逯春明：跨國經營取文化之道

采訪地點在北京PILIPILI非洲餐吧，約定的時間已過，逯春明還在忙著招呼肯尼亞大使，本刊記者索性欣賞起舞臺上熱情奔放的非洲土著表演。據說這里的每件飾物都是來自非洲的工藝品，甚至餐廳屋頂的艾草都是不惜花費重金從南非進口的，濃郁的非洲風情使這家主題餐廳更像是一個非洲文化展廳。從逯春明口中得知該餐吧是由華立科泰興建時，話題自然而然從中非文化談起。

文化搭臺，經濟唱戲

這家規模不小的餐吧并非華立科泰有意多元化經營的產物，它主要是作為一個中非文化交流的平臺。這里接待過多位非洲大使及夫人，舉辦過中非文化交流會、企業投資非洲研討會，還邀請過非洲的藝術家表演歌舞和繪畫，這些都為提高華立科泰在非洲人圈內的聲譽起了非常大的作用。此外，這里也是公司業務活動的場所，“和非洲人來這談公事會使對方覺得比較親切，可以拉近距離，放在其他的一個環境，感覺上就是談生意。”逯春明打了個比喻，“如果你去國外朋友家，若擺放有幾件中式家具，你會覺得很親切，而且還可能就此聊起來。”開拓國際市場，雖要遠征海外，但有時在家門口也大有文章可做。文化若水，細潤無聲，逯春明深知此理，并對“文化搭臺，經濟唱戲”做出了精妙的演繹。

注意化解跨文化隔閡

在非洲呆過12年，有著濃濃非洲情結的逯春明，現在大部分時間呆在重慶生產基地。他笑言：“如果總是我一個人去非洲，企業就永遠發展不起來，如果員工都拿我當天花板，那就麻煩了。”逯春明放心留在國內，其實更多原因是華立科泰在非洲已經建立了相對穩定的本土化隊伍。但提起當時的過程，他卻形容為異常痛苦。2004年開始，華立科泰在肯尼亞等非洲國家設立子公司，第一年公司內部分歧非常嚴重，跨文化的溝通成了最大的難題。

逯春明講了一個有意思的例子。在非洲子公司的中國員工和非洲當地的員工一起探討事情時，非洲員工有時喜歡說“tomorrow”再解決，中國的員工理解為“明天”，可是到了第二天，非洲員工對該事卻只字不提，這造成了許多誤會。在許多非洲人眼中，特定語言環境里的“tomorrow”并沒有實際意義，和中國人常說的“吃了嗎”所表達的意思差不多。中國員工因此認為非洲員工很懶惰，缺乏時間觀念。

中國企業走出去，就像跨國公司當初進入中國一樣。國外公司認為中國人效率低下，不理解中國人的思維方式。中國人現在對非洲人有一些看法，也是同樣的道理。逯春明深有體會：“由于文化和歷史，要形成真正的理解和認同，通過開會學習、搞團隊拓展，進行文化建設，有用但都不夠，必須靠磨合，而且是靠很多細微小事一點一滴地磨合。”就像一個家庭一樣，由于激情結婚了，要通過婚姻磨合很多年，才能真正互相理解和包容。某些中國企業之所以在非洲受挫，有相當一部分原因是一些企業對非洲員工的態度不夠真誠，對員工的人格不夠尊重。

跨國公司發展初期最重要的不是產品，是跨國管理的機制和體系的確立。要從組織上能迅速地融合國外的文化，通過文化的滲透和感染力把員工同化在一起，這是跨國經營必備的一個基礎。“中國企業在與非洲交往的過程中，最缺失的是善于溝通的跨國管理人才。對于當地員工的管理，一定要對非洲本土文化有深層次的了解，做到入鄉隨俗。”逯春明認為。

醫藥企業國際化一般要經過3個步驟：第一步是設立代表處，進行注冊藥品、宣傳產品等技術性工作；第二步是尋找當地的合作伙伴做銷售；第三步是實行本地化，最終撤走派去的工作人員。逯春明說他們也是這么做的，但是華立科泰不準備自己做配送，想加速本地化的進程。到目前為止，華立科泰在非洲的幾個子公司的員180％都已本地化。

投身當地社會文化事業

華立科泰進入非洲以來，除了推行員工當地化以外，還主動投身非洲當地文化和社會事業的發展。目前，該公司已在肯尼亞內羅畢大學和莫伊大學設立了總金額50萬元人民幣的“華立科泰”醫學獎學金，支持當地家境困難但品學兼優的醫學專業學生。“初期我們有這個想法，還是單純地從企業的角度來考慮。很顯然我們培養一批對華立科泰有感情并即將走向工作崗位的醫藥專業學生，他們會對我們的產品銷售有良性的影響。”逯春明說后來對此事的認識有了新的提高，“這個工作的意義不僅有益于我們一家企業，對改善中國企業在非洲的形象都有積極的影響，從而最終也有益于我們自身品牌的塑造。”積極投身當地各項事業的發展，為華立科泰贏得了良好的口碑。現在，華立科泰的抗瘧疾藥物在東非和西非市場的占有率已排在前兩位。

一個國家的形象，對于這個國家的產品在海外的銷售和推廣具有非常重要的意義。事實上，在非洲有很多地區的人民對中國的印象還是十幾年前甚至幾十年前的，對今天中國經濟發展情況并不了解，所以對中國的產品缺乏信任度。中國在非洲的形象，也是由一個個中國企業和中國公民所作所為，常年累月積累起來的。

基于非洲化的國際化

一個企業要走向國際化，一定要認真分析研發、生產和市場3大環節。就中國醫藥行業來說，目前最薄弱也最有可能解決的就是市場環節，“所以，我們的定位就是開拓國際市場。”

逯春明強調，華立科泰的市場戰略是基于非洲化的國際化。非洲是世界最大的瘧疾疫區，對瘧疾藥品來說，最大的需求也莫過于非洲。通過10多年的開拓，在非洲，直接治愈和服用過華立科泰青蒿素類抗瘧藥“科泰新”的患者，至少有1000萬人次。在瘧疾肆虐的撒哈拉以南的非洲地區，“科泰新”是婦孺皆知的品牌藥。對于此，欣慰之余逯春明似乎并不滿足，他說：“這只能說我們在抗瘧藥這個領域穩定下來了。我們要用青蒿素作鋪路機，修一條高速公路，帶動其他醫藥產品在上面‘跑’，可能是我們自己的，也可能是別人的。”

非洲國家醫藥工業薄弱，本土生產只能滿足15％的需求，其余靠進口，進口主要來源于歐洲和印度。中國有4000多家藥企，藥品品種眾多，所占市場份額卻很小。逯春明認為主要問題是中間沒有橋梁，這個橋梁不是貿易通道，而是文化層面的深層次融合，以及企業經長期磨合形成的跨國管理能力。逯春明說，“華立科泰是從1993年開始進入非洲市場的，比一般的企業早走了近10年，所以這方面有一定的積累。未來4－5年，華立科泰的核心能力就是這條路。”

隨著在非洲市場的不斷深入，華立科泰國際化戰略也越來越明朗。逯春明用“非洲練兵，牧馬天山；進軍歐美，逐鹿中原”來概括。