杜邦：全球最具示范作用的科學公司

提起杜邦公司，我們如雷貫耳。但是這家世界500強中最長壽的公司是如何走過203年的發展歷程而長盛不衰，從一個單純制造黑火藥的企業發展成為在全球70多個國家跨多個領域的大型跨國公司，卻知之甚少。

杜邦的業績造就了振奮人心的歷史。1802年移民美國的法國人E·T杜邦創建了杜邦公司，他成就了歷久不衰的火藥制造。早期，杜邦公司生產的炸藥曾經幫助新興起的美國修建運河與鐵路、港口、碼頭和礦山。在戰爭期間，杜邦生產的大量軍需品滿足了國家的需求，也壯大了公司。

1900年之后，杜邦公司在塑料、染料和合成材料方面的多元化經營滿足了高速發展的美國經濟對新技術的需求。兩個世紀以來，杜邦公司已經獲得了34000多項發明專利，平均每兩天就有一項新的發明。許多新產品的誕生，如氯丁橡膠和尼龍，在第二次世界大戰期間都起到了幫助終結沖突的重要作用。杜邦公司給國家帶來了迫切需要的高質量產品和有條不紊的生產管理制度。

戰后的歲月給美國社會帶來激烈的商業競爭和高風險的全球性挑戰。杜邦也在與時俱進，對公司商業模式及研究進行了重組，在不同的領域(如能源、保健、電子、專用纖維和生物技術等)的實用發現中發掘科學的價值，并將目光轉向全球進行布局。

1950年年底，杜邦在美國以外的生產規模快速擴張。杜邦先后進入巴西和阿根廷生產氟里昂，進入委內瑞拉生產面料。1958年，與墨西哥投資者合作成立一家子公司，在墨西哥生產鈦白粉。1959年，在比利時麥其倫投資汽車漆廠，這是杜邦在歐洲大陸的第一個生產廠家。

20世紀40～50年代，蓬勃發展的化學工業帶來的工業污染的爭論，使杜邦和其他化學公司在社會中的傳統地位面臨巨大的挑戰，杜邦已經認識到自己在環境方面的影響和責杜邦全球副總裁苗思凱先生任。杜邦公司的根基是科學探索，而當科學激發了環境保護運動時，杜邦麾下遍布全球的產業都加強了對地球資源的管理意識。

多元化和國際化是杜邦在20世紀60年代取得成功的主要策略。

在20世紀70－80年代，杜邦采取的全球擴張戰略，是其在開發新市場的同時降低成本的商業戰略的一部分。杜邦逐漸摒棄傳統化學工業的定義，將其研發工作從以石油為原料的產品轉到完全不同的領域，包括電子及屬于生命科學里不同領域的分子生物、病毒學、藥品、農業等，公司還加強了對聚合物的研究，用于汽車和飛機的制造。杜邦逐漸成為一家以科學探索見長的公司，它在分子科學方面領先于其它公司，在生物領域也占據領先位置。

20世紀80年代，杜邦在全球穩步發展的業務顯現出公司強大的國際成分，它在國外不斷開設新的工廠，在40個國家開拓業務，銷售額中有45％來自美國以外的國家和地區。

從1989年到1995年，杜邦改變了它的經營之道，進

行大規模的重組和轉型。從20世紀的化學公司轉型到21世紀的全球性科學公司，將公司觸角延伸到生命科學。杜邦的業務已經遠遠超越了美國邊界，工廠與實驗室分布在全球很多地方，杜邦公司的3700位科學家在全球各地實驗室中不斷地進行創新，強化了公司全球成長所需要的技術支持能力。

今天，杜邦在全世界70多個國家都有業務活動，其目光與影響力是全球性的，但它始終堅持持久價值觀的核心，扎根過去、維持現在、養育將來。通過利用在科學中的創新發現來創造全球市場的價值。杜邦公司向全體員工提出要求：在激烈的市場競爭中，抄近路的誘惑時刻存在，但那不是杜邦公司做事情的方式，杜邦在全球市場中競爭，必須遵循企業的核心價值觀，尊重他人，公平待人，以高標準的職業道德，操守從事經營活動。在杜邦公司工作的任何一個員工，無論在什么職位上工作，都非常清楚，如果他們的行為違背這樣的指導原則，就會失去在杜邦工作的機會。

杜邦化學、能源、生命科學的潛力已經變得更加清晰了。許多科學分支之間存在著基本的關聯性，杜邦傳統的科學研究與杜邦業務有關聯，這些優勢與人的需要有關聯，而人的需要與整個大環境有關聯。在杜邦即將步入公司第三個百年之際，公司前景可以概括成一句話，“和諧發展，可持續發展”。一條長期可持續成長的道路并不是空泛的思想，杜邦公司的董事長兼CEO賀利得先生曾經說過：杜邦長盛不衰的秘訣在于不斷創新、堅持企業的核心價值觀、從來不回避并積極承擔企業的社會責任。杜邦的成長實例證實了這一點。杜邦對全球做出了負責任的長期的承諾，這個承諾有三個要素．綜合，科學，知識密集和提高生產力。

