其立足點是人，是人的豐富本性。

四、激勵機制的理想模式：科層制與新差序格局的結合

現代企業制度的建立，不能簡單地認為把外國的模式移植過來就行，關鍵是要解決它的適應性問題。現代企業制度也相應地帶來了科層制的管理模式，這種管理模式下的激勵機制應當充分考慮人的需要的層次性，對人激勵要從人的豐富個性出發。

人的需要可以分成五個層次：生存需要、安全需要、愛的需要、尊重的需要、自我實現的需要。多數員工，不僅將工作當做謀生的方式，更是將其當作職業，從中得到自我的成就感：通過這份工作，尋求自我的社會定位，獲得相應的社會聲望、地位及由此帶來的尊重，實現自我的價值。人們追求的的絕不僅僅是報酬，更關心的是工作環境中的社會關系問題。現代企業的激勵機制，也由此注定了要把對個人的內在性報酬和外在性報酬相結合，滿足人的多層次需要，實現人的自身價值。

科層制有其存在的合理性，它權責明確，可以帶來高效率，但是完全的科層制不適應中國的現實。因為。中國不同于西方的理性社會，而是一個倫理社會。中國人重感情，講道義。很多情境下的行為選擇，是出于一種情感回報、仁義之舉。情感的因素在幾千年的文化沉積中，構造了國人的行為取向、思維方式。在新的差序格局下，人的行為選擇不僅取決于彼此關系的遠近，也取決于人對地位、聲望、財富、尊重等因素。中國的“國企”改革，力求在個人、企業、國家間尋找某種契合。集體主義的精神取向，在物欲橫流的市場經濟大潮中更為重要；個人對企業的歸屬感家園感；個人利益的實現是我們在變革激勵機制時所應考慮的問題。實現科層制與中國新差序格局的結合。

結構的變遷，是時代發展的必然，行動與結構的不斷調整，也必將會在時空的向度上不斷展開，這是人類進步的趨勢，也是改革的常態。

[參考文獻]

[1](英]安東尼·吉登斯著，田佑中、劉江濤譯：《社會學方法的新規則——一種對解釋社會學的建設性批判》，社會科學文獻出版社2003年12月版。

[2]劉少杰著：《后現代西方社會學理論》，社會科學文獻出版社2002年4月版。