打敗低成本競爭者的市場策略

習慣了與實力相當的對手較量企業們，現在正在為那些零散的低成本的競爭者們所困擾著。全球范圍內，尤其是在歐洲和北美，不計其數的公司和機構正在以不同于行業巨頭的商業模式和技術生機勃勃地成長著。這些公司所提供的產品和服務都是出人意料的低價格。該如何應對這些低成本的競爭者呢？本文提供了一些不錯的建議和思路。

打敗在市場上看不見的敵人要比打敗那些看得到的敵人難度大得多。波瀾壯闊的競爭浪潮每天都在各行各業涌動，為了打敗競爭者，企業必須投入很多的人力、財力和寶貴的時間。與那些跟自己實力相當、策略相似、核心競爭力接近的公司競爭充滿了挑戰性。CEO們只要比較一下競爭對手和自己公司的股票價格，就可以了解競爭中誰占了上風。百事可樂和可口可樂、索尼和飛利浦、PG和聯合利華，這些引人注目的巨頭之間的一招一式都吸引著全球的目光。

習慣了與老對手較量的企業們，現在正在為那些零散的、低成本的競爭者們所困擾著。全球范圍內，尤其是在歐洲和北美，不計其數的公司和機構正在以不同于行業巨頭的商業模式和技術生機勃勃地成長著。這些公司所提供的產品和服務都是出人意料的低價格。20世紀90年代早期，第一批“低價戰士”嶄露頭角，比如戴爾、西南航空、沃爾瑪等，它們打破了傳統巨頭獨享盛宴的局面；而如今，第二代浪潮襲來，其中的代表是德國的超市ALDI，印度的眼科醫院Aravind，英國的保險公司Direct Line，中國的通訊設備商華為，瑞典的家具商宜家等等，它們的出現，將徹底改變21世紀的企業領導者們對競爭的看法和理解。

盡管學術領域對于低成本競爭的研究不勝枚舉，而企業家們對這個論題也并不陌生，但是大多數企業在與低成本競爭者的較量中并沒有拿出與傳統競爭者不一樣的招數和武器來。而忽視低成本競爭者的存在是一個錯誤，因為企業會在麻痹大意中將自己的市場份額一點點地拱手相讓。而在與低成本競爭者的較量中，企業通常會采用價格戰，結果往往是對手毫發未損，卻把自己弄得遍體鱗傷。一些吃過虧或者意識到策略錯誤的企業，轉向防守狀態，并且試圖將自己的產品與競爭對手差異化，還有一些企業開始拓展自己的低成本商業模式，而這種所謂“雙重策略”只有在企業將自己原有的產業和新開發的產業一體化之后才能得到不錯的效果。如果這一切都難以實現，那么企業可以嘗試將自己轉變為“解決方案”的提供商角色，或者把自己打造成為一個低成本的參賽者，或許可以成功。

低成本商業模式的可持續性

無論是在商學院的教室還是董事會上，企業的領導者都會問一個問題：那些低成本的商業模式是否可以認為是永久存在的威脅？很多經理人對這些低成本商業模式嗤之以鼻，他們認為以超低價格維持的商業模式遲早有一天會垮掉的。他們津津樂道的是美國的那些低價航線如何被航空巨頭吞并，但是卻忘了越來越多的低成本航線正在不斷涌出。

“低價戰士”們通常用以下幾種方式使自己領先于行業的“大塊頭”們：它們通常集中于消費市場的一個或者少數幾個重點部分；它們會將優勢集中在一兩種自己主打的產品或者服務，使其永遠領先于市場上其他競爭者；它們在每天的低成本運行中開創了超級高效率的流程，反過來降低自己的成本。ALDI是這方面的典型代表，它是世界上數一數二的以經營食品為主的連鎖商店，其分店遍布德國每一個有人間煙火的地方，共有3050 個分店，平均每27000名德國居民就擁有一個ALDI 分店，在歐洲其他國家和美國，ALDI也有數百家的分店。雖然ALDI 的經營品種中紡織品只占很小的比例，但ALDI 仍是德國十大紡織品經銷者之一。ALDI的擁有者Albrecht 兄弟倆擁有的私人財產，在《資本家》雜志的世界首富排行榜中名列第11位。