隨著中國經濟的高速發展，中國經濟與世界經濟的關系變得前所未有的緊密。作為當今世界最先進生產力的代表，跨國公司在中國的投資活動受到了廣泛的關注。大家都很關心這些企業巨人究竟為中國的社會和經濟帶來什么，它們通過何種途徑才能在與中國經濟合作中取得雙贏。作為跨國公司中的先行者，杜邦公司進入中國多年來，是帶著怎樣的企業理念和文化進入市場的?它又是如何看待企業發展與中國社會和經濟發展之間的關系的?帶著這些問題，我們有幸采訪到了杜邦公司全球副總裁、杜邦大中國區總裁、杜邦中國集團有限公司總裁苗思凱(Douglas W．Muzyka)先生。

在采訪中，苗思凱先生向我們詳盡介紹了杜邦在安全生產理念基礎上逐步形成的企業核心價值觀，作為一個以科學技術為基礎的公司如何打造可持續發展的商業模式，以及杜邦在中國的發展策略，給我們很多啟迪。

以安全與杜邦的核心價值觀融為一體

《經濟導刊》：前兩年我們曾去美國參觀杜邦公司總部，有一件事情給我們留下了深刻的印象，進到會場，接待人員給參觀者這樣一個通知：一旦建筑物出現任何情況和危險，大家出門以后往什么方向、走哪個安全門逃離現場。第一件向所有參觀者交代的事情讓大家感受到杜邦公司對安全問題高度重視，這種安全理念是如何形成的呢?

苗思凱：杜邦是一家歷史非常悠久的公司，最早主要生產火藥，存在很大安全風險，特殊的行業造就了杜邦對安全文化的特別重視。杜邦是世界上最早制定出安全條例的公司，它已經把安全滲透在企業文化中。1911年，杜邦成立了世界上第一個企業安全委員會，經過200多年的發展，安全已經與杜邦的核心價值觀融為一體，指導著企業員工的一切行動。重視安全不是一種昂貴的投入，而是企業對社會、對員工負責，是企業生存發展的支柱之一，讓杜邦的商業表現更加優秀，給公司和公司的股東帶來更加豐厚利潤的同時，讓全社會受益。

《經濟導刊》：走進杜邦深圳的工廠，一進大門就看到一個電子標牌，標牌的題目叫做我們的目標是零。其中講到了你們這個公司從成立以來，一共有多少次安全事故。最后一次是1995年年底發生的。離現在已是5422天，你們怎么才能做到這些?

苗思凱：我們對深圳工廠安全生產的表現感到非常驕傲的，貫徹了將近20年。杜邦發展了在商業和生產流程中的安全理念，讓所有員工積極參與促進先進理念的傳播活動。一進杜邦深圳工廠的門，你所能看到的安全記錄牌有四個指標：即工作內和工作外的傷害，承包商的傷害及距下一個安全里程碑的時間。杜邦深圳工廠是一個將近600人、跨8個業務部門、生產十幾類產品的工廠。深圳廠通過各種各樣的活動達到了自開廠以來到現在超過15年沒有任何一起工傷事故的優良記錄。

我們樹立深圳的優秀典型，是希望借此說明安全的核心價值是可以跨越地域和文化的差異而存在的。在深圳的工廠，你會發現工人們可以像美國、北美和歐洲的工人們一樣遵守同樣的安全生產準則。工人能很快的接受這樣的核心價值觀，不僅是因為他們看到所能帶來的商業利益，同時他們也能認識到這樣做可以保證他們每天都處在安全的環境中。

《經濟導刊》：你們是1802年成立的。世界500強的名單里面，跨了三個世紀的公司好像就你們這么一家，你們是搞炸藥起家的，炸藥生產的安全非常容易出問題。你們是怎么一步一步發展到今天?

苗思凱：我們認為安全是公司核心價值觀之一。杜邦公司的核心價值觀致力于安全、健康和環境、正直和具有高尚的道德標準以及公正和尊敬地對待他人。這些核心價值觀指導著公司日常的商業運轉。

一個發展了200年的公司需要在歷史的發展過程中不斷地變化和完善自己。在19世紀初，杜邦是以生產炸藥為核心的；20世紀初期，杜邦開始在研發炸藥所獲得的知識和技術的基礎上發展其他的科技，利用這些科學技術在全球范圍擴展杜邦的商業領域。20世紀30年代，研究人員杰拉爾德·伯切特和華萊士·卡羅瑟斯發明一種新的“合成真絲”，也就是尼龍，開啟了現代紡織業的發展基礎。20世紀中期，杜邦集中于化學和能源類的產品，在20世紀60年代，杜邦公司對能源行業越來越感興趣，1981年，杜邦收購了大陸石油公司CONOCO INC，使公司的資產和收入增加了一倍。杜邦具有非常強的科學技術基礎，將科學技術以新的方式帶到新的市場，適應變化的能力和對科學永無止境的探索，使得杜邦在兩個世紀的歷程中成為世界上最具創新能力的公司之一。在20世紀末期，杜邦加強了對生物科學技術的研究和發展。

《經濟導刊》：那么杜邦在200年的發展中能夠成功的核心要素就是公司的核心價值?

