我國中小商業銀行如何從“部門銀行”轉型到“流程銀行”

本文從介紹中資商業銀行的“部門銀行”與國際上管理一流商業銀行的“流程銀行”差距入手，指出了中資商業銀行在組織、流程和風險管理等方面存在的問題和弊端；清晰地介紹了如何打造“流程銀行”的技術、方法與步驟；琿提出了當前我國商業銀行在打造“流程銀行”進程中“以組織機構再造為基礎”所出現的誤區。

2006年12月11日，是中國加入WTO后中國金融市場全面對外開放的最后時限，我國商業銀行在本土市場上與國際上管理一流的商業銀行已經展開全方位的競爭。要競爭就要“知己知彼”，我國商業銀行與國際上管理一流的商業銀行到底有沒有差距?有什么差距?有多大差距?如何縮小或消除差距？成為業界共同矚目和關心的問題。

“部門銀行”帶來差距

2005年10月，中國銀監會劉明康主席在上海銀行業首屆合規年會上的講話就明確回答了中資商業銀行與國際上管理一流的商業銀行之間差距的問題。劉明康主席講：“當前幾乎所有中資銀行的業務流程都存在著重大弊端，仍只是‘部門銀行’而不是‘流程銀行’，導致針對客戶需求的服務、創新和風險防范等受到人為的限制，出了問題部門間相互推卸責任，難以查處。因此，合規機制需要建立在‘流程銀行’基礎上。”

所謂“部門銀行”，是指國內銀行傳統的組織架構以總分行部門原有職責為主導進行設計，資源配置的權限按部門劃分。而“流程銀行”，是以客戶和市場需求為起點，以有利于業務流程的完整、順暢運作為目標，來設置組織架構和管理權限。簡單而言，部門銀行按部門設計流程，流程銀行按流程設計部門。

外資銀行在優質服務和高效運作的背后，隱藏的是流程銀行模式下的控制力和執行力優勢，是縱橫管理，它們的管理更有效。而目前，中資銀行普遍采用按機構、按業務的分部門管理模式，從管理者的角度看，各機構、部門職責清楚、權利明確，便于考核與管理，似乎很合理。但是，這種傳統的“部門銀行”已經暴露出許多問題，在組織結構方面，部門按業務條塊設置，客戶辦理業務不是通過流程，而是通過部門來接受銀行的服務，人為造成了流程的間斷；在業務流程方面將銀行業務相似或相近的人員集合在一起，形成個人銀行、公司銀行等職能性部門，這種平行的職能型組織雖然方便了銀行的內部管理，但增加了銀行各業務部門之間的交流難度和內部交易費用。從表面上看風險控制的制度、流程都很完備，而一旦出了問題就上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責任。對于客戶需求來說，完整的業務流程常被割離開來。這些不一而足的種種弊端，明確地反映了中資商業銀行與國際上管理一流的商業銀行之間的差距，所以中資商業銀行必須要通過建立“流程銀行”來克服解決。

打造“流程銀行”的方法與步驟

如何打造“流程銀行”首先應該從業務流程再造談起。業務流程再造，也稱業務流程重組(Business Process Reenqine-ering，簡稱BPR)，是美國管理學家邁克爾·哈默在1990年《重新設計工作，不是只搞自動化》一文中提出的概念。1993年邁克爾·哈默和詹姆斯·昌佩在《再造企業——管理革命的宣言書》中給出的定義是：“企業流程再造工程是對企業的業務流程作根本性的思考和徹底的重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得巨大的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業環境。”

業務流程再造產生的背景環境：一是經濟全球化，企業面臨的競爭對手不只是本地區或本國的企業；信息化使信息的流動、傳播、吸收的速度大大提高，直接后果是企業技術進步的速度加快；在告別短缺經濟后，企業有顧客才可能生存，而企業傳統的組織流程存在著部門割裂流程、員工缺乏顧客導向的思想、官僚習氣嚴重、缺乏資源共享的信息平臺等弊端，根本無法適應市場競爭的要求。二是眾多企業雖然應用了信息技術(IT技術)，但只是作為提高工作效率和自動化的手段，作業流程不做任何適應性的改變，限制了提高企業整體績效的空間。三是雖然以往有諸如目標管理、分散投資、價值鏈、供應鏈和核心競爭力理論等，但沒有一種理論足以極大地提高企業的競爭能力。所以人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業中進行一場根本性的管理革命，因此業務流程再造理論在這種環境下應運而生。

