創新：企業發展中的經典陷阱

創新雖然已經不是什么最新的時尚了，但是在公司的戰略計劃中，每隔幾年就會出現在最要緊的位置上。公司的每一代管理者都同樣懷著對新事物的熱情，與此同時，在克服創新所帶來的困境時，也都面臨著同樣的挑戰。有關創新的豪言壯語發布之后，通常都是落入俗套的行動計劃，最終必然毫無建樹，而創新的團隊就會隨著公司的裁員計劃悄悄消失。這種現象是普遍發生的。創新已經成為企業發展中最容易陷入的誤區之一。總結起來，自上個世紀70年代起，全球范圍內的創新活動已經經歷了四個不同的歷史時期。

第一次創新浪潮始于信息時代的開端，也就是上個世紀70年代末到80年代初期，那個時候，新型的工業正在興起，對舊模式產生的威脅日益顯現。新進入的企業和國外競爭者在原有企業所在的地盤上肆意橫行。信息技術的推進，使電腦從笨重的主機進化成可以放在消費者桌子上的個人用品，蘋果計算機這樣的公司使硅谷成為美國創新產品研發的基地。IBM效仿蘋果的模式，在佛羅里達州開展個人電腦業務。而日本高質量的產品，比如索尼的隨身聽和豐田汽車，不僅具有優良的產品設計，更在生產過程中采用了各種創新手段，這些都迫使美國的企業巨人們加速建立自己的創新體系。“全面質量管理”(Total quality management)日益風行。

第二次創新的浪潮發生在上個世紀80年代的后期。那是正值企業重組的風潮，接管所產生的恐慌心理帶來巨大的壓力。實力雄厚的并購集團對傳統行業的企業大舉進攻，尋找吞并那些未被充分利用的資產，“股東權益”變成了戰斗的口號。軟件業的發展成為創新背后的主要推動力量，IT行業的戰略價值漸漸被人們所注意，美國航空公司的Sabre預訂系統被業界頻繁地引用作為創新的典型案例，如今Sabre已經成功地轉型為獨立運作的業務。企業以創建新的部門來保證及時捕捉到新的創意和發明，而不再讓微軟這樣的龐然大物來承擔這些工作。此時金融方面的創新格外引人注目：融資收買和管理收買，金融衍生品和其他形式的金融工程，以及結合銀行業務和多種業務的金融超市。重組的年代中，那些能夠迅速全球化的產品格外受到青睞。在上個世紀80年代晚期，吉列擊敗了一次惡意的收購之后，于90年代初期大膽而成功地推出了超級感應剃須系列產品(Sensor Excel)，以單一的廣告信息在全球各個市場進行推廣。

第三次創新的浪潮起始于20世紀90年代的數碼狂熱。互聯網的興起迫使傳統企業去尋找新的商業模式。磚頭和水泥建立的公司面臨著倒閉的危險，其中很多企業都不顧一切地去建立一個孤立的網絡投機生意，通常這類生意跟公司的核心業務毫無關聯，甚至是矛盾的。商人們的眼睛都盯在資本市場上，而不是顧客身上，那些沒有利潤和回報的公司可以變得非常富有。美國在線收購時代華納，首先做的事情是改企業名字，而后就是破壞企業的價值，并不是在進行創新。

目前正處在創新的第四次風潮中，在“dot-com”風潮過后，全球經濟普遍而持續地衰敗現象強制人們開始節約。企業逐步認識到自己所得的局限性，并且對技術所夸大的效果產生懷疑，開始拒絕企業的盲目擴張。GE和IBM這樣的大企業開始把創新作為企業發展的主題。比如GE宣布將通過創新達到兩位數的增長。而IBM正在通過解決社會性的難題，獲得創新點，并顯示出IBM在技術解決方案方面的特長和優勢。IBM建立了一個非營利組織，世界公共網格(World Community Grid)，它本身是一個分布式計算平臺，允許全世界的各種力量參與到諸如攻克艾滋病等多個項目的研究中去。

這次創新浪潮的核心是通過創新所設計出的新產品為用戶提供新的功能并滿足潛在的需求。客戶和消費類產品又重新回到了舞臺的中央。企業紛紛尋找新的產品來豐富自己現有的經營品種，不再被新的投資機會所誘惑而進入其他陌生的商業領域，這個時代創新的杰出代表就是蘋果公司推出的iPot產品和PG的Swifter品牌系列。

每一次創新的浪潮都會帶來新的概念，比如生物工藝學的興起。隨著一系列復雜的授權程序，公司逐步接受將研發部門外包的概念，并且學會向自己的商業伙伴學習；那些生產消費類產品的企業向外圍的創意公司尋求幫助，同時自己也建立實驗室，一般能夠創造更多的新產品。創新所覆蓋的范圍相當廣泛，包括技術、產品、生產流程、完善商業風險，每個領域都有自己的特色和需求。