苗思凱：確實如此。盡管在發展過程中，杜邦的產品、生產流程和市場經歷了不斷的變化。無論是在不同內容領域的市場還是不同地理環境的市場，我們都持續不斷地的堅持我們的核心價值觀，另外杜邦公司的產品是在堅實的科技技術基礎上形成的。這兩個因素，核心價值觀和科學研究與創新，是杜邦長久發展的基礎，在長達200年的發展歷程中始終指引著公司發展的方向。

從可持續的方式看待商業模式

《經濟導刊》：現在中國公司都在講做大做強，但是往往缺乏一種理念，那就是做久。杜邦公司橫跨了三個世紀，什么力量能夠使你們這樣一個公司能夠在做大做強的同時，還能不斷的做久?

苗思凱：從中國公司那里，杜邦公司學習到了公司需要對市場的變化做出迅速的反應。我們看到中國的公司有能力提供持續的價值鏈，回應市場的需求。這也是杜邦公司近年未能夠越來越成功地收購一些中國公司的原因。杜邦不僅要向中國公司學習，也在努力將杜邦在200年的發展中所形成的知識和技術帶到中國市場和中國的大環境中來。

我們所堅信的，也就是我們所采用的理念——那就是我們的公司必須以一體化的方式開展我們的商務活動。長期發展的策略為我們提供了持續發展和在全球范圍內建立品牌的基礎。我們需要為經常合作的社區團體提供恰當的支持，還有我們的員工，這些都是我們進行生產并創造價值的基礎。如果要給中國的企業一些建議的話，我認為應當以一種可持續的方式來看待商業模式，不僅要衡量它的經濟利益，還要看到它對相關的社會群體所產生的環境方面的影響以及社會責任。

《經濟導刊》：杜邦開始的時候，其實也出現過問題。1812年發生一次大爆炸，這場事故炸死9個工人，后來杜邦把這件事情作為一個起點，從1818年開始把安全作為公司的核心價值。從最初的為員工負責任，要安全生產一步一步衍生到為目前的三個責任，這樣的演變過程可能會對中國的企業有啟發，它不是天生就具有這樣好的價值觀，它也有一個發展過程。

苗思凱：在杜邦公司的早期發展中，確實有您剛才提到的那起事故。就是這起事故在當時引起了每個人對炸藥制作流程中安全的重視，同時安全的價值觀可以保護工人和股東的利益。顯然，杜邦公司在超過200年的歷史發展中，已經成為了安全管理的專家。我們在管理流程中、在環境中不斷推進安全理念，樹立一個安全的目標，比如目前杜邦樹立的安全無事故的“零”目標，就把“零”作為一個特別的目標。在執行這個目標的過程中，我們盡量做到讓潛在的事故可以提前預防。一旦公司在運作過程中形成了以安全為核心的理念，兩者結合的時候，就會形成公司的文化。很多人到杜邦的時候，都會對一件事情印象深刻，就是每當杜邦的員工下樓的時候，都會扶著樓梯扶手。有些人認為沒什么必要，但是杜邦的人會認為，下樓的時候往往會造成潛在的安全事故隱患。杜邦已經切實地將安全的理念融入到的工人們每一天的日常行為中。

杜邦還將安全的理念推廣到公司之外的環境當中去，讓杜邦的客戶和商業合作伙伴都能夠接受這樣的理念。例如2006年，杜邦就和中國安全生產科學研究院簽署了合作諒解備忘錄，目的是將杜邦在200多年運營中所積累的知識和技術，運用到促進中國安全生產政策和流程發展中去，這是杜邦在國家層面為推動中國安全環境所作的努力。在五六年前杜邦開始運營一個項目，成立了杜邦安全咨詢這樣一個業務部門，與客戶群進行互動，讓客戶分享杜邦在200年的安全管理過程中所積累的知識與經驗。目前我們與很多中國大的公司都有合作協議，這些公司可以看到杜邦是如何運用安全理念進行管理，這不僅是公司運營的基礎，同時也能夠讓公司獲得更好的業績。

《經濟導刊》：從這點來說，一個企業從關心員工、現在擴張了到對社會、環境、對供應商、對合作伙伴強調對他們的利益要負責。

苗思凱：是的，實際上這是以一種很好的方式來形容杜邦安全文化理念形成的過程，杜邦剛開始從美國特拉華州威明頓市的白蘭地河畔起步的時候，安全理念是為了工廠的工人和炸藥的制作業務能正常進行，后來延伸到公司在全球范圍內所在工廠的生產。隨著杜邦在全球業務的擴張，這種安全的理念已經超越了杜邦公司的范圍，能夠使很多人都從中受益。杜邦期望成為世界上最具示范作用的科技公司，建立我們的科學技術基礎，能夠為人類提供可持續的解決方案，讓世界上的每個人都能以健康、安全的方式獲益，這是我們作為公司發展非常莊嚴的目標。我們非常重視它，因為它是我們公司日常運作的內在動力和根本追求。

可持續發展能力形成于安全理念

《經濟導刊》：我看到你們最近提出2015年的可持續發展的目標。它與安全理念的聯系是什么?