邁克爾·哈默講的業務流程再造包含企業所有業務操作流程和管理業務流程，顧客也包含有企業內部客戶和外部客戶。業務流程再造必須以客戶為中心，重新設計和安排企業的整個生產、服務和經營過程，使之合理化。通過對組織原來生產經營過程的各個方面、每個環節進行全面的調查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環節進行徹底的變革。

業務流程再造實現的兩個“利器”是信息技術和再造。達到巨大的提高在于充分發揮了信息技術的潛能，既利用信息技術改變、簡化業務過程。另一個手段就是變革組織結構，實現組織精簡，效率提高。沒有信息技術的深入應用，沒有變革組織，嚴格地說不能算是實現了業務流程再造。

商業銀行在具體打造“流程銀行”的過程中，可以按以下程序進行：

第一步：對銀行原有的業務流程進行全面的功能和效率分析，進行業務流程梳理，發現其存在問題。根據銀行現行的業務流程，繪制細致、明晰的業務流程圖(Transaction Flow Diagram，簡稱TFD)，并從以下方面分析現行業務流程的問題：

尋找現有流程中增加管理成本的主要原因，組織結構設計不合理的環節，分析現存業務流程的功能、制約因素以及表現的關鍵問題：

根據市場、業務、技術變化的特點及銀行的現實情況，分清問題的輕重緩急，找出業務流程再造的切入點：

根據市場的發展趨勢以及客戶對產品、服務需求的變化，對業務流程中的關鍵環節以及備環節的重要性重新定位和排序。

第二步，選用頭腦風暴法、德爾菲法、價值鏈分析法、ABC成本法、標桿描述法或流程建模和仿真等方法，對業務流程進行優化設計。設計出銀行新流程的改進方案，并進行評估。在設計新的流程改進方案時，要對流程進行簡化和優化，可以考慮以下幾方面：

將現在的多項業務或工作組合，合并為一；

業務流程的各個步驟按其自然順序進行；

權力下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權力；

為同一種工作流程設置若干種進行方式；

工作應當超越組織的界限，在最適當的場所進行；

變事后管理為事前管理，盡量減少檢查、控制、調整等管理工作；

盡量使串行工程改為并行工程。

對于提出的多個業務流程改進方案，還要從成本、效益、技術條件和風險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。

第三步：制定與銀行業務流程改進方案相配套的組織結構、人力資源配置和業務規范等方面的改進規劃，由“職能型組織”向“流程型組織”轉變。所謂“流程型組織”是以組織各種流程來設置部門，決定人員的分工，在此基礎上建立和完善組織的各項機能，流程上的組織成員是對整個流程負責，其收入取決于該流程的最終產出結果的好壞。顯然，流程型組織能夠實現整個流程的優化，提高顧客的滿意度，真正實現“以顧客為中心”的目標。

銀行業務流程的實施是以相應組織結構、人力資源配置方式、業務規范、溝通渠道甚至企業文化作為保證的。所以，只有以流程改進為核心形成系統的業務流程再造、組織再造方案，才能達到預期目的。

第四步：進行流程變革的風險分析，以及制定好流程持續改進策略。實施業務流程重組方案，會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹慎推進。

業務流程再造決非只停留在業務層面上，還包括員工素質再造、觀念再造、技術再造、組織結構再造和企業文化再造。業務流程再造，需要員工的業務技能、溝通能力、協同工作等綜合素質全面提高；需要將以技術、產品或行長為中心的經營觀念，轉變為以顧客為中心；需要創造性地應用信息技術建立統一的信息共享平臺，規劃、設計、開發新的信息系統；需要打破傳統金字塔型的組織結構，通過規模調整、職能轉變、使銀行的組織形式向扁平化、精益化、網絡化的形式發展；需要改變舊的企業文化來適應新的流程，不能讓舊的企業文化對新的流程產生阻礙作用。

實施業務流程再造重要的是銀行領導的抱負、知識、意識和藝術。沒有銀行領導的決心和能力，業務流程再造不可能成功。領導的責任在于克服各個方面的阻力，改變舊的傳統。在當今飛速變化的世界中，經驗往往不再是資產，有時會成為“負債”。銀行領導只有給業務流程再造營造一個好的環境，或給業務流程再造造成一個好的“勢”，“流程銀行”才能真正構建成功。

