智囊語錄

人

企業家的內在良心和責任自覺

亨利·福特是平民出身的大資本家。福特不僅成功地生產出T型汽車，改變了人們的生活、思維和娛樂方式，將人們帶入汽車新時代，此外，他開創性地實行了最低日工資5美元的薪酬制度，突破了商業的天條，對整個世界經濟產生了深遠影響。

福特從來都把商業放在更廣闊的社會環境中把握，他深刻理解自己的責任。長久的企業實踐，使福特對一國社會經濟體制架構的本質具有深刻的理解——政府和公司都是提升一國人民福利層次的手段，都是公仆。一旦仆人成了主人，違背了自然法則，就是錯位，就必然要遭到報應。

人活一世，都是帶著使命來的。那些強勢企業家(如福特)的動力之源，正是對自己人生使命的覺醒。一旦企業家跳出自利小圈套，到達追求提升人類福祉這個層次，他的心靈就會變得足夠強大。

專家階層動搖產業界

面對網絡時代的到來，日本著名管理學者大前研一做了一個重要預言：“專家階層的實力遲早會增強，并動搖產業界!”專家有兩類，一是有膽識的戰略專家，二是有突破能力的技術專家。把企業堅定不移地建立在專家的基礎上，依靠技術專家的突破和戰略家的膽識，把握住轉瞬即逝的機會，這才是在新大陸上企業做強做大的真正秘訣。

領導者需要具備的崗位勝任力

企業在選聘領導者時，應著重考察他是否具備以下崗位勝任力。

第一，成就導向：在專注于當前工作，對工作充滿興趣和熱情的同時，有不斷進步和成長的愿望，為自己設定更高的目標，渴望完成具有挑戰性的任務。

第二，團隊管理能力：了解團隊成員的優缺點及其內心需求，善于在工作中發現人才并能正確使用人才。

第三，人際溝通能力：能夠主動地與他人溝通，善于傾聽、理解他人的意見和建議，并及時予以明確的反饋。

第四，組織協調能力：善于運用組織力量，能夠把各種具有不同才能的人恰當地組合起來，形成配合默契、步調一致的集體，并對事情的關鍵環節進行必要、及時的監控。

第五，改革創新能力：不受陳規和以往經驗的束縛，敢于打破傳統模式或習慣，勇于引進或創立新的理念、觀念、方式或流程，不斷改進工作和學習方法，并致力于建立一種鼓勵員工創新的工作環境，以適應新觀念、新形勢發展的要求。

此外，還有統籌規劃能力、應變能力等等。

中國企業家的四大弱勢

一份關于中國企業家素質的最新研究表明，中國企業家的整體素質中至少有四個弱勢讓人頗為擔憂。

第一，“重干進攻、疏于防守”。主要表現為戰略和營銷充滿浪漫主義激情，不計后果地打價格戰；但在組織能力建設、財務安全、人才儲備、已有市場的鞏固和對未來市場的培育上，顯得非常茫然和不以為然。

第二，“針對本土、創新不足”。特別是針對本土市場、大量低收入人群市場的創新嚴重不足。

第三，“高層團隊管理不善”。中國大量的企業都是強制型與父愛型的，往往是一頭獅子領著一群綿羊在戰斗。愿景型與民主型的企業非常罕見。

第四，“靠直覺而非靠思考”。企業家在廣泛收集和研究信息方面的能力非常不足。他們往往更依靠直覺，而非依賴深入而長久的思考。

經營

未來在變化，公司曼學會即時運蕾

在一個生命周期以周而不是以年來計算的時代，機遇轉瞬即逝，公司未來的健康發展并不是通過專注于未來而被發現的。公司必須記住的是未來在變化，而且他們必須做好充分的準備以使自身更加靈活，最為重要的是必須學會“即時運營”，要認識到針對市場即時做出反應遠遠勝過預言一個永遠不會實現的市場。

管理

管理是基于現場的

在一個生產單位，現場才是制造附加值的地方，職能部門是起到服務和支撐的作用。現場不僅僅指生產車間，還包括研發、營銷等等都是管理的現場。強調現場管理的價值，是因為生產的改善最根本是由一線工人提出的，而這些改善也因為現場管理及時被高層利用，否則就沒有改善的意義了。改善活動將持續提高效率，而思考改善的結果就是管理層的職責。

中國企業的最大問題是：只管理人員，不去現場。但如果不去現場，很難解決實際性的問題，這樣制定的工作流程也常常跟現場不符，并剝奪了現場員工的思考能力，一切都照手冊操作就可以了。這就造成了現場和管理的鴻溝。

管理的精髓是走動

彼得斯把一個組織，分為4個基本的適應性變量，即客戶、創新、員工、領導。如果說關注客戶、持續創新和員工激勵是三個最重要層面的話，那么領導則是通過走動式管理把這三個層面串在了一起，從而使他們產生巨大的整體效能。

當領導通過走動式管理，即去拜訪客戶(至少25％)、持續創新(25％)和激勵員工(25％)，激活這些創新變量，就可以釋放組織持續創新的潛能。而另外25％的時間安排開會、用餐社交。當一個領導者總是善于利用符號、切實地關注、塑造各個層次的英雄以及進行有效的四處走訪，就可以極大地提升組織的效率。

管理為實現組織成果而工作

管理必須為實現組織成果而非個人成果而工作。那么什么是組織成果，它包含了管理的兩個公認主題：效率與效益。

進一步，我們可以把效率理解為組織內部的成果；效益理解為組織外部的成果，我們常常說起的“產品、質量、效率”等，都是內部的管理成果；而我們常常說起的“顧客、目標、競爭”等，則代表著外部的管理成果。

這兩種成果孰重孰輕呢?在德魯克看來，存在著一種重要邏輯次序——組織的外部成果決定了組織內部成果。具體的認知包括顧客的滿意度或接受度，決定(定義)了質量或品質應該是什么；決定流程價值的因素，不是取決于內部開始端，而是受制于外部的結果端。