苗思凱：這是一個非常好的問題。實際上我們提出的可持續發展的能力是自然而然地從安全理念的基礎上逐步形成的。在最初的階段，杜邦所作的只是遵守當地有關的法規、安全生產和環境意識。在第二階段，杜邦看到了在為減少公司留下的環境印記過程中所產生的新的價值，為此做了很多的努力，比如，在過去的十年中，杜邦的溫室氣體排放量減少了70％，而且杜邦所遵循的環境標準遠遠高于當地政府所指定的法規標準。目前杜邦進入了可持續發展的第三個階段，將可持續的理念帶到公司運營以外的社會大環境中去，提供更多的技術和產品，客戶在他們的社會經濟活動中也能夠貫徹這種可持續發展的理念。在過去幾個月中，杜邦所提出的2010年可持續發展的計劃中，提出了新的發展目標，大部分是集中于如何減少杜邦公司的環境印記，比如減少溫室氣體排放，減少消耗性能源的使用，增加非消耗性能源的使用量。實際上，公司提出的2010年目標的組成部分中，有些部分現在就已經完成了，這也讓在我們制定2015年的目標時更加積極。

2015年的目標中主要有兩個組成部分，其中一個是堅持不懈的減少環境印記。比如，我們提出了減少溫室氣體排放的新目標，從現在到2015年，我們還將至少減少15％的溫室氣體排放量。我們認為水在可持續發展中作為短缺資源要很好的進行管理。杜邦公司承諾，在經聯合國全球江河流域分析后認定為可再生淡水資源緊缺或緊張的地區內，在未來10年里，將杜邦公司生產設施的水消耗量至少降低30％。在其它生產設施內，杜邦將從現在到2015年，通過節水、再利用和再循環措施，抵消由于產量增長所帶來的對水資源需求的增加，使水消耗量持平。

杜邦是個大公司，在全球都有業務，在其他能源消耗方面能做的事情還有很多。每天公司的產品都要在全球范圍內進行運輸，我們制定了非常明確的目標來減少我們在能源方面的消耗，在運輸產品過程中我們要盡量節約能源，在執行2010年目標的時候，在節約能源方面我們取得非常大的成就，我們實現了93％的節約量。在2015年的計劃中，我們又提出了每年減少15％的目標。在維護自然環境的過程中，與其他人建立起相互信任的伙伴關系，共同努力實現目標是非常重要的，所以到2015年，杜邦公司將確保其全球所有的生產設施，就環境管理目標和系統的有效性，全部通過獨立的第三方審核。我們將公布相關信息，并就此和當地社區進行溝通。

《經濟導刊》：在提出可持續發展的概念的同時。杜邦是否從中獲益。比如增加了客戶的忠誠度。降低生產成本?

苗思凱：你所說的正是可持續發展的核心內容。杜邦公司在2000年全球企業界率先提出實現可持續發展這樣的使命。從長期來看，如果我們將經濟行為和環境方面放在一起，兩者似乎是矛盾的。但是我認為如果人們能夠從社會的角度，看到那些可以對環境可持續發展所帶來機會和所增加的經濟效益，那么人們對可持續發展的概念就會有一個認識上的突破。我們堅信是有機會實現這一切的。我們在早些時候已經證明了，比如，當杜邦減少能源方面消耗的同時，在經濟方面也給我們帶來可觀的效益。我們在致力于改進生產技術的同時，許多產品也給我們帶了經濟收益。

在中國的長期發展目標

《經濟導刊》：作為大中華區的總裁。如何將整個杜邦2015年的大目標在中國得到實施或者貫徹?

苗思凱：在杜邦選擇設立工廠的每一個地方，即使是在比較商業化的地方，都會看到為了減少環境印記所采取的各種措施。這是基礎的核心部分。我們2015年的另一個內容就是在杜邦的生產線上增加可替代能源的使用量，在四五年前，杜邦就與張家港美景榮化學工業有限公司建立了合作伙伴關系，生產生物產品杜邦Sorona^R聚合物，以玉米為原料生產的Bio-PDO^TM，是制造Sorona^R聚合物的主要成份，用于生產地毯和服裝等；我們已經開始將新產品投入商業化的運營，希望在2007年就能投入大規模的生產。杜邦2005年對外宣布，研發一種新型的生物原料，采用非石化的材料進行生產，將在2007年和2008年投入生產。

《經濟導刊》：您已經講到杜邦在中國想要做的事情，怎樣讓你中國的企業、中國的員工都能夠理解這樣的理念?如何去做?這是我們非常想了解的?

