中關村軟件園：企業唱主角

中國的NASSCOM

12月13日，從事ITO（IT服務外包）業務的文思信息技術公司在美國紐交所上市（代碼：VIT），融資6502.5萬美元，成為國內第一家赴美上市的服務外包企業。文思的總部位于北京中關村軟件園，據《商務周刊》所知，園內另一家服務外包企業博彥科技也已進入上市準備期?！拔磥硪粌赡陜?，園區還會有2—3家服務外包企業上市?！敝嘘P村軟件園公司產業發展部經理、北京服務外包企業協會秘書長朱梓齊告訴《商務周刊》。

靜謐的中關村軟件園位于北京市區西北郊，占地1.4平方公里，十幾幢層高不過3層的建筑稀疏分列于綠化率達50％、容積率不到0.5的園區內。作為園區建設、經營和管理企業的中關村軟件園公司成立于2000年，至今已吸引企業180多家，并獲得“國家軟件產業基地”和“國家軟件出口基地”資格，是北京軟件行業的“窗口”。

作為中國服務外包產業的中心，北京集中了數百家服務外包企業和全國服務外包70％的市場，其產值占全國產業規模的近40％。而北京50％的服務外包規模又集中在中關村軟件園，IBM外包中心、路透金融服務、印度軟件外包巨頭塔塔咨詢（TCS）和Wipro、巴基斯坦最大的服務外包商泰克勞斯（Techlogix）等國際服務外包巨頭都進駐這里，國內近兩年風頭正健的軟通動力、博彥科技、文思，和東軟等老牌服務外包企業也齊聚于此。

“服務外包這幾年在園區比較火熱?！敝扈鼾R介紹，3年前文思和軟通剛進軟件園的時候才數百人，“進來后每年的員工數和營業額都翻番，讓我們省卻了很多招商成本”。

但今年以來，追趕者讓中關村軟件園明顯感到了壓力。去年，商務部啟動服務外包“千百十工程”，先后在全國授予13個服務外包示范基地城市（園區），一時間，各地踴躍爭當“人才中心”、“服務外包門戶” 等，紛紛出臺相應的稅收減免和財政補貼政策，無錫、大連、西安、成都、武漢等城市先后組團來中關村交流訪問，來了之后就拿著軟件園的企業名冊挨家挨戶拜訪。

剛剛成立的北京服務外包企業協會，讓朱梓齊松了一口氣?！拔覀兏杏X壓力特別大，全國各地都在建基地和示范區，其他城市都又出人又出錢又出政策，就北京忙著迎奧運，還沒政策出來。”朱梓齊說，“協會成立，也算北京有動作了?！?/p>

早在2005年，中關村軟件園走訪100多家企業后，提交了北京市第一份服務外包產業報告。2006年，商務部著手制定服務外包產業政策時，軟件園也參與其中，并提出了很多建議。今年，北京市商務局找到軟件園，提議在北京成立服務外包企業協會。11月29日，由中關村軟件園、文思、博彥科技、軟通動力、方正國際、海輝和用友等7家理事單位發起的北京服務外包企業協會成立，協會在傳遞政策信息、開展咨詢服務、培訓專業人才、游說海外市場、與海外對接等方面為企業服務，成員企業現在已經增至50家。

在協會成立過程中，上級主管單位北京市商務局發揮了很大的作用，但“企業唱主角”成為各方共識，商務局按“指導不領導，支持不干預”原則將協會完全交由企業自己運作。“服務外包說到底是一件商業層面的事，政府出面太多反而不好，北京的這種企業主導模式更先進一些。”朱梓齊說。

