美日韓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力比較

在全球化的歷史變革中，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是企業(yè)生存發(fā)展的源動力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從社會文化背景出發(fā)，以開放的心態(tài)適時(shí)地調(diào)整經(jīng)營和管理戰(zhàn)略，不斷進(jìn)行創(chuàng)新

在當(dāng)今全球化的浪潮中，美國、日本、韓國的企業(yè)均取得了矚目的成就。這些成功充分反映了各自企業(yè)對全球化多變環(huán)境的適應(yīng)能力。在動蕩變革的環(huán)境里，企業(yè)能夠發(fā)展的核心之一，在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力。研究不同國家企業(yè)的特性，我們可以清晰的看到以各民族文化為背景的領(lǐng)導(dǎo)力也有顯著不同。

● 美國、日本、韓國領(lǐng)導(dǎo)力的特點(diǎn)

美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的特征是以結(jié)果和績效為導(dǎo)向，為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，建立起整套的評估體系，賞罰分明，是一種有效率的公平的領(lǐng)導(dǎo)模式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式的背后，是美國文化中追求自由、崇尚個(gè)人英雄主義的體現(xiàn)。對美國企業(yè)的員工來說，一種公平而有效率的環(huán)境能夠最大限度的激發(fā)他們工作熱情，為實(shí)現(xiàn)個(gè)人的最大價(jià)值而努力。

以美國通用電氣（GE）公司為例，在杰克·韋爾奇的帶領(lǐng)下，公司營造了強(qiáng)調(diào)個(gè)人奮斗、以績效評估為導(dǎo)向的企業(yè)文化，并建立起“六西格瑪”為代表的一系列質(zhì)量控制、績效評估體系。

日本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的特征是激發(fā)員工的歸屬感，發(fā)揮自下而上的團(tuán)隊(duì)精神。與美國企業(yè)有很大不同，日本企業(yè)常常通過長期穩(wěn)定的就業(yè)政策，讓員工愿意為公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)積極努力，從而進(jìn)一步發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神和現(xiàn)場工人的智慧，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，提高企業(yè)的生產(chǎn)和管理效率，實(shí)現(xiàn)自下而上的領(lǐng)導(dǎo)方式。

以豐田汽車公司為例，領(lǐng)導(dǎo)者著眼于改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，通過建立團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化，打破部門間的障礙，鼓勵(lì)員工工作中相互學(xué)習(xí)，給員工人格的尊重和人性的關(guān)懷，消除他們對失去工作崗位的恐懼，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)體系的質(zhì)量高可靠性和管理體系的穩(wěn)定性。

相比之下，韓國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的特征是注重創(chuàng)新和東西方領(lǐng)導(dǎo)方式的融合。韓國在文化背景上與中國、日本等東亞國家相似，在企業(yè)發(fā)展之初也自發(fā)形成了與日本類似的領(lǐng)導(dǎo)模式，比如鼓勵(lì)員工和諧，追求穩(wěn)定就業(yè)，以及家長式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。但是隨著國際化發(fā)展，一批優(yōu)秀的韓國企業(yè)也逐漸吸收了美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)方式，注重人才培養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)績效管理。

在今年10月份的韓國之行中，我深切感受到以三星為代表的韓國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力變革。作為國際企業(yè)，三星從最早家族親情式的領(lǐng)導(dǎo)方式轉(zhuǎn)型到創(chuàng)新型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；從強(qiáng)調(diào)數(shù)量、執(zhí)行、細(xì)節(jié)轉(zhuǎn)型到追求質(zhì)量、速度、創(chuàng)新的工作流程；從穩(wěn)健溫和的人力資源制度轉(zhuǎn)型到賞罰分明、績效至上的人才體系。這一系列變革，有效的推動了三星公司近年來強(qiáng)勁的全球化發(fā)展。

● 三國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的優(yōu)劣比較

美國企業(yè)以績效為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)模式，在當(dāng)今瞬息萬變的商業(yè)社會里十分有效。一個(gè)公平、有效的工作環(huán)境，明確了員工的職責(zé)和任務(wù)，對員工的工作動力是一種極大的促進(jìn)。但是這種以目標(biāo)管理為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力嚴(yán)重阻礙了質(zhì)量控制。根據(jù)戴明博士的觀點(diǎn)，由于信息不確定性，這種領(lǐng)導(dǎo)模式限制人們的視野，破壞企業(yè)文化，阻礙企業(yè)創(chuàng)新。員工為了完成目標(biāo)，不得不機(jī)械地執(zhí)行命令，導(dǎo)致員工頭腦僵化。過大的工作壓力，又造成員工之間的不信任，導(dǎo)致爭斗，破壞了企業(yè)的長期成長。

日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)模式，能夠激發(fā)員工的責(zé)任心，專注于企業(yè)的長期發(fā)展。這種領(lǐng)導(dǎo)力以東方的家長式文化背景為基礎(chǔ)，注重了整個(gè)體系的良性互動。但這一領(lǐng)導(dǎo)模式容易滋生官僚主義，企業(yè)生產(chǎn)效率得不到充分發(fā)揮，員工容易失去事業(yè)進(jìn)取心。

韓國企業(yè)由于發(fā)展在美國、日本企業(yè)之后，因此對兩種領(lǐng)導(dǎo)模式有了很好的參考學(xué)習(xí)。正如上文所說，韓國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力自身最大的特點(diǎn)就是勇于創(chuàng)新，和對東西方管理文化的結(jié)合。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段，它們所體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)力仍然有很大的局限性，企業(yè)文化的不確定性也會增加企業(yè)發(fā)展中的風(fēng)險(xiǎn)。

● 對中國企業(yè)的啟示

縱觀美、日、韓三國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的不同模式，我們能夠發(fā)現(xiàn)，對處于發(fā)展階段不同的企業(yè)，不同的領(lǐng)導(dǎo)模式發(fā)揮著不同的效果。我們不應(yīng)該把幾種領(lǐng)導(dǎo)力形式對立，尤其是對中國社會這樣一種極為多元的文化底蘊(yùn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須結(jié)合自身的生產(chǎn)經(jīng)營模式、員工的教育背景，以及企業(yè)在全球化產(chǎn)業(yè)鏈中的發(fā)展階段，采用更靈活的領(lǐng)導(dǎo)方式。更為重要的是，在全球化的歷史變革中，適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力是企業(yè)生存發(fā)展的源動力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該從社會文化背景出發(fā)，以開放的心態(tài)適時(shí)地調(diào)整經(jīng)營和管理戰(zhàn)略，不斷創(chuàng)新，有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期生存和長期發(fā)展的有機(jī)結(jié)合。