美日韓企業領導力比較

在全球化的歷史變革中，適應能力和創新能力是企業生存發展的源動力。領導者應該從社會文化背景出發，以開放的心態適時地調整經營和管理戰略，不斷進行創新

在當今全球化的浪潮中，美國、日本、韓國的企業均取得了矚目的成就。這些成功充分反映了各自企業對全球化多變環境的適應能力。在動蕩變革的環境里，企業能夠發展的核心之一，在于企業領導者卓越的領導能力。研究不同國家企業的特性，我們可以清晰的看到以各民族文化為背景的領導力也有顯著不同。

● 美國、日本、韓國領導力的特點

美國企業領導力的特征是以結果和績效為導向，為實現組織的目標，建立起整套的評估體系，賞罰分明，是一種有效率的公平的領導模式。這種領導方式的背后，是美國文化中追求自由、崇尚個人英雄主義的體現。對美國企業的員工來說，一種公平而有效率的環境能夠最大限度的激發他們工作熱情，為實現個人的最大價值而努力。

以美國通用電氣（GE）公司為例，在杰克·韋爾奇的帶領下，公司營造了強調個人奮斗、以績效評估為導向的企業文化，并建立起“六西格瑪”為代表的一系列質量控制、績效評估體系。

日本企業領導力的特征是激發員工的歸屬感，發揮自下而上的團隊精神。與美國企業有很大不同，日本企業常常通過長期穩定的就業政策，讓員工愿意為公司的長遠目標積極努力，從而進一步發揮團隊精神和現場工人的智慧，發現問題、解決問題，提高企業的生產和管理效率，實現自下而上的領導方式。

以豐田汽車公司為例，領導者著眼于改進產品和服務質量，通過建立團隊合作的企業文化，打破部門間的障礙，鼓勵員工工作中相互學習，給員工人格的尊重和人性的關懷，消除他們對失去工作崗位的恐懼，實現了生產體系的質量高可靠性和管理體系的穩定性。

相比之下，韓國企業領導力的特征是注重創新和東西方領導方式的融合。韓國在文化背景上與中國、日本等東亞國家相似，在企業發展之初也自發形成了與日本類似的領導模式，比如鼓勵員工和諧，追求穩定就業，以及家長式的領導風格。但是隨著國際化發展，一批優秀的韓國企業也逐漸吸收了美國企業的領導方式，注重人才培養，強調績效管理。

在今年10月份的韓國之行中，我深切感受到以三星為代表的韓國企業的領導力變革。作為國際企業，三星從最早家族親情式的領導方式轉型到創新型的領導風格；從強調數量、執行、細節轉型到追求質量、速度、創新的工作流程；從穩健溫和的人力資源制度轉型到賞罰分明、績效至上的人才體系。這一系列變革，有效的推動了三星公司近年來強勁的全球化發展。

● 三國企業領導力的優劣比較

美國企業以績效為導向的領導模式，在當今瞬息萬變的商業社會里十分有效。一個公平、有效的工作環境，明確了員工的職責和任務，對員工的工作動力是一種極大的促進。但是這種以目標管理為導向的領導力嚴重阻礙了質量控制。根據戴明博士的觀點，由于信息不確定性，這種領導模式限制人們的視野，破壞企業文化，阻礙企業創新。員工為了完成目標，不得不機械地執行命令，導致員工頭腦僵化。過大的工作壓力，又造成員工之間的不信任，導致爭斗，破壞了企業的長期成長。

日本企業的領導模式，能夠激發員工的責任心，專注于企業的長期發展。這種領導力以東方的家長式文化背景為基礎，注重了整個體系的良性互動。但這一領導模式容易滋生官僚主義，企業生產效率得不到充分發揮，員工容易失去事業進取心。

韓國企業由于發展在美國、日本企業之后，因此對兩種領導模式有了很好的參考學習。正如上文所說，韓國企業領導力自身最大的特點就是勇于創新，和對東西方管理文化的結合。但在企業發展的不同階段，它們所體現出的領導力仍然有很大的局限性，企業文化的不確定性也會增加企業發展中的風險。

● 對中國企業的啟示

縱觀美、日、韓三國企業領導力的不同模式，我們能夠發現，對處于發展階段不同的企業，不同的領導模式發揮著不同的效果。我們不應該把幾種領導力形式對立，尤其是對中國社會這樣一種極為多元的文化底蘊，企業領導者必須結合自身的生產經營模式、員工的教育背景，以及企業在全球化產業鏈中的發展階段，采用更靈活的領導方式。更為重要的是，在全球化的歷史變革中，適應能力和創新能力是企業生存發展的源動力。領導者應該從社會文化背景出發，以開放的心態適時地調整經營和管理戰略，不斷創新，有效的實現企業短期生存和長期發展的有機結合。