苗思凱：其實杜邦早在19世紀中葉就開始與中國進行往來。杜邦第一次航行到中國的時間是1846年，從那時到現在，杜邦已經在中國有很長的發展歷史。

在20世紀80年代，我們開始真正進入中國市場，1984年，杜邦在北京設立辦事處，從一些合資的項目開始，還在深圳和上海的浦東建立了基地。杜邦目前在中國擁有35家獨資及合資企業，產品和服務涉及化工、農業、食品與營養、電子、紡織、汽車等多個行業。杜邦在華投資已經超過7億美元。

杜邦宣布到2010年，在中國的投資將達到12億美元，標志著已經進入新的戰略投資階段，一些大規模的重點項目已經啟動或正處于具體談判階段，其中包括在江蘇常熟建設一綜合性的氟化學生產基地；在山東東營興建一世界級的鈦白粉生產設施的項目也已進入項目可行性研究。2005年年底，“杜邦中國研發中心”正式啟用。這是杜邦在美國本土以外設立的第三大公司級、綜合性的研發機構，將為杜邦在中國開發適合當地客戶需要的產品和服務，提供技術支持。

《經濟導刊》：你們好像是第一個建立的外商投資性公司(Holding)?

苗思凱：對。1988年，杜邦在深圳注冊成立“杜邦中國集團有限公司”是中國第一家外商全資擁有的投資性公司，目前已經在北京、上海和廣州設有三個分公司。實際上我們在第一批來中國發展的外資行列中，從每個層面去與中國的各個環節進行溝通，在20世紀80年代所建立的基礎上，現在我們在中國已經超過5000名的員工，在大中國地區，2006年的收入超過了20億美元，在全國范圍內，從北部到南部的主要城市，我們都建立了辦公室，目前還擴展到西部地區。

《經濟導刊》：你們的各個行業，就是一共4個到5個主營業務，在中國全部都有投資嗎?

苗思凱：是的，杜邦有5個板塊的主營業務，目前這5個板塊的業務在中國都有發展。

《經濟導刊》：在中國營業規模有多大呢?在杜邦的全球的業務量里占了多大的比例?

苗思凱：目前杜邦在全球的收入總額達到270億美元，大中國地區所占的比例不足10％。我們計劃在中國進行更多的投入，我們期望在2010年的時候，杜邦在中國的收入能夠在全球收入中超過10％的比例。

在中國的標準化戰略

《經濟導刊》：你覺得杜邦在中國這么多年，有哪些成功的地方?

苗思凱：我們在中國的大部分業務都是非常成功的，我們在中國建立的很多公司，尤其是在19世紀80年代我們在深圳建立的工廠，都有非常好的利潤和效益。我們在深圳工廠的基礎上，投產了很多新的項目，都能夠達到預期設立的目標，運作得非常成功，并且能滿足中國消費者的需求，所以我們為新業務所取得的成績感到非常驕傲。我們在中國的公司也是多種形式的，有全資設立的，有合資的，與中國的當地企業合作能夠降低我們在運營方面的成本，所以中國業務地區也為公司總部全球的利潤做出了很大的貢獻。

《經濟導刊》：你覺得一個重要的方面是做好本土化，還有其他方面嗎?

苗思凱：我們2007年的發展有三個非常明確的工作方向，加強杜邦與中國客戶的關系，杜邦希望能夠建立全球范圍的強大的品牌，在中國，很多公司都處在這樣的進程中，我們希望與這些公司建立牢固的合作關系，在全球范圍內共享發展中的效益。第一點，我們在客戶層面要加強互動，并且保持已經取得業務成績。第二點，我們要繼續加強中國本地組織的工作能力和領導能力。因為中國目前存在巨大的挑戰，杜邦中國能夠為那些渴望事業成功的中國人提供更多的機會。第三點，杜邦在中國已經發展成一個大公司，所以杜邦要建立所謂“一個杜邦”的技術、生產流程、生產線方面的統一標準，能夠使杜邦在生產能力、客戶服務方面的能力更強。所以這就是三個方面：客戶的總體價值、能夠實現價值的當地人才、在管理過程中實施“一個杜邦”的標準化戰略。

《經濟導刊》：作為一個全球化的公司，你認為在中國發展面臨的最大的困難是什么呢?

苗思凱：我們已經衍生出非常多的業務內容，有不同的生產線、不同的技術，在明確的選擇判斷哪個項目可以切實獲得利潤，在全球范圍內的業務和經濟發展的環境中做出選擇，是我們所面臨的最大的挑戰。對我們公司來說，在各種領域里選擇最有可能取得成功的發展戰略已經成為最大的困難。

《經濟導刊》：你們必須選擇如何界定你們的發展領域，選擇發展哪個商業項目，是嗎?

苗思凱：公司已經選擇的主導業務并不存在這個問題。問題存在那些衍生出來的業務，杜邦現在有22個項目單位，幾乎所有的單位在中國都有發展。與其說要在其中做出選擇，不如把他們都看成自己的孩子，你希望你的每個孩子都能夠成功，我們也希望我們每個在中國的業務都能成功，資源是有限的，我們必須選擇將力量放在哪個業務上進行發展。

《經濟導刊》：你怎樣去協調跨區域管理呢?還是它們受美國總部戰略單位的直接管理?