盡管環境有變化，創新的領域也有所不同，但是每次創新的熱潮都會遭遇到同樣的困境。現有的業務是企業產生利潤的主要來源，而支持研發和創新則是為了未來的成功，兩者之間所產生的矛盾是大部分困境的根源所在。而通常重要的創新來自企業所從事的行業以外的領域，這個眾所周知的現象更加加劇了這種困境。

創新方面的重復錯誤

在創新方面，企業一代代的領導者們總是在重復著同樣的錯誤。

戰略方面的錯誤：期待過高，范圍過窄

創新產品潛在的優質高價和巨大的利潤促使企業的決策者去尋找那些一鳴驚人的創新——比如新一代的iPot，偉哥或者豐田制造體系。沿著這個思路，盡管驚人的創新之舉少之又少，且不可預測，企業們仍然孜孜以求。與此同時，管理者們對那些第一眼看上去并不顯眼的機會不屑一顧，而那些與公司重要項目無關的工作人員也有被忽視的感覺。

很多年以來，大型的消費品生產企業通常將那些不能在兩年之內產生幾百萬美元回報的項目排除在外。而這種做法，使得一些對創新的投資無法應用傳統的市場研究方法來進行測試和評估，而那些與現實運作緊密相聯的創新想法很難得到實現。在上個世紀80年代和90年代，美國Pillsbury、Quaker Oats公司，甚至PG這樣的大公司都會因為沒有及時推出創新的產品而受到來自小型公司的競爭壓力。比如PG，在抽水馬桶清潔器市場競爭剛剛開始的時候，就喪失了先機，其實PG的產品實驗室，早就發明了相關的產品和技術。

相關的錯誤之舉還在于過分重視產品本身，而忽略了從生產過程和市場銷售環節所產生的創意和新思想。美國Quaker Oats公司的管理層在上個世紀90年代過分專注于生產規則的改造，從而喪失了大量在其他領域的商業機會，比如在銷售渠道方面，有效地利用一些產品已經打開的銷售通道。Ocean Spray，一個名不見經傳、生產某種甜酒飲料的公司則搶在了當時美國飲料界其他巨人如可口可樂的前面，與利樂公司(Tetra Pak)公司簽了18個月的、獨家使用該公司研發的一種紙制飲料包裝的合同，此舉幫助Ocean Spray迅速提升了市場優勢。

在美國汽車行業的發展史上，汽車制造廠商通過金融工具的創新而取得突破：消費類的貸款服務幫助它們打開了大眾市場，而在此之前，汽車只有少數富人才能消費得起。Intel公司的崛起也是從銷售創新方面受益的：它們銷售計算機的內存條就好像在銷售薯條一樣。雖然是個技術類型的公司，Intel不僅把創新的任務交給它的研發團隊，還善于在其他計算機制造商那里獲取巨大的銷售能量。Intel直接面向消費者進行市場宣傳，使得這些計算機制造商別無選擇，只能將Intel的產品和商標裝在每一臺自己生產的機器上。PG在注重產品創新的同時，也注重新的傳播方式的創新。比如為PG所贊助的肥皂劇提供與觀眾互動的網站，對公司未來的發展方向提供了有價值的參考。

如果一個企業過分以產品為中心，同時對利潤回報的周期缺乏耐心，就會產生更多的問題。這個企業的創新能量會在大量追求短期回報的、仿效他人的研發項目中消耗殆盡。而長期來看，這樣的項目也會提高企業的運作成本。

流程方面的錯誤：控制過嚴

在創新的流程環節上，通常扼殺創新的推動力源自嚴格的控制流程——對待創新環節，實施與現有業務同樣的制定計劃、預算和評估體系。而創新環節所特有的不確定性使得這些控制手段失去效果。Ocean Spray之所以能從飲料巨頭的手中奪過紙包裝這個商機，就是因為那些大公司多年以前就分配好了資金預算，而有關飲料包裝方面的研究報告也在各個管理層之間繁瑣的討論環節中被延誤。

對實施效果進行評估，以及隨之而來的一系列老套路，對創新來說是另一個危險的區域。公司不僅僅要看制定出來的計劃，還希望那些經理們對所制定的計劃負責到底。對那些能夠恪守諾言的經理們進行獎勵，而不鼓勵那些由于環境的改變而調整策略的行為，但這種管理方式，應用在創新環節上，很可能會降低員工提出大膽變革和創意的熱情。

