品牌國際化，百年張裕的“新長征”

從上世紀90年代初一直持-續到現在的葡萄酒消費熱潮中，葡萄酒市場競爭者加大市場投入，搶奪對方市場份額，而眾多業外資本對葡萄酒的“追捧”，使得中國葡萄酒市場上的競爭逐漸趨于白熱化。在這一市場競爭態勢之中，張裕公司通過一系列的重拳組合，試圖鋪就百年企業的品牌國際化之路。

張裕品牌國際化路徑

1892年，著名愛國華僑張弼仕先生在煙臺投資300萬兩白銀創立了“張裕釀酒公司”。橫跨三個世紀之后，張裕已經成長為中國葡萄酒行業的龍頭，也是葡萄酒行業A股和B股同時上市的企業。目前，煙臺張裕葡萄釀酒股份有限公司從事以葡萄為原料的葡萄酒、白蘭地、香檳酒和保健酒的釀制、生產與銷售。主要產品有：干紅、干白葡萄酒，XO級、VSOP級、VO級、VS級白蘭地，特質三鞭酒、味美思和香檳酒。4種系列酒類產品，年生產能力達10萬噸，擁有遍布全國29個省、自治區和直轄市的銷售網絡和3300余家經銷商。2005年，實現銷售收入30．8億元。2006年，百年張裕提出了品牌國際化到2008年打入全球葡萄酒行業10強。據國際相關統計數據顯示，2005年按銷售額排名的世界葡萄酒10強企業，排在第一位的是40．9億美元的美國ConstellationBrands：第十位是法國的Grands Chais De France，銷售額5．53億美元。張裕要進入世界葡萄酒前10強，在2008年前至少要實現50億元的銷售收入。以下我們通過四個方面來表述張裕為國際化正在做出的準備和努力。

資本國際化

2003年上半年，煙臺市政府確定了張裕“向內部職工轉讓45％，向外商轉讓不超過43％(限兩家持有，其中任意一家持有的股份不超過出資總額的33％)，政府仍持有剩余12％”的改制思路。2005年10月經國務院國有資產監督管理委員會批準，張裕集團的控股股東煙臺市國資委，將其所持張裕集團55％國有股權中的33％轉讓給意大利意利瓦隆諾投資公司，10％轉讓給中國國際金融公司，僅保留12％的國有股權。由此，張裕集團依法變更為中外合資經營企業。

資本的國際化，為張裕公司擺脫原有國有企業僵化的體制模式。

合作國際化

張裕公司在穩固國內市場的同時，不斷地引進和吸收國際戰略合作伙伴，為自己的品牌提升和市場拓展奠定良好的基石。無論是從產品開發還是市場開拓上都體現了合作伙伴的國際化訴求。

2001年8月，張裕與法國卡斯特集團在北京簽署了一系列戰略性合作協議：張裕投資參股49％卡斯特集團在河北廊坊的紅城堡葡萄酒；卡斯特投資參股30％于張裕在煙臺福山籌建的張裕酒莊。其中張裕·卡斯特酒莊2002年9月全面投產，截止到2005年，酒莊共實現利潤7661萬元。

2005年，張裕著手在北京打造全新的高端酒莊——“張裕北京國際酒莊”，這一項目由來自意大利、美國、法國、葡萄牙、中國五個國家的資本共同投資建設，將于2006年12月份正式開業，產能設計為1000噸。而且，張裕北京國際酒莊將在未來張裕的品牌發展中起到核心高端的作用。

2006年3月，張裕宣布成立煙臺張裕先鋒國際酒業公司，該公司主要經營張裕·卡斯特酒莊桶裝酒，同時引進來自法國、英國、西班牙、澳大利亞等世界各地的名酒，包括白蘭地、威士忌、葡萄酒、冰酒等為高端服務的品種。張裕將增長觸角擴展至洋酒代理業務，目標是在未來3到5年內做到5個億，成為中國最大的洋酒代理公司之一。