苗思凱：杜邦是一個大的跨國公司，就像其他的跨國公司一樣，跨區域的管理成為公司發展的關鍵環節，我相信在本地市場能夠成功管理的秘訣在于，如何平衡公司全球化的發展目標和視角與地方市場發展環境之間的狀態，地方市場的組織機構是否能夠平衡公司整體的策略和當地發展之間的關系。我們努力保持中國杜邦和杜邦總部整體發展之間的平衡，在中國本地的商業環境中，需要非常強大的本地化的組織結構。

《經濟導刊》：但是很多公司的中國地區總部的作用并不大，它只是個協調，而是各個事業部直接對中國的事業部發號施令。但是也有一些公司發現中國這樣一個大國，發展不平衡，在這種情況下，如果是各個事業部直接管中國的業務，會產生一些矛盾，所以它們加大了中國總部的作用和控制，成為強勢的中國地區總部。像你們這樣一個公司是更適合加大中國總部。還是削弱你的權限，讓總部各個事業部、各個戰略單位直接管理中國的業務好呢?

苗思凱：既然成功的秘訣在于平衡公司全球化的目標和當地市場的發展，在中國這樣一個高速發展的經濟環境中，杜邦目前在中國有20億美元的規模，是非常大的公司，對于我們來說，在未來的幾年中將收入規模翻一番，加強本地組織的工作能力就成為關鍵所在。在中國，平衡點應當向中國當地的組織結構發展傾斜。

《經濟導刊》：作為一個大公司，你們在中國發展是越來越容易呢，還是越來越困難?

苗思凱：我覺得是會越來越容易，隨著中國對外開放的政策，能夠使我們這樣的公司更好的在中國發展業務。我看到中國的環境發生變化，不僅僅是在加入WTO的帶動下，而且也是中國內在的變化所產生的動力，給我們這樣的公司帶來外部的發展機遇。

注重與中國社會目標之間的和諧

《經濟導刊》：但是從最近來看。中國對外資的政策正在做調整。比如說2007年3月份，全國人民代表大會要討論兩稅合一，就是對外商的企業所得稅征稅和國內的企業要統一了，另外還有一些別的政策，應該說比過去更加嚴了，你覺得這些變化對你們會有什么影響?

苗思凱：確實這些政策和環境的變化會影響公司的一些經濟收益，但是我們還是把中國看作一個持續發展、對投資非常有吸引力的一個市場。因為在中國，成本和市場的基礎都是非常好的，這些都是非常重要的，而一些細節的政策變化，我們認為不會產生非常大的負面影響。我們希望不要有太大的政策轉變，這樣我們在華投資進行一半的項目就不會受到影響。我們看到中國政策長期持續的趨勢，就會投資一些比較長線的項目。

《經濟導刊》：如果一個跨國公司出現一個問題。媒體都會大規模的報道，你們公司也碰到過這種不太讓人愉快的事情。2004年媒體報道，用了你們特富龍^R這種不粘鍋的材料。對身體健康有可能造成損害。像這件事情，我看到國外也有批評，這樣一種輿論對跨國公司的批評也非常多，碰到這種情況。你認為應該怎么看待這件事?

苗思凱：我們并不認為跨國公司在中國的發展在某些方面遇到什么障礙。隨著社會經濟的發展，全社會和社會團體對企業所承擔的社會責任越來越被關注，對跨國公司也是一樣。兩年前發生的特富龍^R事件，我相信杜邦公司表現出了非常負責任的態度，我們相信特富龍^R產品的技術基礎是非常安全的，這個產品對于消費者來說是非常安全的產品，事件是有積極的一面的。

實際上，這就是我們為什么要有核心的價值觀。比如杜邦有一個規模很大的項目，在山東東營興建一世界級的鈦白粉生產設施的項目，投資規模超過1億美元。我們將最先進的技術應用到生產中，在項目的進程中，與當地的社會進行了緊密的溝通，讓他們了解項目的核心技術，產生相互的信任，這是我們在中國開展商務活動所采取的方式。

《經濟導刊》：目前輿論對外資或者對跨國公司提出了更高的要求，中國政府調整的政策。它的方向實際上是對那種環保要求更高了，還有像社會責任。政策調整。是要求跨國公司做的更好。當中國的政策調整要求跨國公司更加為中國的可持續發展服務：民眾的批評，實際上也要求跨國公司做的更好。那么你認為。在這樣一種轉折或者一種新的背景下，杜邦怎樣滿足或者適應這種新的挑戰?