“各地政府的熱鬧對產業的幫助不大，是自娛自樂?！弊鳛楸本┓胀獍髽I協會理事長的博彥科技高級副總裁曲玲年對《商務周刊》說，“別的地方還在造勢，北京已經進入務實階段了?！鼻怯《人c中關村軟件園和微軟組建合資公司時的中方談判代表，早年在北京市科委工作時就開始關注NASSCOM（印度軟件與服務外包協會）。他的目標是要把北京服務外包協會打造成“中國的NASSCOM”，“NASSCOM實際是印度服務外包行業的一個市場銷售機構，我們幾年以前就覺得中國缺這樣一個機構，所以我們的章程很多內容都是參考它的”。

印度之路

“說老實話，服務外包是印度人開發出來的一個機會?！狈胀獍袠I的“老兵”曲玲年說。他所在的博彥科技最早是微軟的DOS本地化服務商，后來成為HP的合作伙伴，現在是國內發展穩健的ITO和BPO服務提供商，今年拿到葛蘭素史克的訂單是其里程碑式的成功。

在曲玲年看來，服務外包實際就是辦公室產業的轉移。1980年代，隨著IT技術和高速互聯網的發展，服務可以基于IT實現遠距離輸送，1988年在天津IBM制造工廠工作的曲玲年見證了這一趨勢的發軔：IBM天津的兩臺小型計算機經由北京麗都的IBM主機，與IBM全球地面站相連接，假如天津的生產線上次品率提高1個百分點，曲玲年可以通過網絡查詢海外其他IBM工廠的次品率有沒有同步提升，以判斷是零部件的瑕疵問題，還是天津工廠流水線出了問題。

“技術的發展使得人們可以把一項工作轉換成數據，傳到另外一端，另一端再把數據還原成工作，做完以后再轉換成數據傳回來。”曲玲年說，“之前是藍領工作的全球轉移，服務外包則是白領工作的全球轉移?！边@種轉移首先于1980年代在跨國公司內部興起，并催生了EDS、埃森哲、HP等日后的服務外包巨頭。

而1990年代印度把離岸的服務外包變為一個“國家品牌”和產業機遇，則很大程度是電腦“千年蟲”問題的副產品。

印度在1970年代曾實行嚴厲的外匯管制，GE、IBM等美國企業都因此退出了印度。為填補跨國公司留下的空白，印度自己的計算機軟件產業開始發展起來。1990年代，美國面臨“千年蟲”問題，需要把每臺計算機軟件中所有3個0在一起的時鐘都打上補丁。工作量如此浩大，以至于美國本土的工程師遠不夠用，在美國企業界廣有人脈的印度工程師把祖國的技術人員引入解決千年蟲問題。1990年到2000年，數以萬計的印度工程師被派往美國“捉蟲”。

隨著千年蟲問題的解決，一大批有在線交付支持經驗的印度程序員也被培養出來。他們回國后，美國人意識到這批人才是一筆資源，就把一些原來在美國本土外包給EDS、HP、埃森哲和IBM的工作外包到印度，同時這4大外包企業也把自己的項目轉移到印度。同樣的故事在歐洲和日本也同樣上演。1990年代后期，由IT服務外包引申出了非IT業務也借助于IT實現轉移，比如財務票據、人力資源的后臺處理轉移，以及現在比較流行的金融后臺業務和醫療轉移等。Infosys、TCS、Wipro和薩蒂揚（Satyam）等未來的印度四大服務外包巨人便在這一時期建立起來。

今天，全球服務外包規模接近1萬億美元，其中的6％是離岸外包，而印度一國便拿到這6％的一半，也就是320億美元。中國拿到的規模約30億美元，正好相當于10年前的印度市場規模。印度還在以每年超過30％的穩定速度增長，中國作為新興的離岸服務外包目的地，每年以50％的速度增長。

歷史機遇的充要條件

人才是外包服務行業最重要的資源，人數的差距是企業之間業績和競爭力比較的最直觀指標。TCS今年發展到11萬人，而國內最大的服務外包企業目前專事外包業務的人數都不足5000人。