2006年6月21日，張裕公司與法國歷史最悠久的干邑白蘭地廠商法拉賓干邑公司簽署合作協議，法拉賓將為張裕白蘭地提供全面的技術支持，而張裕則將以旗下先鋒國際酒業為依托，成為法拉賓公司所有白蘭地產品在中國大陸以及免稅市場的獨家代理和經銷商。據了解，目前國內白蘭地市場的最高端幾乎被軒尼詩、人頭馬、馬爹利三大品牌所壟斷。而國產白蘭地則更多集中于中低端市場，其中張裕的白蘭地產品占據了國產白蘭地80％以上的市場份額。雙方的此次合作將對長期盤踞中國市場的軒尼詩、人頭馬、馬爹利“三駕馬車”發起強力挑戰。

2006年9月6日，張裕公司與加拿大冰酒企業奧羅絲冰酒有限公司在北京人民大會堂正式簽署協議，將共同在遼寧省東部的桓龍湖畔打造全球最大的冰酒酒莊。為興建冰酒酒莊，張裕將投入5000萬元資金，占有51％的股份，而加拿大奧羅絲公司的持股比例則為49％。首批冰酒將于2006年年底前正式上市，酒莊產能1000噸。

此外，張裕正在國內另一城市考慮籌建一家風格新穎的酒莊，并在近期與新西蘭一家“擁有數千畝地的高爾夫酒莊”敲定合作關系。而另一項在法國葡萄圣地波爾多的酒莊收購計劃亦在進行中。

技術國際化

為張裕進軍國際化市場提供堅實的技術支持也一直是張裕的努力目標。釀酒葡萄種植與調酒工藝在國際市場上的成熟與沉淀，為張裕引進與吸收國際范圍的先進釀酒技術提供了條件。

張裕與法拉賓的合作包括技術與市場兩大方面。在技術方面，法拉賓承諾向張裕提供白蘭地生產關鍵環節的核心技術支持，每年委派經驗豐富的技術人員赴張裕進行技術服務，同時安排張裕技術人員到其公司進行學習和培訓。在市場方面，法拉賓公司在張裕推廣自產高檔白蘭地的過程中給予必要的協助，同時選擇張裕公司為中國市場的獨家代理和經銷商。

此外，張裕公司將在全球范圍內招聘有15年以上豐富釀酒經驗的釀酒師兩名，優先考慮在法國波爾多地區及可涅克地區分別招葡萄酒及白蘭地的釀酒師。

市場國際化

按目前銷售收入排名，張裕已躋身國際葡萄酒業前20強，提前3年實現既定目標。未來3年是張裕集團推行國際化戰略的重要3年，(2006年是張裕的品牌國際化年，張裕將斥資3億元以上全面支持其國際化品牌新架構的實現，短期目標是在3年內實現海外銷售份額占總量的三成以上，最終實現海外市場與國內市場的比例達到1：1。)目標是到2008年打入全球葡萄酒行業10強。張裕將通過三種途徑實現海外業務拓展。一種途徑是直接出口形式；一種途徑是通過合作伙伴(目前張裕的國際合作伙伴包括來自美國、法國、澳大利亞、葡萄牙等主要葡萄酒消費國際市場的成員)的銷售渠道打開國際市場；第三種途徑是通過聯合品牌或者直接收購，來拓展國際市場。張裕下一步將首先在以東南亞為主的亞洲市場以及澳大利亞市場上尋求突破，然后打入歐洲、美國等成熟的國際市場。

品牌國際化

品牌國際化，就是要實現品牌的跨國營銷，使企業使用相同的品牌名稱和圖案標志，進入一個全新的國家或地區，開展品牌營銷，使企業在其他國家或地區建立起本品牌的強勢地位。在建立國際化品牌時，企業可以采用自有品牌(例如華為利用自有品牌的成功海外戰略)、海外并購品牌(例如聯想對于IBM全球PC業務的并購)或者聯合品牌的形式來實現(例如TCL在其國際化的品牌戰略中，在發展中國家推廣自有品牌；在發達國家，活用當地知名品牌拓展當地市場，并積極拓展OEM、ODM業務)。

