星巴克為什么能創造商業神話

有人把公司分為三類；一類公司出售的是文化；二類公司出售的是服務；三類公司出售的是質量。星巴克不僅出售優質的咖啡，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。

一個很奇特的企業——星巴克，被傳說像病毒一樣的傳染，繁殖力極強，在全球39個國家開店數量達到13500多家，是過去10年中全球成長最快的公司，星巴克的文化也很有特色，被形容為具有宗教般的文化特征。

史無前例的奇跡

“星巴克正用咖啡毒害這個世界”，美國《商業周刊》這樣寫道，星巴克的增長速度讓人們不可思議。在全球各地，星巴克一周銷售4000多萬杯咖啡飲料，每月銷售差不多2億杯，按每杯3美元算，星巴克咖啡銷售每月就達6億美元銷售額。自1992年在納斯達克公開上市以來，星巴克的銷售額平均每年增長20%以上。2006財年公司凈收入總量增長22%，達到78億美元；凈收益增長14%，達到5.64億美元。2007財年的第一季度凈收入增長22%，達到24億美元凈收益達到2.05億美元，同比增長18%。過去十幾年，星巴克的股價上漲了5000%，過去300多年來，沒有咖啡館公司能夠做出這種規模，這是史無前例的！

巧妙的創新商業模式

在一個沒有太多技術含量、進入門檻相對較低的傳統行業，星巴克是靠什么從一間小小的咖啡屋發展成為國際最著名的跨國公司？其成功的秘密究竟何在？

咖啡起源于10世紀的埃塞俄比亞，16世紀由威尼斯商人帶入意大利，17世紀風靡西歐，成為歐洲的時尚飲料。咖啡館是人們社交、休閑的場所，到1675年，在英國就有300多年的歷史了，這么傳統的老掉牙的行業，誰能想像會成為當今全球成長最快的公司，在全球100強企業中增長速度達到第二位，僅次于Google。

各行各業都有賺錢的機會，關鍵是看如何降低成本，巧妙地創新商業模式。星巴克在霍華德·舒爾茨接手之前，經營模式與傳統咖啡店一般無二，生長緩慢，1985年他接手之后，在短短的21年中，星巴克迅速發展成為國際最著名的咖啡連鎖店品牌。2006年星巴克在美國被評為全球最有影響力的品牌的第四位，去年在美國《財富》雜志上評選“最受尊敬的公司”，星巴克的排名是第二位。

公司品牌一般是靠花大量資本做廣告，在消費者群體中建立信任和形象，廣告費的投入是品牌培育中極為關鍵的業務。從不花錢做廣告，星巴克卻能有全球咖啡行業最響的品牌，確實是太牛了，這樣星巴克每賣出一杯咖啡的邊際成本就很低，這是星巴克最大的成功秘訣之所在。

那么，星巴克有哪些特殊的優勢，可以不花錢就能建立頂尖品牌呢？著名經濟學家、美國耶魯大學陳志武教授進行了精辟的分析，他認為有三個因素帶給星巴克優勢。第一個因素，要選擇適合的開店地點。從一開始，星巴克就選擇在最繁忙的市區交叉路口開咖啡店，雖然這些地段租金很高，但是非常醒目的位置除了帶給它很好的客流量，還給星巴克帶來最自然的廣告效果，過路來往的人眼球關注率很高，招牌門面的品牌信任自然就來了。第二個因素更重要，那就是全球化。雖然所有企業都面臨全球化的外部環境，但是對選擇哪些行業進行投資更容易成功是必然考慮的因素。全球范圍內的人口流動加速，為星巴克推動國際品牌連鎖帶來空前的機會。很多進行國際業務的人在世界各地公事出差，不管到倫敦、米蘭、新加坡，還是巴黎、北京，沒有時間去了解各種品味的咖啡，一看到那里有熟悉的星巴克，熟悉它的咖啡單，熟悉它的服務，一進去就知道要什么，他們很自然就成為世界各地的星巴克的忠誠顧客。

