“國企改革不要怕喝水和犯錯誤”

《商務周刊》：您現在為什么不回避改革的話題了？

袁國利：因為我們已經在改革了。其實還是存在決定意識，以前我不愿意跟你談改革的事，那是因為我們那時候還沒有動呢。但不是說我們當時沒有改革的思路，我要是把我的思路給你說了，你再報道出去，這不合時宜。我們現在已經動起來了，而且有了實際效果。

《商務周刊》：那么現在改革的難點是什么？

袁國利：最大的難點還是我們的體制改革沒有到位，我們還是沒有打破舊有利益格局。我想說的是，第一，改革肯定是漸變的；第二，我們肯定要往前走，我們將越改越深入。至于改革到什么程度，我還沒有做，所以我現在照樣不想說。

《商務周刊》：快遞業是競爭性行業，您認為國企是否應該退出？

袁國利：一些人總是在談，競爭性行業里國企應該完全退出來。我覺得他們是在片面地理解問題。在這個行業里，EMS已經是龍頭地位，盡管我們有自己的缺點，但我們不是一團糟，我們有信心繼續保持中國快遞業領軍企業的地位。

對于快遞業的同行和朋友們，特別是中國的快遞企業，我覺得他們也希望我們留在這個行業里。今年各個省都在成立快遞協會，會長都是選舉出來的，絕大部分的會長都是各個省郵政的人士。

我覺得只要我們是被認可的，就是合理的。我們已經占據了這么多的市場份額，為什么要退出來呢？如果說一些國企占據的份額小，而且因為國企的弊端影響了行業的發展，那么我覺得才有必要做出調整。我覺得多種經濟發展形態應該都允許存在，而且都有所發展，這樣才能夠把行業做好，并且形成中國的民族企業龍頭和脊梁。

《商務周刊》：在您看來，經過這么多年的國企改革，留下來的這些國企發生了怎樣的變化，呈現出什么新的生命力和競爭能力？還需要哪些新的變化，才能持續地保持競爭能力？

袁國利：我不是學者，我對這方面沒有很好的研究，不好亂說。我是實踐型的人，我個人覺得適者生存，這跟企業性質沒有關系。作為國家機器的相關部委和學者，不應該對國企喪失信心，要對國企給予一些幫助，國企遇到的問題比任何企業都多得多，也解決起來難度大得多。

這些年國企不斷的改革，也證明了國企是有活力的。一些很微小的改革都能煥發企業的活力，這就說明國企能夠做好。改的比較徹底的國有企業，很多都上市了，成為按照規范的企業制度運營的企業，都走的很好。國企改掉了束縛后就有了活力，到現在為止，國企在國民經濟當中也還是主導地位。

前一段我聽國資委的一位副主任說，央企是個品牌，國外很多企業都很看重中國的央企，也愿意跟他們合作。改革開放這么深入了，能夠存活下來的央企，是有充分的生命力的，不成功的，該退的都退了。

《商務周刊》：您覺得中國哪幾家國企可以被稱為新國企？

袁國利：我個人覺得中石化不錯，它跟中國郵政有點類似，都處在自然壟斷的行業。中石化的思維意識特別好，市場拓展能力、服務意識、市場意識和品牌建設做的都很好。電信行業里的中國移動也不錯，能夠給人一種活力，不是市場推著它跑，而是它帶著市場走。

《商務周刊》：EMS的改革給人的感覺是小心翼翼，您準備把那些硬骨頭留給繼任者嗎？

袁國利：人都是置身于現實之中的，你現在讓我唱高調，我也可以說我不做“短平快”的事情。這次“十七大”之所以提出從未來和持續發展出發，就是因為有大量這樣的問題存在。

我也不說我現在就沒有這樣的問題，但是我還是盡力為EMS長遠發展做一些基礎的事情，包括改革。其實，要是不改革，我就做發展我很輕松。對于改革，步子怎么走，第一步怎么走，今后怎么走，現在的設計不要為以后的設計留下很多的麻煩，這些問題我都會考慮。

但是我也是人，我不可能不考慮我在任時候的成績，而讓自己做的一團糟。我只能說，誰都希望EMS這個品牌越做越好。

《商務周刊》：您有沒有想過，自己現在所推出的改革措施存在問題？

袁國利：改革本身就是一種探索，肯定有走錯的路，但是只要大的方向沒有錯就行。中間的環節和措施有些是過渡性的不得已而為之的，但當我們回頭看時，或許會覺得這種過渡是正確的。

改革的路，只要大方向對，就不怕喝水和犯錯誤。有些錯誤是必須要犯的，而且不是完全能夠回避的了的。國企的改革可能碰到的問題更多，尤其是郵政這樣的百年老企業和網絡型企業，改革起來跟一般的國企真的不一樣。

《商務周刊》：這一年的改革，有沒有意料之外的困難？

袁國利：我覺得我們這次改革的推進，大家的積極性很高，這點比意料的要好。當然這里面也有一個原因，我們這次改革只是一個初步改革，并沒有動利益格局，所以改革的推進，大家還是接受的。

但是，碰到深層次問題時，比如建立損益核算，已經動到了財務體系。要想獲得相對清晰的界面成本，就會越來越會動到深層次的問題，推進起來也會不太徹底。這也是我們這種老企業帶來的問題。而且隨著下一步的再改革，這些問題會更突出，改革越往下走越難。

我們分步實施改革，是挑了一個最容易做的方式，從市縣一體化的改革入手。讓大家明白和接受改革，明白由巴掌變成拳頭，往外打會更有力。

改革是會對發展有一定影響的。為此，我們在經營模式和營銷體系的建設上都做了大量工作，確保了改革的成果，讓我們付出了少量的發展代價獲得了大量的改革成果。比如，我們在北京局搞網格化營銷和區域團隊營銷，把北京市劃分為幾個網格，每個格子里有個團隊，叫做區域全覆蓋、客戶全觸及和市場全掌握。

《商務周刊》：您如何理解“新國企”的概念？在您看來，EMS變成什么樣才算是一家新國企？

袁國利：新國企，最起碼的一點是要建立有現代企業制度。但是我覺得具體到一個企業來說，現代企業制度有很大的不同，具體到中國郵政，這種區別更大。

郵政和別的企業不一樣，它本身承擔了社會責任，但是作為企業又要追求利潤的最大化。盡管郵政在提供普遍服務的時候，國家會給一些補貼，但郵政終究是要不斷發展自己，開發新的既是社會需要的又是經濟發展需要的業務，并且這些業務要能夠贏利。

對EMS來說，界定清晰成本和損益的界面最為重要。現在我們有了重點城市的損益核算，今后要讓各個產品的界面越來越清晰。

我們國家郵政局劉安東局長說過，凡是能夠算清楚賬的業務就是好業務。所以，我們建立的內部運轉的機制要更靈敏，對下面的指揮調度和對網絡運行質量的監控，以及對市場的了解都應該更靈敏。以前我們直接接觸市場和經營比較少，現在要改變。現在客戶也發生了變化，要跟總部談業務、簽訂合作。

另外，中國郵政將來也會走業務整合道路。現在是按照三大板塊整合，即速遞、金融和物流板塊的整合，讓提供給社會和客戶的業務層次更加清楚。