曲玲年回憶，2002年之前，同為1995年成立的文思、海輝和博彥科技都只是一兩百人的小公司。突變從2003年開始，到今年都成長為三四千人的中等規模。“現在問問這些比較大的服務外包企業，最大的部門不是市場部門，而是招聘部門，后者比前者大好幾倍?！鼻崮暾f，“客戶有訂單找你，首先要問你有沒有足夠有經驗的人，沒有人訂單就不是你的。”在記者采訪的3家服務外包企業前臺，來客登記簿上“來訪理由”一欄里幾乎清一色的是“面試”。在曲看來，這絕非偶然，“我認為這跟印度的外包服務人力資源供應不足有關，客戶開始尋找別的地方”。

這到底是否意味著中國會迎來如印度上世紀末獲得的歷史機遇？曲玲年曾專門寫文章算了一筆賬：中國有13億人口，印度有10億人，但印度文盲率是50％。2006年印度服務外包產業里有160萬名工程師，按其每年40％的增長率計算，一年需要新增64萬工程師，但印度一年只有300萬大學生畢業，按1/6的可轉化率，只有50萬人可以轉化為服務外包需要的工程師，因此其每年的人才缺口約15萬。

“印度的人才缺口給了中國一個機會，我們有充足的后備人口和龐大的教育體系?！鼻崮暾f，“在有一定專業訓練的工程師供給數量上能夠彌補印度缺口的低成本國家，只有中國。”在他看來，中國的機會在于后發優勢：現在這個行業每年吸收10萬新人進入，而國內每年畢業500萬大學生，是“取之不盡的人力資源庫”。

總量供給的充分條件具備，必要條件則是，中國人和印度人一樣擅長數理思維。唯一的問題在于中國人力資源供給的有效性不高，這跟國內工程類教育與實踐脫節有關，也有英語教育不足的因素?！爸袊こ處煶砷L為一名合格的服務外包人才，比印度花的時間要翻番?！鼻崮暾f，在業內人士推動下，目前中國政府正努力支持人才培訓和轉化工作，今年商務部與財政部聯合推出補貼政策，服務外包企業招聘一名應屆大學畢業生，政府財政給予企業4500元的培訓成本補貼。

“人才轉化問題市場很快會想出辦法。”曲玲年預計，“中國趕上了制造中心轉移的機會，這個服務外包的機會我想中國又趕上了，3年之內中國會出現1萬人的服務企業，10年之內，5、6萬人的企業會出現?！?/p>

范例與門檻

相對于曲玲年的樂觀，在服務外包行業從業10年的中軟國際高級副總裁張崇濱看到的卻是“嚴峻”形勢。他認為挑戰有三：中國難以重復印度之路；服務業轉移與制造業轉移有本質不同；服務外包轉移的受惠者并不必然是中國企業。中軟國際是國內老牌服務外包提供商，員工總數超過4000人，于2003年在香港上市。

“中國企業現在做的服務外包和客戶的需求差別還是很大的，只是做了其中很小的一部分。我們發現的一些商業機會，但不會必然發展為一種成熟的商業模式?！睆埑鐬I認為，印度對服務外包業的促進顯而易見，它以一個成功范例證明了離岸服務外包這一商業模式的可行。

“但對中國不利的是，印度人把這個產業的門檻做高了?！彼f，當客戶沿著印度的標準來中國尋找供應商時，會發現中國企業幾千人的服務能力與印度數萬人的服務能力有天壤之別，同時，印度企業已經對其客戶具備了深刻影響力，客戶不大可能舍印度企業的服務能力而選擇較低級別的服務外包供應商。

“這意味著后來者已經沒有和印度一樣從小到大的發展機遇與空間?！睆埑鐬I說，“印度企業是跟著客戶一起長大的，但現在印度已經有了先發優勢，客戶在中國沒有必要采取這樣的戰略了，我們競爭不過他們?！?/p>