業務流程再造被國外金融企業應用成功的案例很多，像IBM信貸公司是IBM的全資子公司，負責為其計算機軟、硬件銷售提供融資服務。開始IBM信貸公司的貸款流程從客戶申請、層層審批、多項手續等，一筆貸款周期一般需要6到14天，許多客戶對其服務不滿意，后來IBM信貸公司重新再造了流程，貸款周期縮短為僅4個小時，業務量由此而增加了100倍。

打造“流程銀行”謹防走入誤區

劉明康主席關于“流程銀行”的講話就引起了中國銀行業的震動。銀行業對構建“流程銀行”的熱潮。報紙、雜志多有探討“流程銀行”的文章；也有的商業銀行將“流程銀行”確定為發展戰略目標；更有的商業銀行按業務、產品線調整了組織結構，自稱是已經“流程銀行”了，可以說“流程銀行”的熱潮有增無減。

民生銀行是國內銀行較早提出并實施業務和管理流程再造的銀行，在廣州和深圳分行試點公司業務集中經營改革的基礎上，在全行各分行推行，將原有支行下的公司業務職能全部集中到分行。招商銀行的信用卡中心也為轉向“流程銀行”提供了寶貴的借鑒經驗。

目前國內商業銀行對構建“流程銀行”出現了兩種方法與思路：一是主張從業務流程再造做起，然后實現從職能性組織向流程性組織的轉變等；二是主張“以組織機構再造為基礎”，按業務、產品線調整組織結構，設立事業部等，從組織的再造開始做“流程銀行”。兩種構建“流程銀行”的“流程”思路截然不同，必然是結果不同，孰是孰非可以用下面兩個實例來說明：

一個貧困生要從商業銀行申請一筆助學貸款，某銀行給出的貸款申請流程是：從該生提交申請材料起，學校初審20天，學校公示5天，學校報送銀行10天，銀行審查20天，材料有問題返回學校再做補充15天，銀行內部辦手續5天，返給學校讓學生在合同上簽字10天，銀行在合同上簽字蓋章10天，合同送學校5天，學校把合同交給學生5天，然后再過20天才能放款。一筆助學貸款，從申請到領到款，要有130多天，將近4個多月，對貧困生來說是多么大的負擔?

還有一個真實的故事：在同一城市中，某商業銀行在西城有位支行長，在北城拉了個企業到其西城支行開戶辦業務，后來該行長被調到了南城支行當行長，又動員在北城的該企業在西城支行消了戶再到南城支行開戶辦業務，搞得企業到銀行辦一筆業務，要從北城到西城、北城到南城地到處跑，很是辛苦，而銀行為了維護這樣的客戶，成本費用也很高。

由上面兩個例子可以看出，“流程銀行”并不是簡單的組織機構調整和設置的問題，而是通過業務流程再造，將原來的職能型部門組織轉變為流程型組織，如果“流程銀行”以組織機構再造為基礎，那么業務流程沒有根本的改變，而對于客戶來說“山還是那座山，梁還是那道梁”，銀行還是那個銀行。貧困生盼貸款好幾個月拿饅頭咸菜當干糧，客戶辦業務南城北城、西城東城趕路忙，這種所謂的“流程銀行”毫無意義，已經走入做表面文童的誤區。

中小商業銀行打造“流程銀行”的優勢

我國加入WTO后，中小商業銀行面臨著國內、國際大銀行的雙重競爭與壓力。我國中小商業銀行有“船小好掉頭”的優勢，在從“部門銀行”轉變成“流程銀行”的進程中，由于業務量小、業務流程少、機構少和人員少等特點，對業務流程梳理再造的工作量小，再加上市場生存壓力大逼迫其轉型快，所以很容易走在國內大銀行的前面。這方面已經有了成功的案例，在一些大銀行還在探討如何打造“流程銀行”的過程中，我國有個省的農信社經過一段時間的努力，已經梳理出來528個業務流程，并進行了業務流程的優化設計和組織的再造。大銀行在業務流程梳理和再造過程中就不會是這么小的工作量，也不容易打破其龐大臃腫的機構和傳統觀念，所以說打造“流程銀行”，我國中小商業銀行有優勢，事實上也確實中小商業銀行有的已經走在了前面。打造“流程銀行”，將有利于推動我國商業銀行體制、機制的改革，提高服務質量、抗風險能力、創新能力、盈利能力和核心競爭力。