據了解，很多跨國公司到一個國家去設立辦公機構，都會將辦公室周邊有沒有星巴克作為選擇條件之一。而星巴克每一周在全球有4500萬顧客，這個數量是非常驚人的，全球化將使人們在各地、各國之間的流動規模加大，頻率加快，提高跨國地區、跨國之間品牌的協同效應。

全球化帶來的跨國人口流動效應造就了星巴克，交通網絡的發達，跨國間旅游的便利，使星巴克這種全球連鎖的咖啡店的需求迅速提升。其實從星巴克自身發展的歷史軌跡也可以看出這種變化。1971年星巴克在西雅圖開了第一家門店，到了1987年時，星巴克門店只增加到6家，發展非常緩慢，固然星巴克后來的飛躍發展與霍華德·舒爾茨加入星巴克后，創新了經營理念有關，但是從1987年以后，星巴克平均每一天在全球開8家門店的速度，其經營范圍遍布30個國家和地區，這與20世紀80年代以后全球化的啟動密切相關。

創造了新的咖啡文化

根據《商業周刊》和Interbrand發布的2006年全球100個頂級品牌排行榜，星巴克以30.99億的品牌價值排在91位，比2005年上升了8位，品牌價值比上一年增長了20%，躍升為全球第二位。

發展才是硬道理，有發展就有前途！

然而，如果僅僅作為一個咖啡公司的話，星巴克對于人們的影響不會那么大，自身的發展速度也不會那么快。

星巴克為什么會被那么多人接受？帶著這些疑惑，我們訪問了星巴克全球副總裁兼大中華區總裁王金龍先生，他認為這是因為星巴克從根本的經營理念與價值觀上得到了社會認同。他認為，星巴克不僅影響了人們喝咖啡的習慣，更重要的是改變了人們的生活方式。

星巴克已經從一種商品變成了一種文化，尤其是在人們消費生活當中。在星巴克看來，人們滯留的空間分為家庭、辦公室，除此之外的其他場所，麥當勞努力營造的是家庭的氣氛，力求與人們的第一滯留空間——家庭保持持久的關系。作為一家咖啡店，星巴克致力于搶占人們的第三空間，大眾需要正式的公開的場合，供他們交友、聊天、聚集、解脫，暫時拋開家庭和工作的壓力。因此德國有啤酒屋，英國有小酒吧，法國、意大利和奧地利有咖啡館，它們提供了一個人人平等的中性的場所，讓大家盡情交談。在人們互相交流、溝通的第三空間當中，星巴克致力于發展和創造一種新的咖啡文化，這種文化倡導一種新的生活方式，注入了很多與人們生活息息相關的內容。

有人把公司分為三類：一類公司出售的是文化；二類公司出售的是服務；三類公司出售的是質量。星巴克出售的不僅是優質的咖啡，完美的服務，更重要的是顧客對咖啡的體驗文化。

無論是西雅圖、紐約、東京，還是北京，越來越多的人愿意走進星巴克，花上比其他咖啡館可能貴一點兒的價格品嘗一杯。“這不是一杯咖啡，這是一杯星巴克。”癡迷于星巴克的人會這樣解釋。現場精湛的鋼琴演奏，歐美經典的音樂背景，流行時尚的報紙雜志，精美的歐式飾品等配套設施，都給消費者營造了高貴、時尚、浪漫的文化氛圍，喝咖啡的人感覺到自己享受咖啡時，不僅在消遣、休閑，而且還能體驗時尚文化。

一項研究表明，消費者所追求的商品不僅要滿足最基本的要求，還要幫助他們傳達出其他信息，比如他們是什么樣的人或是他們想成為什么樣的人。同樣，消費者還認為，小小的奢侈有助于他們管理生活中的壓力。因此，星巴克的一個主要的競爭策略就是在咖啡店中同客戶進行交流，特別重要的是培訓咖啡服務生同客戶之間的溝通。

