在全球化銷售網絡中塑造品牌價值

隨著國內家電市場競爭日趨勢白熱化，產能嚴重過剩，價格戰連綿不斷，家電企業的利潤大幅下降，家電企業越來越重視海外市場，出口規模進一步擴大。縱使有國外的反傾銷刁難，今年前10個月我國家用電器出口還是突破100億美元，比去年同期增長39.7％。海信，作為國內家電業巨頭，在國際化道路上更是雄心勃勃。

整合平臺促進品牌外銷

在國際市場，海信的出口業務一直保持著良好的發展態勢，海外銷售收入自2001年以來年均增幅都在100％以上。5年前，海信的出口額僅為i000多萬美元，2005年已達到3.2億美元，2007年1-8月海信海外銷售達到5.4億美元。6年來，公司海外銷售收入增長了30多倍，出口國別市場覆蓋了歐洲、美洲、大洋洲等世界高端市場區域，出口勢頭正猛。

海信在國際市場大展拳腳的同時，也更體會到提升自有品牌價值的迫切性。為增強自有品牌出口，海信科龍電器股份有限公司2007年7月宣布與海信電器、海信進出口，以及18位自然人共同出資2000萬元人民幣，成立海信國際營銷公司。作為海信集團收購科龍之后，對各自的海外銷售平臺進行整合，成立的一家專門負責海信集團和海信科龍集團旗下品牌海外銷售的專業平臺，海信國際將擔負起自有品牌外銷的使命。從此，海信集團將存在自有品牌外銷(主要通過與海信國際營銷的關聯交易實現)與OEM模式銷售(主要通過本公司自有的銷售渠道實現)兩種外銷渠道。

在談到海信國際成立的原因時，張秀紅說，“海信集團所處的中國家電行業外銷業務多數局限于為境外企業代理加工，極少公司在境外市場推廣自主品牌。而隨著全球家電產業洗牌步伐的加速，全球化競爭的態勢日趨激烈，發達國家的環保指令、技術壁壘和行業標準不斷提高，人民幣匯率不斷升值，原材料成本高漲，上述因素都使得以OEM為主、依靠傳統成本優勢的中國家電制造業面臨的經營環境日益嚴峻，能否提升企業的全球化運營能力，并積極推廣自主品牌的產品，成為能否在激烈競爭中取得一席之地的關鍵，而銷售網絡的全球化將是全球化運營的第一步。”

資源利用方面，海信國際整合了原海信進出口公司和科龍海外銷售部的銷售資源、管理資源和客戶資源，極大地加強了海信的海外營銷實力，對于海信多媒體、家電、通信產品海外銷售的進一步提升起到了巨大的拉動作用。

攻克區域市場的不同策略

在海外銷售方面，海信以區域為單位，包括歐洲海信、美國海信、澳大利亞海信、非洲海信和新興市場(俄羅斯、南美、中東、東南亞)。其中前四個區域海信在當地都設有銷售公司。在歐洲和南非，海信還建立了當地的組裝基地，以降低成本，加快反應速度，從而提升整體競爭力。

在市場開拓方面，海信不是盲目地走低價路線，張秀紅介紹說，“海信善于利用技術先進的產品打開國外市場。”例如在北美，海信主銷產品為42寸以上大屏幕數字液晶電視；在歐洲，海信通過變頻空調在當地家電市場占據了一席之地。

對于不同市場，海信在產品定位方面也有不同的策略。海信傳統的主要市場是歐美發達國家，從2004年到現在，歐美都是作為海信的重要市場來對待的。針對這一市場，海信的主打產品是平板電視等高端產品，因為在購買力較高的發達國家，這種高端產品已較早地被消費者接受。在發展中國家市場，海信則根據當地的消費水平開發相應的產品進行投放，如在印度市場，海信在通訊產品領域開發了一款便攜式固定通話機，極大地滿足了當地市場需求。在維護重點產品市場的同時，海信也注意培育新興市場，到2007年，一些發展中國家市場也快速成長起來，如俄羅斯、巴西、中東等。

挫折與危機鋪墊品牌路

海信在拓展海外市場的過程中也遇到過很多挫折，包括對市場不了解盲目進入，遭遇技術壁壘，產品本土化出現的問題等等。

2006年，恰逢四年一屆的世界杯足球賽事，所有的公司都想抓住世界杯機會提升平板電視的銷售，在擴大市場份額的同時提升品牌知名度，海信也不例外。

當時海信在歐洲的業務當中，OEM比重相當大，海信有一個客戶是歐洲最大的連鎖店之一。該客戶在年初給了海信非常樂觀的銷售預期，出于對該客戶的信任和基于對市場的樂觀，在沒有簽訂正式合同前，海信歐洲公司就開始大量備貨。

世界杯賽前夕，各大品牌都采取各種各樣的促銷手段銷售平板電視，由于競爭十分激烈，這家歐洲連鎖店自有品牌的銷售和年初的預期有很大的差距。由于歐盟整機進口關稅較高，所以，海信在歐洲的模式是把散件發到歐洲，當地組裝后在歐洲銷售。這個模式的最大問題是供應鏈周期很長，通常從歐洲公司給總部下單到客戶收到貨大約需要90天左右。海信因此形成了巨大的庫存。而世界杯旺季過后，銷售馬上放緩，市場上平板電視的售價也大幅下跌，為了消化這些庫存，海信不得不降價銷售，最終損失慘重。

海信自身在收到如此大單時，既沒有認真評估該訂單的可行性，也沒有采取防范措施規避風險，最終造成了庫存積壓和損失。張秀紅認為，海信國際作為海信品牌的宣傳者，還有許多需要學習。

從公司戰略層面來看，走出去以后在整個供應鏈管理能力和市場駕馭能力方面，海信人還顯得有些薄弱，應對市場變化即抗風險能力不高，導致在市場競爭加劇的環境下，面臨巨大的風險。中國家電企業在國際市場上的知識和經驗還十分薄弱，缺乏系統的國際化戰略指導。張秀紅說，“我們的國際化道路只是邁出了一小步，如何利用中國企業的優勢，開辟出適合中國企業的國家化道路，是擺在所有中國企業面前的課題。”

“發展自有品牌才是確保長期發展的根本之道”，張秀紅深有體會地說“在多年的海外實踐中，海信已經意識到品牌對于企業發展的重要性，在資源有限的情況下，我們將選擇市場機會較好、與自身能力相匹配的市場作為品牌基地進行品牌推廣的嘗試，通過局部市場的開發尋找適合海信品牌發展的海外品牌發展道路，并積極地探索各種發展模式，同時吸引國內外優秀人才加入海信的海外營銷隊伍，不斷擴大海信品牌的范圍和影響力，最終實現海信全球知名品牌的理想。”