全球公司是趕考者，不是布道者

《商務(wù)周刊》：與傳統(tǒng)跨國(guó)公司相比，全球公司淡化了母公司以及地理總部的概念，這是否首先意味著原有組織形態(tài)的顛覆？

吳伯凡：“全球公司”是很新的概念，還只是一種理想類型，這個(gè)概念能不能被企業(yè)和管理學(xué)界普遍接受還很難說，但是這個(gè)概念所描述的趨勢(shì)和指向的圖景大家都可以感覺到。國(guó)際上現(xiàn)在對(duì)未來的公司有一種提法叫“一個(gè)共同創(chuàng)新的社區(qū)整合者”，過去公司是一種“產(chǎn)品提供中心”，這種變化里面也包含所謂全球公司的形態(tài)。但它不是一個(gè)突然發(fā)生的過程，而是一種漸變，所以徹底的顛覆是不大可能的。

網(wǎng)絡(luò)時(shí)代物流、信息流和人才在全球范圍內(nèi)的自由流動(dòng)，必然會(huì)改變公司的組織形態(tài)。管理學(xué)上講“帝國(guó)制”到“聯(lián)邦制”的轉(zhuǎn)變，過去跨國(guó)公司有點(diǎn)像一個(gè)帝國(guó)，把一個(gè)區(qū)域當(dāng)成輸出資本的市場(chǎng)和獲取資源的產(chǎn)地，是跨國(guó)公司的一種延伸。全球公司與傳統(tǒng)跨國(guó)公司最大的區(qū)別就是沒有母公司的概念了，過去跨國(guó)公司把產(chǎn)品賣到中國(guó)來，中國(guó)是一個(gè)下游的地位，但現(xiàn)在很難區(qū)分上下游了，金字塔式的結(jié)構(gòu)會(huì)瓦解。如果今天一個(gè)跨國(guó)公司來中國(guó)還是布道者的姿態(tài)，而不是來趕考，一定是會(huì)失敗的，美國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的過程就是證明。

最近有一本書叫《海星與蜘蛛》，全球公司實(shí)際是一種海星式組織，類似于計(jì)算機(jī)術(shù)語(yǔ)上的分布式計(jì)算。相對(duì)于中央控制式計(jì)算，分布式計(jì)算在任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都可以成為一個(gè)中心。過去母公司和分公司之間有從屬關(guān)系，現(xiàn)在全球公司不是簡(jiǎn)單的自上而下的金字塔結(jié)構(gòu)。通信技術(shù)的發(fā)展，使得其基礎(chǔ)之上的物流和信息流可以在全球通暢的流動(dòng)，必然要求企業(yè)順應(yīng)這一外部條件，在內(nèi)部實(shí)行較大的戰(zhàn)略彈性和戰(zhàn)略包容度，這就是所謂“聯(lián)邦制”。但它又不是各自為政、軍閥割據(jù)的狀態(tài)，一定還是有整體協(xié)調(diào)的，不然不成其為一家公司，就像聯(lián)邦制的統(tǒng)一憲政一樣。

《商務(wù)周刊》：全球公司能夠迅速有效地將其產(chǎn)品、資金和人才配置到全球范圍內(nèi)最需要的地區(qū)，從管理學(xué)上講，這種快速靈活的資源配置能力源于哪里？

吳伯凡：分布在全球各區(qū)域的公司要有全能作戰(zhàn)的能力，要在一個(gè)區(qū)域獨(dú)立發(fā)展起來，獲取當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求的渠道和能力，對(duì)復(fù)雜需求鏈條的發(fā)現(xiàn)、甄別、分類和反應(yīng)能力，是最重要的素質(zhì)。它首先要讓本地客戶滿意，而不是克隆母公司的某種模式。