人們常常不得其解的是，一杯只需要價值3美分的咖啡為什么會在星巴克賣到了3美元？星巴克為什么既能為顧客帶來期望的價值，又能讓企業獲得可觀的利潤？王金龍副總裁在接受我們的采訪時認為，一個重要的原因就是，星巴克始終堅持以咖啡體驗文化來引導消費者需求經營理念，這種經營理念從消費者的定位，咖啡店的選址等環節層層滲透。

例如在中國開店，星巴克選擇在商業區，這里的白領們因更多的接觸國際文化而更容易接受咖啡飲品，同時他們也需要有一個調節壓力的“驛站”。但是在歐美，人們在家里就有一個喝咖啡的習慣。星巴克要滿足的是人們走出家門之外享受咖啡的需求，因而星巴克在歐美開店主要集中于社區。而這個社區是一個功能更加綜合豐富的區域，是歐美人除了工作圈之外的一個非常重要的社交場所。星巴克一經把咖啡的消費貼上了文化的標簽，就使利潤倍增，獲取了高額的投資回報。

建立強勢品牌的秘訣

無論是星巴克還是真鍋，大家的產品都很簡單，就是咖啡，而生產過程不外乎就是將咖啡豆變成咖啡，沒有所謂的核心技術問題，一切完全由市場來決定，顧客喜歡，經常光顧，企業就活下去，否則就死掉。不管星巴克與其他的咖啡店之間有多少的競爭，它們都是在做一件共同的事情，那就是培育市場。

從咖啡產品的差異講，無非是更好喝一點，差別不大，有形的、看得見的東西就是一個咖啡店，星巴克的特別之處在哪里呢？差異在于它的公司治理結構。星巴克有一套特殊的組織原則、產權、組織結構，利益機制、管理方式等等設計都是與其價值體系相配套的。

談到星巴克的公司治理結構，王金龍副總裁給我們留下了非常深刻的印象，他對所涉及到的所有的環節，都把它與“人”結合起來，并反復強調人的因素。看來，星巴克文化最顯著的特征是“以人為本”，從文化上來講，它培養和灌輸人們的美好精神，這個是最終的目標，而不單純是要開多少門店，賺多少錢，而星巴克模式中沒有把賺錢作為目的，它只是一個結果。因為今天的管理者不僅是選擇一個產品，更重要的是選擇一個理念，它和人們所希望發展的價值觀、人們所尊重的理念、在社會中自己要做的事情是很吻合的。從公司員工來講也是一個選擇，因為他個人的目標和公司目標也是吻合的，因此公司治理結構及經營模式中，都體現了星巴克公司的靈魂和核心。

星巴克的前任總裁曾經這樣詮釋它的品牌：“在我們的品牌中最為重要的一個組成部分是員工，是人創造了星巴克奇跡，是人創造了星巴克經驗。”這不僅是品牌成功的秘訣，也是公司文化的DNA。

舒爾茨家境貧寒，他從小就理解和同情生活在社會底層的人們，他的人生經歷與磨練直接影響了星巴克的股權結構和企業文化。一般的公司在法律上的責任是要把股東價值最大化，股東的利益永遠堅持放在第一位，而舒爾茨把整個經營的原則和方針倒過來，堅持把員工利益放在第一位，有了員工的滿意就會有一流的顧客服務水平，使顧客滿意，從而帶來良好的消費體驗，然后才有投資者的滿意，最終使投資者、股東的利益得到保障。

由此看來，星巴克的成功是有一個系統因素在控制，它將創造和諧、尊重每一個人的特殊文化，按照這個系統所設的目標去建立一套完整的機制，例如治理結構、管理、激勵制度等等。