ALDI的優勢從它小巧的店面開始，1.5萬平方英尺的小商店通常只有700種產品，其中95%還是商店的自有品牌，但是連鎖店的銷量非常好，整體銷售數量足可以讓公司與供應商談個好價格。連鎖店的店面位置通常在那些郊外或者城鎮的街邊，房租成本也相應低了很多，ALDI通過在其營運的各個方面降低成本和提高效率完善了它的高折扣經營模式，使得它能保持提供比一般的折扣店低得多的價格同時還能獲得更高的利潤。ALDI經常審查和挑選它出售的商品。它更傾向于提供比較容易處理且不容易腐爛和破碎的商品，這些商品中大約有一半是有包裝的，而這個比例在一般的超市只有10%多一點。相比其他超市，ALDI提供的新鮮、冷藏的品種比較少，因為這些商品處理和陳列的費用比較高。但是ALDI提供較多的酒類產品和家庭用品，比如洗浴用品和紙類產品等。

ALDI提供超低價格的同時提供的服務卻少得可憐。這里沒有花哨的陳列和多余的擺設，商品的價格打印在彩紙上并粘貼在商店的墻上，在這里購物，你會覺得的價格隨時都有可能變化，而事實上也確實是這樣。

也許ALDI的購物環境過于簡樸，但是在那里購物應該還是讓人相當高興的，畢竟價格與別的地方比起來還是低很多，它的整個營運方式就是要保持那樣的低價格。一個德國的咨詢公司調查認為，ALDI是位于西門子和寶馬之后的德國第三大品牌，排名甚至在戴姆勒-克萊斯勒之前。

ALDI的銷售價格要遠遠低于競爭者，在供應價格上，ALDI通常增加8%來支付運輸、租賃、市場營銷和其他前期費用，5%用于人工成本，合計是13%，遠遠低于大多數歐洲零售商28%—30%的中間成本。

ALDI的故事告訴我們，這些精打細算的低成本競爭者與傳統的競爭者是多么不同。他們雖然在單元收入上要比傳統的競爭者們少，但是他們高效的商業流程帶來更頻繁的周轉率，他們財富的增長速度并不比其他人慢。

低價戰士在很多企業巨頭的眼里根本不值一提，但是他們卻是世界各個財富榜上的熱門人選，2006年福布斯的財富榜上，前25位富翁中有12位是通過低成本商業模式發家致富的。

無聊的價格戰和雙重策略

如果一個企業決定發起一場價格大戰的時候，最好能夠捫心自問一下：新的競爭者想要占領的目標市場是不是跟我們的重和？如果答案是否定的，那么觀望和等待是最好的策略，尤其是為那些金字塔頂端的客戶提供紅酒、香水和化妝品的奢侈品牌。

當市場的領先者意識到來自低成本競爭者的威脅時，他們通常想要靠近或者超越對手的低價格。但是很多競爭結果表明，價格戰并不能產生打擊對手的效果。在一些國家不僅會觸犯法律，并且使資金的使用也處在非常低級的效率中。而當企業發現無法在價格戰中贏得勝利的時候，就會嘗試使自己的產品差異化，比如像蘋果公司那樣長于設計領先潮流的的產品，像吉列和3M公司那樣善于創新，提供獨特的產品組合，或者像星巴克那樣運用體驗式的銷售模式。而實際上，小型的公司更加善于將這些策略組合在一起使用。無論采用何種策略，公司必須要說服消費者為所得到的利益支付金錢。從這一點來說，沒有什么比產品本身更具有說服力的了。

當低價消費的人群越來越多，企業就會閃現自己開創低成本商業模式的念頭，憑借多年的雄厚資源和豐富經驗，這些企業會很容易地認為這是件很輕松的事情。盡管很多企業家沒有意識到，但是企業應當在傳統業務的競爭力越來越強、新業務優勢日益明顯的條件下再開始建立低成本的運作流程，而且低成本的商業模式需要使用獨立的品牌策略。企業要學會將新、舊兩種業務模式有效地融合在一起，從而提高整個商業流程和資金使用的效率。

其實除了價格戰和開發新業務以外，企業還有兩個不錯的選擇，一個是轉變為提供解決方案，另一個是自己跨進低成本的競爭者的行列。

提供解決方案有這樣幾個優勢：解決方案包含大部分的服務內容，提供者可以通過與客戶的溝通讓他們深入了解服務的核心，而低成本競爭者由于產品系列和服務能力的局限性，往往不太容易為客戶提供解決方案。然而很多企業在提供解決方案的過程中還存在誤區，通常是將產品和服務內容打包在一起，然后根據所提供的方案去尋找客戶所存在的問題，結果一無所獲。實際上，好的解決方案應該是從首先了解消費者的實際問題入手的。

低成本的競爭者與日俱增，只要有那些喜歡買便宜貨的消費者存在，低成本競爭者就有他們的生存空間。他們的空間有多大，不僅取決于消費者和他們自身，還要看傳統商業模式的競爭者們采取什么樣的策略。

（根據2006年12月《哈佛商業評論》英文版Strategies to Fight Low－cost Rivals，楊利紅編譯）