在20世紀90年代初期，波士頓銀行(現在已經成為美洲銀行的一部分)成立了一個創新的部門，叫做第一社區銀行(First Community Bank)，是當時第一個為城市大眾市場提供綜合金融服務的機構。FCB費了很大的力氣去說服波士頓銀行終端金融業務部門的主管經理們，那些常規的金融服務項目對FCB新開發的客戶并不適合。而那些經理反而認為“業績不佳”的分支機構應當關閉才對。為了挽救創新的成果，FCB的領導人不得不自掏腰包，而在為客戶提供了令他們滿意的服務并逐步培養了客戶的忠誠度之后，FCB的業績證明了當初創新所堅持的正確方向，而這些領導人所投入的資金也得到了相當可觀的回報。

結構方面的錯誤：聯系不緊密，分割界限太明顯

當企業同時運作新興的業務和傳統業務時，采用同樣的管理模式是非常危險的舉動，企業必須將兩個實體有效地分離，以避免文化層面的沖擊和相互矛盾的管理程序。

一個比較有效的方式是建立一個與傳統業務分離開的單元，而與此同時，這個單元還應具有與傳統業務互補的功能。通用汽車就是運用這樣的理念推出了Saturn公司。這個公司的團隊負責汽車設計、生產、市場、銷售以及客戶服務各個環節的創新活動。然而，考慮到最好的創意應當回歸到現有的企業運作中去，Saturn在成功推出自己品牌的產品后，被重新分配到GM現有的企業中去，但是恰恰相反，這個公司原有的創新活力卻逐漸消失了。

這個案例反映了公司新興的業務與傳統業務之間缺乏緊密的聯系。與此同時，當人們在與外界隔離的地窖里進行研發活動的時候，公司同樣會喪失創新的機會。CBS曾經擁有全球最大的廣播公司和產品公司，但是卻沒能首先研發出音樂電視，從而喪失了在MTV市場的先機。而20世紀90年代后期，吉列已經擁有了牙刷系列產品、電動剃須產品和電池系列產品，卻在推出電池驅動的電動牙刷產品的時候落在了其他競爭者的后面。

如果公司的研發活動將涉及到其他領域或者不同的技術層面，那么創新活動失敗的幾率就會大大增加。傳統業務的管理者們不但無法理解新創意的內涵，而且會感到來自新業務的威脅。

即便是新的業務部門已經與傳統業務進行了結構上很好的整合，文化和管理方面的沖突仍然會因為兩個不同類型的工作團隊而時常發生。創新團隊的人講求活力和工作熱情，而公司傳統業務部門講求的是效益和賺錢。研發團隊或者新業務部門，通常被認為是企業未來的希望，他們不遵守公司現有的規則，不必完成公司下達的業績任務，并且允許在沒有任何效益的創意上花費時間。而他們的同事必須要遵守紀律、完成任務，不停地賺錢，還會被經常告知他們所在的部門有隨時被公司拋棄的風險。公司的領導者必須學會如何協調這兩種不同功能的部門，并且讓它們緊密聯系在一起。

技術方面的錯誤：領導力太差，缺乏溝通

對人類創新方面的能力估計不足并且投資不足也是常見的錯誤。最高的領導層通常會啟用最好的技術人才管理創新的業務，而不是最好的領導者。而這些技術優勢類型的經理人，錯誤地認為那些好的創意和技術會自己發出聲音，從而忽略了內部的溝通環節。而且這些經理人會更強調研發任務本身，而不是團隊的內部關系，從而使團隊失去了將潛在的概念轉化為有效的創新所必須的化學反應，因此錯失良機。

一個研發團隊，如果不重視每個成員個人的技能，將很難去實現一個共同的目標，因為這樣將無法使每個成員身上不同的知識特長發揮優勢，溝通不充分將無法分享知識和創意，而那些還在發展過程中的創新思想將很難成型。而團隊領導人的頻繁更換也將影響創新團隊在應對工作中所面臨的挑戰。

忽視創新團隊外部的領導力和溝通能力也將使創新的效果大打折扣。如果想讓新的概念產生效益，那么創新活動就不能孤立進行。創新的概念能夠被順利接受的一個重要的基礎在于，從事創新的工作人員和團隊能夠以他人熟悉的方式將創意中最令人鼓舞的部分呈現出來，而那些技術方面的專家比較擅長的還是如何將聽眾搞糊涂，而不是激發出聽眾的熱情。于是，他們的創意常常被人拒之門外。如果負責創新的團隊一直處于秘密進行的工作狀態，而他們的研發成果最終呈現的時候脫離所有人的期望目標，那么這個創新的項目必將面臨失敗的厄運。

創新給企業未來的發展帶來新的力量，但是企業家們仍然需要花費時間從過去的發展歷程中學習如何進行有效創新的途徑，從而避免在創新的路上重復那些經典的錯誤。

(楊利紅根據《哈佛商業周刊》英文版2006年11月刊登文章Innovation：The Classic Traps編譯)