對人性的尊重、對文化的尊重是星巴克成功的制度內核，把星巴克人凝聚起來，圍繞著一個共同的目標努力，形成員工、顧客、股東三位一體、良性發展的機制。星巴克的員工工資福利是十分優厚的，獨特的福利計劃便是星巴克盡可能地照顧到員工的家庭，對員工的家人在不同狀況下都有不同的補貼辦法。除了享受優厚的工資福利之外，還可以按照規定低價購買公司的股票期權。早在1991年，星巴克就設立了股票投資方案，允許員工以折扣價購買股票。所有的員工都有機會成為公司的主人。在星巴克，員工不叫員工，而叫“合作伙伴”。

據調查，星巴克員工的流失率約為同行業水平的三分之一，這不僅是因為它的薪酬激勵機制提高了員工的收入，同時，它為每個員工提供了展示自己的機會。星巴克的總部被命名為“星巴克支持中心”，其職能是向員工提供信息和支持而不是向員工發號施令。大量的決策被放到地區層面，這給員工很大的激勵，能夠在一個公司內部，就文化、價值及好的管理經驗進行溝通，使星巴克對人際資本進行了充分的利用。

星巴克首先對員工層面、而不是先對消費者建立星巴克的品牌形象，視員工為品牌最好的詮釋者，當別的公司將金錢投入到廣告中去時，星巴克卻將這筆支出投入到員工培訓及紅利分成中，這和一般食品公司一開始就大打廣告，向消費者介紹自己的產品有多好恰恰相反。

星巴克還將它對員工的關系模式拓展到供應商和零售商。目前，許多公司都將核心業務剝離，這使得它們與供應商的關系變得極其關鍵，特別是涉及關鍵部件的供應商。有些公司把所有的商業交易都視為關系，而真正優秀的公司卻認識到這中間的巨大的差別，其核心是要培養信任，要投入大量的資源去培養在供應鏈上的合作伙伴的關系。

星巴克一直在為建立長期合作伙伴關系努力，它不僅僅是從外部監控價格，而是投入大量的時間與金錢來發展和培育供應商，試圖通過與供應商一起合作來控制價格，它對供應商的要求也與一般公司不同，一般公司主要控制價格，而星巴克第一是要有高品質的產品，其次是服務，價格被排在第三位。

一旦確定下供貨合同，星巴克是很珍惜和信任合作者的。在星巴克看來，失去一個供應商就像失去一個員工，損失了培育他們的投資。星巴克也非常重視咖啡的種植者，為了得到高品質的咖啡豆，它甚至會向農民提供財政援助、教育費、買房貸款、醫療保證。

供應商和零售商，咖啡種植者等每個環節的合作者都成為星巴克提升競爭力和建立品牌影響力的有力保障。

我們要準備做“白日夢”

星巴克獨特的文化和顧客、員工、供應商及合作伙伴之間的關系是公司在增長的同時，保持核心價值的根本力量。

不過在公司急劇擴張背后一定存在潛在的風險。目前，星巴克在全球有13500家分店，今年計劃在全球新開分店2400家，其長期目標是要在全世界建立40000家星巴克咖啡店，其潛在的風險不僅是財務上和管理上的，同時還存在于其公司文化是否被稀釋。

在發展的路上，有很多現實的與潛在的風險，但是這并不能阻擋星巴克的發展夢想，王金龍副總裁對我們說，一個沒有夢想的民族是沒有希望的民族，星巴克要提供一個平臺，提供各方面條件，讓在這個平臺上的每個人都有自己的夢想。他又補充說，我們不僅要有自己的夢想，而且我們要準備做“白日夢”，做白日夢和晚上做夢完全是兩個不同的結果。

公司在高速成長時如何保持公司價值觀和指導原則不變，如何在員工人數成倍上升時做到大企業也保有小企業的人情味，這顯然都是能否使企業基業長青所面對的新的挑戰。

舒爾茨曾經說過這樣一句話：“我想看一看，在我們衰敗之前，星巴克到底能擴張到何種程度。”能否實現星巴克的夢想，全世界星巴克的愛好者都在拭目以待。