苗思凱：我們在中國有一個主要的發展計劃。同時正處在一個與地方層面進行良好溝通、為公司的發展提供良好基礎的進程中，通過與地方的各個層面進行溝通，我們可以更好地了解當地市場的潛在需求，還有哪些領域可以發展。有些時候參與當地和當地社會團體的活動，我們會坐下來面對面的談話，互相傾聽。我認為杜邦的發展應當和中國整體的發展結合在一起，將經濟活動與社會效益結合起來。中國的高速發展，確實給杜邦未來在中國的持續發展提出了巨大的挑戰。

《經濟導刊》：中國的確到了一個新的轉折點。因為國家在轉變。民眾或者輿論對企業的要求也越來越高，在這種情況下，2015可持續發展的規劃，能夠和中國這種轉折期的要求融合到一起。我覺得杜邦還會有非常大的發展空間。中國利用外資有一個發展過程，20多年我們通過利用發展外資．促進中國高速增長，規模擴大，但是現在大家感到僅僅這么走不行了，還要追求質量，要下一步更加可持續的發展。比如說技術要有創新、要有環保、節能、和諧。那么作為杜邦這樣一個百年老店，1863年進入中國。也是有150多年了。我覺得杜邦的職能肯定也會在不斷的調整。根據新的挑戰。我覺得按照杜邦的經驗和能力，完全可以做出更大的貢獻，最起碼是一種示范作用。

苗思凱：我也認同這個觀點。我在與中國政府的互動中，越來越強烈地感受到，在中國，更多的公司從短期的發展逐步形成了可持續發展的模式。在中國長期發展的價值觀得到了越來越多的認同，我們非?？释軌騾⑴c其中。實際上，這個禮拜我們還在北京與相關的政府官員討論如何為推動中國的可持續發展做出貢獻。

《經濟導刊》：你們的2015規劃和目標與中國正要做的事情是完全一致的。所以我覺得能夠把跨國公司的目標和中國的發展更好地融合在一起。那么中國發展了。跨國公司在中國也發展了。

苗思凱：剛才我們討論了杜邦的發展目標。在中國，最近和諧發展的概念成為了人們經常討論的話題，持續發展和它的一致程度非常高。我想當杜邦進行經濟活動的時候，也要注重與中國社會目標之間的和諧關系。

杜邦公司在中國大陸的投資活動

杜邦與中國早在清朝(1863年)就有生意上的往來

1984年在北京設立辦事處

1988年在深圳成立“杜邦中國集團有限公司”

杜邦中國集團有限公司現已在廣州、上海和北京設有三個分公司

在中國大陸共有35家獨資／合資企業獨資企業包括：

1．杜邦中國集團有限公司所屬深圳獨資工廠

2．杜邦中國集團有限公司廣州分公司

3．杜邦中國集團有限公司上海分公司

4．杜邦中國集團有限公司北京分公司

5．東莞杜邦電子材料有限公司

6．杜邦貿易(上海)有限公司

7．杜邦鈦白科技(上海)有限公司

8．杜邦高性能涂料(長春)有限公司

9．杜邦高性能涂料(上海)有限公司

10．杜邦(上海)采購中心有限公司

11．杜邦(中國)研發管理有限公司

12．杜邦應用面材(廣州)有限公司

13．杜邦應用面材(廣州)有限公司浠水分公司

14．杜邦安全評價(深圳)有限公司

15．鐵嶺先鋒種子研究有限公司

16．杜邦(深圳)實業有限公司

17．杜邦云夢蛋白有限公司

18．杜邦鄭州蛋白有限公司

19．杜邦高性能彈性體貿易(上海)有限公司合資企業包括：

20．上海杜邦農化有限公司

21．佛山杜邦鴻基薄膜有限公司

22．佛山杜邦鴻基薄膜有限公司寧波分公司

23．杜邦－大源非織造布有限公司

24．杜邦紅獅(北京)涂料有限公司

25．杜邦華佳化工有限公司

26．杜邦華佳化工有限公司東莞分公司

27．杜邦華佳化工有限公司青浦分公司

28．杜邦華佳化工有限公司成都分公司

29．杜邦－旭化成聚甲醛(張家港)有限公司

30．杜邦－雙匯漯河蛋白有限公司

31．山東登海一先鋒種業有限公司

32．杜邦興達(無錫)單絲有限公司

33．杜邦三愛富氟化物(常熟)有限公司

34．杜邦雙匯漯河食品有限公司

35．舒萊貿易(上海)有限公司

杜邦公司目前在中國大陸的總投資額逾7億美元

在中國大陸的企業員工約5500名

杜邦公司計劃到2010年將在華總投資額增

至12億美元

鏈接

成立于1802年的杜邦公司是一家科學企業，致力于利用科學創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。杜邦的業務遍及全球70多個國家和地區，以廣泛的創新產品和服務涉及農業、營養、電子、通訊、安全與保護、家居與建筑、交通和服裝等眾多領域。

2005年全球銷售額266億美元。

杜邦公司的愿景

成為世界上最具活力的科學公司，致力于創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活得更美好、更安全和更健康。

杜邦公司的使命

實現可持續發展：在增加股東和社會價值的同時，減少經營活動給環境留下的“印跡”。

杜邦公司的核心價值觀

安全與健康

保護環境

職業操守

尊重他人與平等待人

杜邦公司在亞洲

1961年在日本成立分公司

目前業務遍及中國大陸、香港、臺灣、日本、韓國、菲律賓、新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、越南、印度、巴基斯坦、澳大利亞及新西蘭等國家和地區。