在國際市場上葡萄酒已是一種剩余產品，張裕的品牌國際化之路無疑是開啟了一次新的“長征”因為，幾乎在任何一個主要葡萄酒生產和消費國，都已經形成了自己成熟的品牌，而且國外的葡萄酒生產一貫遵循較為嚴格的質量控制標準市場消費文化已經很成熟，也為張裕的品牌國際化戰略設置了不小的障礙。從張裕公司2005年的業績來看，國內市場和國際市場的銷售收入分別為17．9568億元和870萬元，這一數據也足以說明張裕的國際化戰略還有待加強與完善。

國內市場——鄰國市場——全球市場，沿著這條線張裕將進行如下的品牌國際化擴張：品牌代理——聯合品牌——品牌并購。在此過程中，張裕在品牌國際化的進程中需要在文化、市場定位、品牌推廣模式等方面都要有充分的競爭準備。

品牌文化認同

中國品牌想要走出去，依靠的還是中國文化。中國的歷史文化，酒文化等都是張裕可以應用的寶貴資源。更為重要的是，張裕品牌所富含的中華文化還要與國際目標市場的當地文化能夠產生共鳴。也就是說，用中國的獨特民族文化來包裝張裕品牌，并尋求與目標市場的文化結合點，來進行張裕品牌國際化的滲透與擴張。既保持獨特性，還體現了融合性。例如，誠實的、信用的、可靠的、成功的、卓越的等在全世界都可以引起共鳴的文化因素，就可以作為張裕的品牌切入點，而這些因素需要利用中國特有的文化載體來進行宣講與灌輸。

品牌市場定位

張裕的系列產品要逐漸進入國際主流的消費市場，需要明確自己在當地市場上的品牌定位，即滿足哪部分消費者的需求。例如，在國內市場上近年來張裕利用張裕·解百納和張裕·卡斯特兩個副品牌成功實現了品牌向高端化的轉型。那么，在進入特定的一個國際市場時，張裕在品牌國際化進程中的模式選擇問題是很重要的。但是根據目前中國葡萄酒行業的產品結構(已有部分產品能夠達到國際市場的認可)、生產模式(大規模生產)與分銷模式(選擇型或者密集型分銷)，尤其是在采用以自有品牌進攻國際市場時，建議采用以中檔產品為主，高檔和低檔產品為輔的模式來運作。

品牌推廣模式

張裕的品牌國際化，有可能采取聯合品牌或者品牌收購的形式來實現擴張。國外(尤其是成熟的葡萄酒生產國，而這樣的國家往往也是葡萄酒的成熟消費市場)市場上，葡萄酒企業眾多，品牌紛繁復雜，需要選擇適宜的品牌進行聯合或者收購。例如截至2006年1月1日，澳大利亞共有2008個葡萄酒廠，選擇哪些企業合作，張裕需要從品牌文化認同和品牌市場定位兩方面來結合考慮。仍以澳大利亞市場為例，如果采取中檔市場作為目標市場時，不妨先在澳洲選擇品質控制嚴格而且產品較有特性的中小型酒廠來合作，由當地酒廠來為張裕灌裝，最后將張裕品牌的成品酒推向市場；如果張裕在澳洲市場采用高端模式，那么與相對大型的酒廠進行聯合品牌的推廣也不失為一種市場選擇。

翻看百年張裕的歷史軌跡，也是一個中國接近世界、了解世界和融入世界的過程。但是，在新的競爭環境之下，在其資本結構、合作伙伴、技術支持與市場開拓等國際化方面的良性鋪墊下，張裕要對自己的品牌國際化進行戰略規劃。

(作者單位為山東工商學院外國語學院)