作為佐證，張崇濱舉例說，美國服務外包商EDS在印度有2萬多人，在中國僅數百人，印度Infosys今年新增1萬多人，國內企業是幾年規劃才漲1萬人。而且塔塔、Wipro等印度服務外包企業已經進入中國，“他們也可以培訓和使用中國的人才，他們的接單能力遠強于我們”。

如果細致深入的去研究服務外包產業的特性，會發現服務業與制造業在商業模式上有本質不同，這決定了“服務中心”的地位遠非“制造中心”那么容易獲得。二者的不同首先在于與需求的對接，傳統制造業的需求和對應的組織方法很明確，物理放大效應使得其規模從小到大有必然性；而服務外包產業由于跟服務相關，其前端需求在不斷的變化和提升，所要求的貼近客戶、流程切割、研發測試能力和行業知識都非常復雜，組織的作業模式也千差萬別，因而難以實現物理生產線意義上的單純累加。

現在看來，使中國成為全球制造中心的主要因素——廉價勞動力、資本推動和組織能力，在服務外包行業的作用并不直接：人才需要轉化；服務外包行業往往有錢不能多辦事；產業組織和管理能力更不成熟。在張崇濱看來，中國只有以人才培訓驅動，進行市場置換，扶持大企業，把中國的所有優勢點放大，才有可能闖出一條與印度不同的路出來。

專注于金融行業BPO業務的華道數據CEO、北京服務外包企業協會監事長楊鵬認為，印度依靠千年蟲機遇和承襲的英聯邦語言、法律和財會制度，以及計算機和商業管理教育，獲得了對歐美提供外包服務的天然優勢，其產業模式是“lift and shift”（平移歐美業務）。但中國若要效仿印度攻打國際市場，勢必和印度直接競爭，“嬰兒怎么打得過大人”？而反觀中國國內市場，已經是一個國際化程度很高的巨大市場，所以政府應該鼓勵國內的政府機構和大企業積極外包，營造好的產業環境。楊鵬稱之為“先吃飽，再走出去”的中國特色的BPO之路。

從how到what

方興未艾的中國服務外包企業將來能否發展到與印度同行等量齊觀，很大程度是一個與其目前生存狀態無關的前瞻性理論推導，微觀企業正在做的，則是通過冷暖自知的規律摸索來尋找自己在產業中的位置。

中關村軟件園發展最快的服務外包企業之一軟通動力2001年10月成立時僅40人，這幾年每年以100％的速度增長，到現在已發展成一家擁有4000多人的ITO和BPO企業，國際知名的富達基金和三井株式會社是其投資商。

軟通把這個產業中的企業分為三個發展階段，第一階段以提供人力資源和基礎設施為競爭力，即有能力以較低成本提供客戶需要的辦公環境、安全條件和適用人才；第二階段是以流程建設和行業經驗為競爭力，能夠告訴客戶他不知道的東西，幫助他找到更好的方法，現在只有少數幾家中國公司具備這一能力；第三階段是以知識產權（IP）為競爭力，這是服務外包企業的最高境界，這類企業需要有極強的行業背景，具備提供咨詢服務的能力，實際是某個垂直行業的標準制定者，客戶購買其產品和服務進行定制化開發時，必須采用它的流程，比如美國CSC公司的銀行賬單處理系統就為幾乎所有美國銀行的賬單處理規定流程和標準。

目前大多數中國服務外包公司還處在第一階段，事實上在每一個層面，中國和印度都有差距，只是在基礎設施上相對成熟度高一些。而歐美外包企業和印度的四大外包巨頭已經在第三階段展開競爭，比如TCS咨詢部門2005年收購了全球領先的澳大利亞FNS銀行核心業務系統，中國銀行、華夏銀行都購買了該系統。而Oracle則收購了印度iFlex公司的銀行業務軟件系統。