杜邦公司在中國大陸

杜邦與中國早在清朝(1863年)就有生意上的往來

1984年在北京設立辦事處

1988年在深圳成立“杜邦中國集團有限公司”

杜邦中國集團有限公司現已在、廣州、上海和北京設有三個分公司

在中國大陸共有35．家獨資／合資企業

杜邦公司目前在中國大陸的總投資額逾7億美元，2005年全球銷售額266億美元

在中國大陸的企業員工約5500名

杜邦公司計劃到2010年將在華總投資額增至12億美元

杜邦公司主要業務及在中國的發展

杜邦公司的業務遍及眾多領域、涉及人們生活的各個方面。為了實現可持續發展的目標，公司將業務整合為五大業務發展平臺：

杜邦電子與通訊技術

杜邦電子與通訊技術業務平臺是全球最大的電子材料制造商，2005年銷售額達到35億美元。擁有先進的技術，能夠為各種信息和通訊產品的電子組件改善結構、提高性能，所服務的行業包括半導體、印刷電路版及組件、通訊、顯示與成像及工業用市場。這一業務平臺包括以下部門及主要品牌：

在中國的投入包括設于深圳廠的特富龍(涂料生產線和亞太區研發中心，以及Riston^TM光阻干膜材料加工部；此外，還有“東莞杜邦電子材料有限公司”、“杜邦三愛富氟化物(常熟)有限公司”等。

杜邦高性能材料

杜邦高性能材料業務平臺專注于杜邦占據優勢的高性能行業，服務于汽車、包裝、建筑、耐用消費品、電子和電氣產品領域，2005年銷售額68億美元。

在中國擁有工程塑料部在深圳廠的Delrin^R和耐力絲^TM生產線、工程塑料技術中心；在張家港成立的“杜邦－旭化成聚甲醛(張家港)有限公司”、“杜邦興達(無錫)單絲有限公司”；而杜邦－帝人薄膜則成立了“佛山杜邦鴻基薄膜有限公司”，并在寧波設有分公司。

杜邦涂料與顏料技術

杜邦涂料與顏料技術業務平臺通過產品開發和提高生產力來擴大杜邦在涂料和顏料領域的全球優勢，為汽車、車輛修復、造紙、工業涂料、數字印刷、建筑涂料、塑料行業提供產品和服務，2005年銷售額為62億美元。

在中國分別設有“杜邦華佳化工有限公司”、“杜邦紅獅(北京)涂料有限公司”、杜邦高性能涂料(長春)有限公司，并在“杜邦鐵白科技(上海)有限公司”開設培訓中心，為客戶提供使用汽車修補漆和鈦白粉的培訓與技術支持。

杜邦安全與防護

杜邦安全與防護業務2005年銷售額為52億美元，重點發展杜邦公司占有絕對優勢的安全防護產品，并提供整合杜邦安全防護知識經驗與產品的安全解決方案，服務于建筑、制造、消費品、政府采購、醫療保健、應急服務等行業。

該業務平臺在北京成立了“杜邦－大源非織造布有限公司”，在深圳廠設有特衛強^R及勝特龍^R無紡布的加工部。隨著杜邦公司在2004年3月完成收購蒙特利^R品牌實體面材，杜邦應用面材(廣州)有限公司成立，該公司在廣州及湖北省浠水設有工廠。

杜邦農業與營養

杜邦農業與營養業務平臺2005年銷售額為64億美元。這個業務平臺重點發展杜邦公司在植物保護化學品、種子、生物科技、食品營養和安全方面的優勢，為全球種植者和食品加工行業提供解，決方案。

在中國成立了“上海杜邦農化有限公司”、“杜邦云夢蛋白有限公司”、“杜邦鄭州蛋白有限公司”、“杜邦一雙匯漯河蛋白有限公司”、“杜邦登海一先鋒種業有限公司”等企業。

讓科學造福人類

作為一家基于科學創新的企業，杜邦公司在美國設有40個實驗室，在其它11個國家和地區有35個研究發展機構。其中，有著100多年歷史的杜邦“中央實驗室”是全球工業界第一個、也是最大的研發基地之一。杜邦每年研發投入約13億美元，擁有5100名科學家和技術人員。氯丁橡膠、尼龍、Kevlar^R高性能纖維、特衛強^R無紡布、可麗耐^R實體面材等都出于杜邦公司的實驗室。杜邦公司擁有17000項有效專利，在2004年申請了近1700項專利。

“讓杜邦科技造福人類”是杜邦實現可持續發展的關鍵之一，并采取了相應的步驟，包括：創立公司最新的一個技術平臺——杜邦生物材料技術平臺；加快科技創新速度30％，通過對科研項目的遴選和排序，到2010年，爭取更快更大的投資回報，以及加快30億美元的實驗室中生物材料項目的商業化。通過開發和提供采用可再生、基于生物技術的資源的突破性產品，杜邦讓可持續發展從遙遠的目標成為眼前的現實。

注：R乃美國杜邦公司及其關聯企業之注冊商標；TM是美國杜邦公司及其關聯企業之商標。