從能力形成的角度，組織形態(tài)決定組織能力。德魯克說過公司的形態(tài)最初是“棒球”模式，每個(gè)人在固定職能位置上各司其職，后來發(fā)展到“足球”模式，每個(gè)人的功能和位置有了一定的彈性，再后來變成“網(wǎng)球雙打”模式，位置和角色更加靈活，是基于信息共享的一種協(xié)作模式。還有一個(gè)形象的比喻是“煙囪”式和“下水道”式組織結(jié)構(gòu)，過去大公司內(nèi)的事業(yè)部像煙囪一樣，自下而上條塊分割，各自忙著自己的事情，之間的溝通協(xié)調(diào)很費(fèi)勁。在無個(gè)性化產(chǎn)品時(shí)代，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)可能更大，因?yàn)樗叨葘I(yè)化會(huì)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，但一旦涉及到個(gè)性化的、生命周期越來越短的、需要隨時(shí)調(diào)整變化的產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)就會(huì)帶來很大的問題，這時(shí)候它就會(huì)被另外一種“下水道”式組織結(jié)構(gòu)替代，橫向連接的下水管道式組織可以根據(jù)客戶需求迅速組織協(xié)調(diào)，形成非常靈活的以項(xiàng)目為中心的組織。

對(duì)于現(xiàn)在的跨國(guó)公司而言，公司內(nèi)外部之間的邊界正在變得模糊。以戴爾為例，它的虛擬整合能力非常強(qiáng)，由于采購(gòu)量非常集中，它對(duì)供應(yīng)商的研發(fā)方向具有重大影響力。雖然產(chǎn)權(quán)上沒有關(guān)系，但供應(yīng)商實(shí)際成為戴爾的一個(gè)職能部門。在整個(gè)供應(yīng)鏈中，它獲得了比別人更多的客戶需求信息，盡管它連倉(cāng)庫(kù)都沒有，是一家典型的“輕資產(chǎn)”公司，但由于它具有虛擬整合能力，從這個(gè)意義上講，戴爾某種程度也是一種全球公司。

《商務(wù)周刊》：全球公司面對(duì)的最大挑戰(zhàn)會(huì)是什么？

吳伯凡：一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)將是跨文化溝通和管理的問題。就是在同一種文化中，信息失真和誤讀也是一個(gè)古老的難題，在越來越虛擬的全球公司，與從未謀面的同事交流將非常普遍，如何確保整個(gè)數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)不至紊亂，是很大的難題。

《商務(wù)周刊》：跨國(guó)公司轉(zhuǎn)向全球公司這一趨勢(shì)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示是什么？

吳伯凡：最大的一個(gè)啟發(fā)就是區(qū)域壁壘和行業(yè)壁壘都會(huì)逐漸消失，產(chǎn)品和服務(wù)可流動(dòng)性高的行業(yè)，無重化產(chǎn)品和可比特化的產(chǎn)品行業(yè)最有可能出現(xiàn)全球公司，比如軟件、音樂、時(shí)尚產(chǎn)品等。過去是隔行如隔山，現(xiàn)在這道山?jīng)]了，世界上最大的數(shù)碼相機(jī)生產(chǎn)商已經(jīng)不是佳能或尼康，而是諾基亞，這就是管理學(xué)上的“極限競(jìng)爭(zhēng)”。中國(guó)企業(yè)要從全球企業(yè)的思維和視角來看待自己面臨的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，關(guān)起門來稱王的時(shí)代已經(jīng)過去了，邊界和壁壘的觀念已經(jīng)過時(shí)了，要思考在無邊界、無壁壘、無障礙的情況下如何籌劃自己未來的競(jìng)爭(zhēng)力。

以中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化來說，如果不是以全球公司的眼光，而是以跨國(guó)公司的眼光走出去，以為憑借自己在母國(guó)的優(yōu)勢(shì)，可以輸出和延伸優(yōu)勢(shì)資源，到國(guó)外去復(fù)制成功，可能就不合時(shí)宜了，一定要有思維和世界觀上的改變。然后要從公司的結(jié)構(gòu)、激勵(lì)方式、決策權(quán)分配和信息傳遞方式四方面去塑造自己的全球公司基因。