“第三階段與前兩個階段的區別在于，前兩個階段都是客戶要求服務提供商如何去做好事情（how），第三階段則是服務提供商告訴客戶該做什么事情（what）?！避浲▌恿Ω呒壐笨偛门韽姼嬖V《商務周刊》，從咨詢業進入外包服務的埃森哲，和從IT服務進入咨詢業的IBM，都殊途同歸于“以咨詢帶動服務”的第三階段。

三個階段越往上端，附加價值越高，企業規模越大，由此形成了大企業生存的行業格局。印度四大巨頭Infosys、TCS、薩蒂揚和Wipro攬獲了印度離岸外包業務的60％。

“貼近客戶”的含義

有意思的是，在活著的大企業中很難找到失敗的案例?！斑@個行業講究‘零失敗率’，客戶總是包給‘最可靠’的企業，有信用者勝出，有失敗經歷的企業會被淘汰?！鼻崮旮嬖V記者，保護客戶的知識產權是這個行業最基本的要求，泄密是客戶最不愿看到的錯誤。曾經有一家做銀行卡后臺數據處理的印度企業，規模已經做到3000人，去年因為一名員工偷走了客戶的數據，現在已經破產消失了。

也是出于風險考慮，這個行業的客戶在挑選新的服務提供商時非常嚴苛，都會從一些很小的試驗性項目（pilot project）開始。通過pilot，客戶一方面可以測試服務商的能力，另一方面可以磨合流程、統一做事方法?！斑x擇pilot對象，規模是首要的門檻，沒有上千人的規模根本不可能和大公司打上交道，類似于不可越級的考試，你要是1年級的水平誰也不會把5年級的課程給你?！鼻崮昊貞?，葛蘭素史克曾先后3次來博彥考察，每次待一周，不僅要求博彥提供大量的紙面信息，而且對包括財務管理、人力資源在內的所有公司員工做隨機抽樣考察，然后才進行pilot。

一般來說，開發型pilot分為需求分析、設計和項目執行等幾個階段，客戶會選擇幾家服務商同時做pilot，對每一步進行打分，最后綜合考慮選擇哪家企業。

彭強為《商務周刊》講述的一個該公司失敗的pilot，貼切地反映出存在于服務外包這個新興行業中的一些門道。

“越大的客戶第一步邁的步子越小，它對風險的控制已經流程化，不會輕易把項目給你?！迸韽娬f，“一般來講只有一次考察機會，但要過關被選上是非常難的，因為有太多你不知道而對方知道的東西。”彭強所舉的如今被用來反復教育軟通員工的一個例子是，2005年，軟通動力與另一家北京企業同時接到一個客戶的pilot應用項目，客戶要求軟通復制出一個產品，在該pilot產品中，客戶有意留下了一些缺陷，其目的是希望軟通能夠發現這些瑕疵并提出建設性的改進意見。軟通發現了客戶設下的埋伏，并想出解決辦法，將其打上了補丁。

但軟通成為了這個項目中失敗的一方，主要原因是軟通發現缺陷后沒有與客戶充分溝通和了解客戶的需求。勝出的另一家企業則在與客戶溝通后采取了更為靈活的解決方案?！拔覀儼l現了一個洞，笨拙的補上了，沒有問客戶是否希望有別的解決方式，對手卻在同一個地方安了一個可開可關的小閥門。”彭強比喻說，“最關鍵的并不是難度，而是雙方能否合作?！?/p>

這次失敗讓軟通動力深刻體會了“貼近客戶”的含義。在以后的項目中，“深刻了解客戶的需求到底是什么”成為軟通的一種企業文化?！昂芏嗲闆r下這些需求是要挖掘出來的，而不要寄希望于他會給你。”彭強說，“和印度歐美企業競爭，目前我們的勝機只有兩個，一是成本，二是高質量的人力資源，我們的項目經理交流能力必須更強。這種交流包括兩方面，一是很主動地理解客戶的需求，能站在客戶的角度想問題；二是很好地把工作進展和狀態隨時報告給客戶，并進行前瞻性而非反應性的溝通。”